管理咨询常用模型

1、管理咨询常用波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论 是国内还是国际，无论是提供产品还是提供效劳，竞争的规那么都包括在五种竞争力量内。这五种竞 争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购置者的 议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。新进入者竞争对手新进入者企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。b有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能 、服顾客研发等方面建立自己的核心 能力获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、手产量、功能 之间的竞争竞争优势供应商 影响行业内企业竞商的因

2、素差异、商标专有、转换判能力集中与平衡、信息复杂性代产争者的多样性、公司的风险、退出壁垒 等。I/、有：产业增加、固定存储4本钱顾客/附加价值周期性生产过剩、产品效劳的威胁替代品新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反响，而这样又 不可防止地需要公司投入相波特资五种竞争力量分析模型影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差异、商标专有、资本需求、分销渠 道、绝对本钱优势、政府政策、行业内企业的预期还击等。购置者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购置者力量的因素又：买方的集中程度相对于企

3、业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换本钱、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购置总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的鼓励。替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产 品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换本钱、客户对替代品的使用倾向。供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比 较少，或者改用其他原材料的转换本钱比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有：投入的差异、产

4、业中供方和企业的转换本钱、替代品投入的现状、 供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购置量的相关本钱、投入对本钱和特色的影 响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。SWOT分析模型“ SWOT 是Strength、Weakness Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、时机和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。S-优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；W-劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；O-时机：分析在目前的市场竞争态势下企业存在

5、的开展时机；T-挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。SWOT分析模型优势S弱点一W时机OSO战略WO战略发出优势、利用时机利用时机、克服弱点威胁TST战略WT战略利用优势、回避威胁减小弱点、回避威胁这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的理解和认 识根植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具，它可以用来对各种群体进行相应的分析，并且将分析进行比较。但是在很多情况下，人们的认识和理解可能不完全是事实。因此在使 用SWOT的模型过程中应该比较谨慎。 在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的方法来全面分 析企业的内外状况。战略地位与行

6、动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称 SPACE 矩阵主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素一一财务优势FS和竞争优势CA ;两个外部因素一一环境稳定性ES和产业优势IS。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。建立SPACE矩阵的步骤如下:+51选择构成财务优势FS 、竞争优势保守+3CA 、环境稳定性ES和产业优势IS的一组进取+1变量；2 对构成FS和IS

7、的各变量给予从+1 最差到+6 最好的评分值。而对构成ES和CA 的轴的各变量从-1 最好至U -6 最差的评分值；3 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和 ES各自的平均分数；4将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5 将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在 Y轴 上；标出X、Y数轴的交叉点；6自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取 的战略类型。SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型 的不同，SPACE矩阵的

8、轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债 能力、流动现金、流动资金等。SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量内部战略处理外部战略处理财务优势环境稳定性投资收益技术变化杠杆比率通货膨胀偿债能力需求变化性流动资金竞争产品的价格范围退出市场的方便性市场进入壁垒业务风险竞争压力价格需求弹性竞争优势产业优势市场份额增长潜力产品质量盈利能力产品生命周期财务稳定性用户忠诚度专有技术知识竞争能力利用率资源利用专有技术知识资本密集性对供应商和经销商的控制进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己 的内部优势

9、和外部时机选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前 向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。向量出现在保守象限意味着企业应该固守根本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市 场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型 战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。当向量出现在竞争象限时，说明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、 市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。SCP分析模型SCP structure、con duct、performa nee模型，分析

10、在行业或者企业收到外表冲击时，可能的战 略调整及行为变化。SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。外部冲击外部冲击k主要更是指行业结构c企业行为经营结果p家企业的产品和效劳的价格比其他公司低;行业结构：主要是指外部各种环境的cp化对企型所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、品需求的变化 细分市场的变化营销模型的变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革 等一系列变动。经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品本

11、钱、市场份额等方面的变化趋势。战略钟“战略钟是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询参谋提供 了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型假设不同企业的产品或效劳的适用性根本类似，那么，顾客购置时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因: 高 、1这附加值53集中的差异化混合a、有溢价b、无溢价客认为这家企业的产品和效劳具有更高的附加值。 差异化战略钟模型将产品 /效劳价格和产品 /效劳附加值综合在一起考虑， 企业实际上沿着以下 8 种途径 中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些那么可能导致企业的 失败。低价低值战略 ： 采用途径 1

12、的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或效劳的附加值的同时降低产品或效劳的价格。低 价 战 略 ：采用途径 2 的企业是建立企业竞争优势的典型途径， 即在降低产品或效劳的价格 的同时，包装产品或效劳的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也 降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以 下，或者顾客由于低价格难以对产品或效劳的质量水平做出准确的判断，那么 采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得 本钱领先地位。因此，这个途径实质上是本钱领先战略。差异化战略 ：采用途径 3 的企业以相同和略高于竞争对手的

13、价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和效劳来获得更多的市场份额，或者通过稍高的 价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功 能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如效劳质量、客户效劳、品 牌文化等来获得竞争优势。混 合 战 略： 采用途径 4 的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品 质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决 于是否有保持低价格策略的本钱根底，并且难以被模仿。集中差异化战略 ：采用途径 5 的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价 格为用户提供更高的产品和效劳的附

14、加值。但是采用这样的竞争策略意味着企 业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。高价撇脂战略： 采用途径 6、7、8 的企业一般都是处在垄断经营地位， 完全不考虑产品的本钱和产品或效劳队附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和效劳。否那么，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采 用这一策略的企业的地位。波士顿分析矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。高在矩阵坐标轴是的元所在市场的增长程度个象限中的企业处于且应用不同的方式加如何寻求其总体业务组金牛:在低增长市场低额的业务将甘咼明星3问题0金牛CO)瘦狗O市场份额低两个变

15、量分别是业务单和所占据的市场份额。每 本不同的现金流位置， 并 管理，这样就引申出公司 合。上具有相对高的市场份产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发士顿矩阵瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的 市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹 措资金。波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起

16、使 用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金 牛的奶来资助“企业的明星，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗 。但是这个矩阵的假设根底是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场份额的公司将是 本钱最低的生产者。这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多。GE行业吸引力矩阵这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力 和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位 和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来 确定对该业

17、务单位所采取的策略。市场吸引力对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有冋行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感也进入壁垒代品、市场竞争、供应商等;强 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社1O技术等。势、技术对于业务单位的实力或竞争地位，需因素地中争目前优势：市场份额位市场份额变化趋势盈持久性：本钱、后勤、营销、效劳、客户形象、在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，、相对价格地位等。匚 建立匚 保持 退岀那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。1选择性/收益GE行业吸引力矩阵2重组/收割2有风险/退出2再投资/领导地位5投资/增长6 目标增长通过确定业务单位在

18、矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：1投资建立地位；2通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；3放弃并退出市场。企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照开展中业务和已开展业 务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。三四规那么市场份额A优胜者一般是指市场占有率在 15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等 方面；参与者一般是指市场占有率介于5%15%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场 份额都非常低，通常小于 5 %。在有影响力的领先者之

19、中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的 竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：1) 在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察 的出动经验性结论。2) 市场份额小于最大竞争者的1/2 ,就不可能有效参与竞争。 这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞 争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。“三四规那么只是从经

20、验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规那么的意义 非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，本钱是市场份额的函数。倘假设两个竞争者拥有几乎相同 的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和本钱两个方面的增长；与所 付出的代价相比，得到的可能会更多。 但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的剧烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在长虹第一次降 价后，企业的本钱和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL那么紧随其后。经过几

21、次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优 势。价值链模型企业根底设施、无润种都对企业的相对本钱地位有所奉献，定了企业竞争优势的根底。价值链模型将一个企业的行为分解军为战略性关的价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源干企业在设计、牛产、营销、 交货等过程及辅助人力资源所进行的许多相互别离的活动，这些活动中许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争的。利 /润质上和技术上的且包括价值活动和利润。价值活动是市场营销效劳 价值链列示了总价值、生产经营界限清楚的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基

22、石。利润是总价值与从事各种内部后勤并外部后勤价值活动的总本钱之差。价值活动分为两大类：根本活动和辅助活动。根本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移 买方和售后效劳的各种活动。辅助活动是辅助根本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持根本活动。设计任何产业内竞争的各种根本活动有五种类型：内部后勤： 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调 度和向供应商退货。生产作业： 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维 护、检测等。外部后勤： 与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬

23、 运、送货车辆调度等。市场和营销： 与提供买方购置产品的方式和引导它们进行购置相关的各种活动，如广告、促销、 销售队伍、渠道建设等。服 务： 与提供效劳以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供 应等。在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种根本类型：采 购： 指购置用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括辅 助活动相关的购置行为，如研发设备的购置等。技术开发： 每项价值活动都包含着技术充分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体 现出来的技术。人力资源管理： 包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人 力

24、资源管理不仅对根本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。根底设施： 企业根底设施支撑了企业的价值链条。对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：1) 是否可以在降低本钱的同时维持价值(收入)不变；2) 是否可以在提高价值的同时保持本钱不变；3 是否可以降低工序投入的同时有保持本钱收入不变；4 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。价值链的框架是将链条从根底材料到最终用户分解为独立工序，以理解本钱行为和差异来源。 通过分析每道工序系统的本钱、收入和价值，业务部门可以获得本钱差异、累计优势。以下图

25、为复印 机生产企业的价值链。企业根底设施人力资源管理价值链旦建立起来，招聘会非常有助于准确地分析价值链各个环.用不仅仅局限值链联盟的趋环节，如研发仃，该于企业I元件设计内部。随着互联网的应用禾招聘及，竞争的日益剧烈自动化I、I 一 、I招聘I效劳手册、势也越来越明装线。企业更加关心息己统心能力的建護和开展和程序展整个价值链中一个系统丄、器设计、检测 I开发 I销售支持、设生产、物流等环节。程序、能源管I理ROS/RM；八十1原材料、能|计算机服|中介服|运输效劳|一 |I 备用件I源、物资供 |务、运输|务、物资|S Return Of、S零es/Relative Market Share供应

26、矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵,木购Ros/rm主要是用来分在市场上的销业务单元或产析企搬运不同业务单元或产品的开展战略。 售额检查与其在市场中的相对份额成正部件检查I调节和检测 |装运。这个模型认为备用件系某个业务单元或产 比，并且该业务单元或誉 品为交运业所提设备的销售回报就应该越高。:销售队伍； 企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回如以下图，报也在一个内部后勤内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销其他度、风格、员工远远:和共同的价值观被认软件和硬件同样重要。要素硬件不够的共同的价值观售回报或相对市场份额降低，那复企

27、机就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务 单元麦肯技能说略、共同的价值观等。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动方案是 战略执行过程中发生失误。因此，战略只是其中的一个要素。战略ROS/RMS矩阵制度战略 战略是企业根据内外环境及可取得的资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的开展, 对企业开展目标、到达目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中表达，是一系列战 略决策的结果，同时又是制定企业规划和方案的根底。结构战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存在根底，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信

28、息等组织要 素的有效排列组合方式。组织结构就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众 多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施效劳 的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。制度企业的开展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体表达。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要防止背离战略的制度出现。软件要素风格一个企业的管理风格与它的企业领导人的性格和作风密切相关，也和企业的企业文化密不可分。在企业外部环境不断变化的竞争环境下，企业具有变革的精神是非常重要的。共同的价值观由于战略是企业开展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略 研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的