全面预算管理要素框架及其基本目标

1、全面预算管理要素框架及其基本目标（作者 :_单位 : _ 邮编 : _ ）【摘要】 本文从程序角度提出全面预算管理的五要素框架：目标、组织、编制、执行与控制、分析与考核，以期深化全面预算管理的理论研究和实践应用。指出预算管理实践中的一系列“动作变形” 在根源上与其目标定位欠妥有关 （如成本费用控制观），全面预算管理可以作为联结战略与计划、联结战略与执行的工具。【关键词】全面预算管理；要素；基本目标；企业战略；作业管理一、全面预算管理的五要素框架管理有要素说，会计有要素说，内部控制有要素说，平衡计分卡的四维度指标似也可理解为四要素， 我国现行企业财务通则似亦有财务管理要素之说。在相关理论认识以及

2、实践感受的基础上，本文尝试提出全面预算管理的五要素框架：目标，组织，编制，执行与控制，分析与考核。 上述要素不是从预算内容而是从预算管理的程序角度进行界定。 对于其它的重要预算作业环节则做如下处理： 一是预算审核、预算批准两个环节并入编制要素； 二是预算控制与预算执行两者密不可分，合并为一个要素；三是预算调整并入预算执行要素；四是预算分析与预算考核合并为一个要素， 预算分析某种意义上说也是一种考核和评价， 只是人们通常理解的考核是与分配、 与钱有关的事；五是预算管理中通常要涉及的分级授权机制， 并入预算执行与控制；六是预算管理特别是大型企业的预算管理离不开信息系统的支持。信息管理非常重要，例如

3、，现行企业财务通则将“信息管理”作为财务管理要素之一， 但笔者觉得信息管理可以考虑并入预算分析要素。因此，要素不合适太多什么都重要， 往往变成什么都不重要。关于预算内容的分类， 好象不存在一致的标准说法， 类似“经营预算（业务预算）、资本预算、财务预算”的划分都可以接受。但不管采用何种方式划分预算的实体内容， 预算内容都可与上述从程序角度界定的预算五要素构成“经”和“纬”的纵横二维关系。法律上有实体和程序之分， 我国法律体系在过去有重实体轻程序的倾向， 任何组织，不论大小，制度规范都宜实体、 程序并重，有时甚至是程序重于实体， 微观企业的制度规范亦是如此。 纵观企业预算管理的理论研究和实践应用

4、， 明显也存在重实体轻程序之嫌， 因此，希望上述的要素框架能在一定程度上弥补预算管理程序研究的不足，但愿不会矫枉过正。全面预算管理从来不缺乏批评的声音， 预算管理作为自然的管理工具，正如一把刀，可以用来砍柴，也可以用来砍人，关键在于是基于什么目的使用它以及如何使用它。 上述从程序角度提出预算管理的五要素框架，是希望预算管理的理论研究能更系统、更深入、更具体一些，从而更好、更有针对性地指导预算管理实践。二、预算管理的目标定位：成本费用控制VS支持企业战略预算审核会成为争“粮票”的“分钱会” ，是预算管理实践中并不鲜见的情形。出现类似的状况，不管是何原因，对预算管理的目标定位欠清晰是重要根源。那么

5、，究竟什么是预算管理的目标？是通常理解的成本费用控制吗？不妨看看实践的情形。 在成本费用控制观指导下的预算管理实践，预算管理往往成了片面的、 狭隘的控制手段，并且经常是“严格控制”的手段不做则已，要做就做到极致，搞不清楚我国的企业从什么时候开始养成了这种良好习惯。于是，在“严格控制”的指导思想下，预算管理开始了它一系列的“动作变形”，如编制环节：搞点“预算松弛” 的事肯定是必要的，谁教你审核预算时一定要砍一两刀呢；预算审核：“蒙你一点是应该的” ，否则对不住 “信息不对称”那样的伟大发现，有时预算审核过程就成了有关各方斗智斗勇的博弈过程，成了“砍一刀，而后加一点，其实谁也不知道该花多少”的数字

6、游戏；预算执行：所有预算内的项目都是该花的，只有应该没有不该，当然花钱其实也是挺辛苦的，因为花钱就要做事，可如果不把预算内的钱辛苦地花完，来年的预算就不好办了；预算控制：财务部门痛苦不堪，因为 “严格控制成本费用”的主要职责经常莫名其妙地落在了 部 的 上， 部 有 要 斗在第一 去充当“ 价 价”、“干毛巾 出水”的不恰当角色； 算分析： 算符合率成了不自欺但欺人的没有意 的数字； 算考核： 与 算 行差异直接挂 的机制往往 致“ 撒 者 ” ，同 不 意地 化了 算松弛 向笔者无意要把所有 些都 咎于 算管理的成本控制 ，但片面的成本 用控制 无疑是 些 象的一个重要根源。并且，在成本 用

7、控制 下， 算管理有 演化成了 性的控制体系，而企 不同于外部 境相 定的事 和政府部 ，企 所 的市 境在不断 化，断无可能适 缺乏柔性的 算控制机制，于是，出 上述一系列“ 作 形”并不足 奇。从 践 察看，在成本 用控制 指 下的 算管理 践， 要么是流于形式或自然地寿 正寝，要么是 作 自 的古 增加一个生 的 践注解。因此， 算管理的目 不 在于控制成本 用 可以帮助企 其它具体目 ， 但 算管理的基本目 是支持企 其 略。 些年来， 略的 似乎被搞得 于高深莫 ，神乎其神，什么 海 略，或 有什么 海、黄海的，不一而足，以至于很多人 以理解什么是 略，更 理解 算管理支持 略 。于

8、是，有必要先 略的理解。 略其 就是解决一个核心 盈利模式！也就是做什么去 ，即 来 金流增量的 。 略、盈利模式不在 海上， 不在 海中，也不在等身 高的 略教科 上，而在市 中，在企 家的 子里 、 造、 持、 展盈利模式是企业家才能的核心。 因此，全面预算管理不可能去替代企业的战略，但可以也应当支持企业实现其盈利模式。预算管理如何支持企业的盈利模式呢？从作业管理的角度看，企业是一系列作业的集合，进一步从性质上看，企业的作业大体可以分为两类：盈利作业（例如技术、营销、采购、制造作业）与辅助作业（例如人力资源管理、财务管理与会计服务、 行政办公服务）。企业实现盈利模式，获取现金流增量，离不开

9、盈利作业，也离不开必要的辅助作业。作业有主次之分，有重要和不重要之分，有增值和不增值之分，但毫无疑问，任何作业都需要消耗资源，都需要管理。预算管理要实现财务资源对作业活动的配置，要为作业活动配置资源，就必须进行作业计划、作业规划这是作业管理的源头，于是，预算管理便联结了战略与作业计划。 另一方面，预算的执行与控制联结了战略与作业的执行。可见，预算管理尽管具有管理控制职能，但重心在管理，而不是控制，更不是片面、狭隘的控制，其本质是经营、管理作业活动的计划。 计划是管理的首要职能， 计划赶不上变化不等于不可以计划，作了计划不等于不可以改变计划赶不上环境变化，并不能成为预算无用论的论据。预算管理与战

10、略、作业的关系大致可简单表达如下： 战略盈利模式作业计划、 作业规划及其资源配置（预算编制）执行、控制作业活动（预算执行与控制）评估、改进作业（预算分析与考核） 。有人说，平衡计分卡是联结战略与执行的桥梁， 笔者认为，全面预算管理同样可以作为联结战略与计划和执行的工具。 管理工具本身并无高低优劣之分， 真正用好是根本用剑的未必就一定搞定用刀的，用刀的未必就搞不定用剑的！并且，刀剑之间、管理工具之间有时还可能具备兼容性。 把全面预算管理与广受推崇的平衡计分卡相提并论，一定有很多人不会同意，这或许与不少人狭隘理解、不太恰当地应用预算管理有关，也或许与不时喜新厌旧的人性弱点有关。其实，新的未必都好，也未必一定就比旧的先进，旧的、老的未必不好，也未必就比新的落后， 中国企业大可不必追赶管理工具的时髦风尚。在上述战略预算观的指导下， 全面预算管理的任务有： 联结企业战略与计划和执行；合理规划企业的经营、管理作业活动；优化企业资源配置； 强化作业活动执行的过程管理； 实现资源使用的过程监督；提供有效预算管理会计信息，支持企业经营管理决策；完善企业绩效管理机制。控制成本费用是水到渠成的事，是自然的事，不是全