总市场潜量的估计方法

1、一、总市场潜量的估计方法1、总市场潜量的估计方法（最高市场需求）可用公式估算：Q=npq其中Q：总市场潜量；n：假定条件下，在特定的产品/市场上的购买者数量；p：单位产品平均价格；q：每个购买者的平均购买量。采用上述方法估算总市场潜量，较难把握的因素是n，一般的做法是先从总人口着眼，而且要从中排除那些显然不会购买的人，然后进一步对余下的“可能的购买者”加以分析。有时要从不同角度进行综合分析，但一般会以某一二个方面为主，如从消费者的文化特性，或从消费者的收入水平着眼等。然后从中再进一步进行剔除，最后剩下那些“最有可能的购买者”。例如眼镜行业的连锁店，则主要注意患有近视老花等眼疾的人数，同时考虑一

2、些需佩戴装饰性眼镜的人数。2、区域市场潜量的估量方法连锁店要选择比较理想的区域设立分店，同时也有一个有效地在各区域分配营销预算的要求，因而必须估量不同地区的市场潜量。估量消费品的区域市场潜量的公式表示为： Bi=0.5yj0.3ri0.2pi式中Bi：i 地区占全国购买力的百分比；yi：i 地区个人可支配收占全国的百分比；ri：i 地区占全国零售额的百分比；pi：i地区占全国人口的百分比。式中三个系数是依据一定时期的实际情况而测算并确定的，在实际操作中，可能要进行适当的调整。当估量某些以家庭为消费单位的消费品的市场潜量时，则需将pi替换为hi，即：Bi=0.5yj0.3ri0.2hi这里的hi

3、是I地区家庭数目占全国家庭的百分比。在实践中，情况可能会复杂些，有时需要相应地加入其它一些因素，如竞争因素、季节差异因素、地区特征因素等。上述两种市场潜量的预算方法，主要适用筹建大型的，带有一定区域垄断的行业中的连锁经营体系，而且对经营者自身的要求和社会统计现状等方面的要求较高。就一般的连锁经营企业来讲，研究自己的市场定位，主要应抓住以下几个环节（1）分析市场空间组织连锁经营体系的经营者应当时刻关注周围市场的环境变化，及时分析市场机会与市场威胁。影响连锁经营发展的市场环境可分为微观经营环境和宏观经营环境两方面。前者主要指顾客群体、竞争对手、企业自身和供货商等因素；后者主要包括一个国家，一个地区

4、的经济水平与形势、技术水平、政治法律和社会文化等因素。只有从微观和宏观两个层次，对自己所面临的经营环境作出认真细致的分析研究，才有可能为自己即将构建的连锁经营体系作出一个相对准确的市场定位。在实际生活中，企业的宏观经营环境和微观经营环境是相互影响、互为作用的，就组织连锁经营体系来讲，其外部经营环境的变化主要是通过各种微观因素的变化而体现出来的。所以应当侧重于对微观经营环境进行深入细致的分析研究。（2）分析服务对象顾客是连锁企业永恒的“上帝”、服务的对象。顾客的消费需求，是连锁企业生存发展的基础。不同的顾客即不同的服务对象有不同的消费需求。因此，连锁企业如果要争取能够适应、以至于引导顾客消费需求

5、的变化，就必须认真研究服务对象不同的消费需求，包括一定时空范围内的消费规模、消费层次、消费习惯、消费水平、消费趋势等。再进一步分析，消费规模有大与小，消费习惯有一般、特殊、风俗之分，消费变化趋势有求方便、求完美、求新奇、求刺激等。这就需要连锁经营企业的策划者从各自不同的行业特点出发，对自己的顾客作认真细致的观察分析。假如你是准备筹建快餐连锁企业，就应当认识到随着人们工作与生活节奏的加快，从整体上来讲，对快餐业的需求规模会日趋加大，但同时又要认识到快餐业的服务对象又主要是工薪阶层，消费水平以中低档为主，你将创办的快餐连锁店必须满足顾客的方便、廉价、清洁、卫生的消费愿望。（3）分析企业自身主要是分

6、析你准备创办的连锁经营体系的服务内容、服务特色及服务区域。服务内容主要包括具体的经营范围及服务内容。经营性行业即零售业中的连锁店，就是指可以为顾客提供哪些商品；服务业中的连锁店，就是指可以为顾客提供哪些服务项目及服务特色。有条件的连锁企业，可以在主营商品零售的同时，兼营快餐、娱乐、修理、休闲服务，即提供全方位的立体服务。服务特色则是指为顾客提供商品的价格、服务手段、陈列形式等营销与服务的手段。例如通过广告宣传攻势，在广大消费者心目中逐步树立连锁企业的声誉及所经营商品的品牌形象；通过实行季节差价、批零差价以及折价酬宾等多种价格策略，以及组织开展现场示范销售、组织销售、售后服务、发行贵宾金卡等吸引

7、顾客。服务区域则是指本连锁企业服务空间范围的确立。具体需要研究服务社会的选择及服务辐射半径的确定，以及服务区域的延伸扩大。如所经营的属于生产资料，与工业生产消费紧密相关的，庆选择在工业企业集中的区域；与人们日常生活紧密相关的生活用品连锁企业，应选择在闹市区域或居民新村集中区。而且，对机关报建成或正在建设中的居民集中区域，应选择以建材、装饰、家俱、厨房用具、日用杂品等需要更新和经常性消费的行业组织连锁经营；而对城市老住宅区，组织连锁经营庆侧重于特色、传统商品，各种层次的各类专业性商品。此外，选择连锁经营的区域还要注意研究区域内的环境变化，如交通状况、道路扩建、政府开发规划等，以避免因选取区域不当

8、而造成盲目投资。（4）分析竞争对手在任何一个行业组织连锁经营，都会遇到同行业其企业的竞争与影响。竞争对手，既有现实已存在的，还有正在筹建的、潜在的。所以构建连锁经营体系的策划者，必须能够识别出自己的竞争对手，时刻关注他们的经营动向，通过不断地增强自己企业对广大消费者吸引力，去增强自身的市场竞争能力。分析竞争对手需要具体化，特别要研究增强本企业对顾客购买决策的影响力。例如某一顾客带100元到商业区，即有100元购买力，他就需要决定做哪些活动，是购买食品还是购买服装，或是书籍，这就是消费欲望；当他决定购买食品，就要具体决定是购买主食，还是购买副食，这就是消费的产品类型；之后，他又要决定到什么样的商

9、店去购买，到具体哪一家商店去购买，就是看具体企业对消费者的吸引力与信赖度。因此，连锁企业的经营人员认真分析研究顾客消费决策过程的各个具体环节，比较本企业与竞争对手对顾客消费吸引力的大小对比情况，扬长避短，争取以高取胜，以新取胜，以特取胜，以优取胜，以多取胜，以价廉取胜，以优质便捷的服务取胜。总之，正如任何一种产品都无法满足所有顾客的消费需要一样，任何一家商店也不可以对所有顾客都能提供自自所需要的产品。因此，构建连锁企业必须有自己的顾客层次与群体，即要具体明确自己的目标顾客，并针对其消费特点制定出相应的市场战略和经营策略，最后确定自己的目标市场。一般来说，确定企业目标市场的过程，实际就是细分市场

10、过程，即将整个市场按不同划分变量，划分出不同的集合的过程。细分市场的主要变量因素有几个：（1）人口因素，包括年龄、性别、家庭、人数、职业、教育、宗教、流动人口比例等；（2）心理因素，包括社会阶层、生活方式与习惯、个性特点等；（3）收入因素，各收入层次的收入比例，各收入层次在整个社会现实购买力中所占份额。按照不同的市场变量因素去进一步细分市场，测估在不同市场特征下的分支市场构成，并对其过去、现在和将来的销售量进行评价，重点是评价每一个分支市场的销售潜量及可能的长期盈利水平，同时根据自己企业的经营实力和竞争状况，确定自己的最佳目标市场和相应的经营策略，就是所谓的“市场定位”。确定企业的经营策略市场

11、定位的巩固以及市场目标的实现，就必须有相应的企业经营策略。在市场经济条件下，要制定出好的经营策略，必须要有完善的市场经营观念，具体包括不断适应开拓市场的市场观念；顾客至上、服务第一的服务观念；争取实现最大最新最快满足消费的创新观念；科学成本核算，不断提高盈利水平的效益观念等。连锁企业只有在这些观念的指导下，才能围绕实现自己企业的市场目标，研究确定出自己具体的经营策略。当然不同具体行业的企业，具有不同的经营策略，不可能硬求千篇一律。一般来讲，作为商业零售行业的先进组织形式的连锁经营，其市场经营方面的共性问题都是需要研究解决，尤其是研究经营如何适应市场，又如何引导生立，以及连锁企业自己的物质技术装

12、备、创品牌、树立特色的具体策略等。坚持市场导向，做好经营引导生产工作是连锁企业必须掌握的基本经营策略。我国过去的传统观念是生产决定消费，在市场经济的条件下，这一观念已显得陈旧了。实现满足社会需求与获取经济效益的相统一，或者说通过满足广大消费者的消费需求去实现企业自身的经济效益，这是现代企业生产经营的唯一宗旨。因此，在现代经济生活中，无论是生产者还是消费者，都必须用市场引导经营，经营引导生产的新观念更新生产决定经营、决定消费的陈旧观念。随着社会和经济的不断发展，人民物质文化生活水平的不断提高，人们的消费需求从满足基本生活需要向满足休闲享受、文化娱乐、教育发展等多方位需求发展，连锁店必须紧跟上这一

13、消费需求的变化潮流。总之，社会消费的扩大和消费层次的提高，越来越显示出消费对生产、市场对经营的指导以至决定作用。坚持顾客至上的原则，经营要满足消费，这是连锁企业必须遵循的经营宗旨。由于社会消费已呈现多样化，多层次的趋势，决定了连锁经营对消费的满足也应当是全方位的。首先，经营要满足消费。这应表现在商品的合理组合上。按消费需求结构去组合所经营商品的结构，不仅可以提高商品整体上的市场适销率，还可以促进商店拓展商品经营的新领域。按照现代市场经营观念，商品的完整含义，除了具备能够满足人们的吃、穿、用的内在功能效用外，还应包括满足商品的外形、包装、文化背景，以及销售服务、安装维修等外在要求。而且，除商品的

14、自身特性外，还要注意商品的合理组合陈列。例如，热销和有特色的商品陈列在商场醒目的地方，所有商品的陈列要讲究艺术观感，体现商业文化特色。同时，相关商品要注意做到配套销售，如卖家用电器要配插座，卖皮革制品要配套专用清洗剂和上光剂等。其次，经营满足需要。这应表现在连锁商店的内部机构设置和物质技术装备能够方便连锁经营的需要。连锁店内部机构的设置要最大限度地发挥企业的促销能力，不仅要有负责日常销售的内设机构和人员，而且更要有负责了解与分析消费者需求变化的内设机构和人员，即要设立应有的市场调查、新商品开发、广告宣传、售后服务等机构。物质技术装备主要是提供消费者直接与所经营商品接触的陈列装置，如自选开架的货

15、架，供应冷冻商品的风柜、冰柜，以及为销售管理服务的自动缴款机、条码机、刷卡机、自动销货机（饮料机）等。这类装备，不仅能提高销售效率，而且还能改善购物环境、增强顾客对商品的计量、包装、质量等方面的信任程度。最后，经营满足消费需要应当表现在连锁商店既能满足目前经营需要，又要能够把握消费需求的变化趋势。这主要是指对市场变化的预测能力及其相庆的经营适应能力。例如，目前随顾客消费习惯的变化，人们到商店不仅是买东西的单一行为，而且是游玩、逛商场等休闲行为与购物行为相配套。所以为适应这一变化，许多商店都在店内设置饮料柜、休息座椅，并尽量美化店堂环境。更深一步说，随着全民文化水平和修养的提高，对商品的要求不仅

16、要适用，而且要追求文化欣赏、纪念价值等。所以，连锁商店必须发挥自己的优势，不断研究分析市场的变化趋势，逐步培育自己的企业文化氛围，创出自己的牌子，树立自己的经营文化特色。三、建立连锁经营的模范店单体店铺的成功是连锁经营组织整体成功的基础与保证；而开店准备工作做得如何，又是每个店铺生意兴隆的前提条件。连锁经营的开业准备，是一项十分复杂的系统工程，本书中许多内容都与此有关，诸如市场定位、网点布局、商品配送、店堂设施及商品陈列等等。为了给读者一个开店准备的全貌，我们不得不有一引起重复和交叉。这种重复和交叉，对于市场定位和网点布局来说，是具体化和实用化的过程；对于商品配送、店堂设施及商品陈列等项内容来

17、说，又是纲要化和提示化的过程。同时连锁经营的开店行为不是一次行为，而是一个重复的行为，通过模范店的建立，不断进行复制、因引，连锁经营的开店准备就转化为模范店的开店准备。模范店就像一个模具，对整体连锁组织的成功与失败影响极大。（一）模范店的市场定位随着市场竞争日趋激烈，商业竞争不仅依赖于规模，而目依赖于特色。连锁经营本身容易实现组织规模，但将组织规模转化为效益规模，需要源源不断地出售商品，实现这一要求的基石是店铺自身的特色化，而特色化需要由模范店的市场定位来完成。1、 地点定位店铺选址的一般方法，是根据店铺总体目标及市场竞争状况进行地点选择。但是，从我国目前的实际情况看，做法正好相反，许多企业常

18、常有了一块场地或铺面，有意将其改建为连锁经营店铺，诸如副食网点、粮店网点等，这样，就必须根据地址特征进行其他方面的定位选择。商圈分析是描述地址特征的基本方法。（1） 商圈确定如前所述，商圈是指商店吸引顾客的地理区域，即来店顾客所居住的地理范围。A. 商圈轴心点商圈轴心点是店铺所在的位置。因此店铺位置一旦确定，商圈轴心点就相应地得到确定。商圈轴心点的确定，表明连锁经营的店铺地点定位完成。例如，某一城市的副食品公司所属的零售网点，全在居民区之中独立地存在，就表明该公司连锁经营的地点定位为居民区；某一个时装名牌厂家，选定的模范店地址在城市中心商店群中，就表明该公司店铺地点定位于商业区。无论是商业区，

19、还是居民区，都需要对商圈轴心点（即店铺地点）环境进行具体描述。至少应包括3个内容；店铺所在街区情况、交通状况和具体位置图。B. 商圈半径点仅有圆心而无半径指标，圆是无法画出的。为了由地点定位繁衍出其他定位，必须通过半径标志，准确地画出各层商圈。即以店角位置为轴心，以习惯性的一定距离为半径，划出商圈。世界上习惯用的半径标准如表1-1-21所示表1-1-21 商圈划分标准表交通工具特征距离（半径）时间时速第一商圈第二商圈第三商圈徒步圈自行车圈汽车圈6001300m6000m10分10分10分4km8km40kmC. 商圈确定根据店铺位置的具体情况，对上述半径标准进行具体调整，最终描述出每个商圈的实

20、际标志与范围。对于地区性商店来说，核心商圈的顾客占55%70%；次级商圈占15%25%，其余为边缘商圈所占顾客比例数。对于居民区类店铺来说，常常没有边缘商圈的顾客。对于商业中心区类店铺来说，核心商业圈的顾客较少，次级和边缘商业圈的顾客较多。2、 商圈分析商圈分析，对于连锁经营的地点定位具有十分重要的意义。假如商圈分析在店址选择前进行，必然会对拟议中的店址进行综合评价，从而得出肯定或否定的结论。假如商圈分析在店址确定后进行，那么通过对已确定店址的详细分析和消费、竞争环境的研究，便可确定合理的目标市场。商圈分析包括8项主要内容： 人口密度，每平方公里多少人，占该地区第几位，画出有关图表。 人口职业

21、构成，一、二、三产业各占多大比例，用圆形比例图说明。 家庭规模，一共有多少户，平均每户有多少人。 男女性别比例。 人口年龄比例情况，各占百分之多少，画出比例图。 流动人口数，流动人口的来源及目的。 商圈内商店总数多少家，占全市的百分比。 每户平均收入多少元，年消费支出多少元，画出消费结构比例图3、 顾客定位近几年，特别是从1995开始，连锁经营企业越来越多，例如，北京市几乎每周都有新的连锁店铺开业。诸多的连锁企业要能生存下去，并取得理想的效益，必须有相对差异的目标市场。北京中国国际展览中心附近的几个居民区中，除了原有的朝阳百货大楼和燕丰商场外，又开业了百姓购物中心、万德万超市、燕丰分店，199

22、5年底新意达超市在万德万超市对面不远处落成，气势宏大的法国店牌家乐福（注册店牌为创益佳）也在国际展览中心启动，一个三级商业区不可能容纳如此多的同类型商店，顾客定位将成为他们渡河的跳板。（1） 顾客消费倾向分析仅对商圈内人口、收入、支出进行一般分析还不够，还必须具体分析顾客的消费倾向，从而选定连锁经营的目标市场。 消费者行为分析。包括顾客购买的动机、场地；购买的时间与次数；来店购买所用的交通工具。 消费意愿分析。包括了解顾客感兴趣的商品与服务；对未来商店有何期望；希望在该地建个何种类型的商店。 消费潜力分析。包括未来人口变化情况及人均收入变化情况。（2） 顾客定位决策根据商圈内消费倾向分析的结果

23、，进行具体的目标市场选择。 年龄特征，即专门定位于某一个年龄层，满足这一年龄层的需要，诸如儿童商店，老人商店和专门吸引年青人的迪斯科舞厅等。 职业特征，即专门定位于某一个职业阶层，诸如学者书店、大学生餐馆等。 收入特征，即专门定位于某一个收入阶层，诸如有的商店声称自己是为工薪阶层服务，有的则表白专门满足富有阶层的各种需要。 综合特征，即满足若干阶层人的日常生活需要。例如，各类超级市场和便利商店等。总之，有的商店是满足某一类顾客的全部需要，如儿童用品商店、老三届餐厅等；有的则是满足所有顾客的某一点的需要，如食品商店；还有的则是满足所有顾客的所有需要，如一次购足的特级市场和购物中心。4、 竞争定位

24、近年来，西方某些营销专家又提出了一种新的营销观念，即从以消费者为中心转移到以竞争者为中心，其理由是，各商家都以消费者为中心，店铺形象趋于一致，难以获得较高的市场占有率。反之，只要躲避或打败竞争对手，其市场占有率会大幅度提高。当然，过分强调以竞争者为中心，会陷入商战的误区，但竞争者分析不可否认地应成为开店前的必要准备工作，因为它是业态选择和形象定位的重要基础。（1） 竞争店分析竞争店分析主要立足于商圈范围内，重点是那些具有竞争相关性的店型。 店型确定彰的竞争环境分析如果连锁经营公司还没确定自身的业态，也没有相应的意向选择，那么对竞争店的分析就要着眼于商圈内的整体商店布局情况，考察各种业态的供求情

25、况或日商店饱和度情况。商圈商店饱和度可通过两种方法来计算。第一，每个零售店服务的人口数。如果商圈内该数字超过标准平均数，就意味未达到饱和；反之则认为实现了饱和。第二，每平方米销售面积的营业额。如果商圈内该数字超过标准平均数，就意味着未达到饱和；反之则认为实现了饱和。 店型确定后的竞争店分析如果连锁经营公司已有店型选择意向，就要进行直接竞争和间接竞争店的分析直接竞争店是指那些与待建店铺类型相同的店铺。例如，某公司拟定开一家超级市场，那么商圈范围内的超级市场就成为直接竞争店。间接竞争店是指那引起与待建店铺类型不同，但却经营着某些相同商品的店铺。例如，某公司拟开一家名牌时装专卖店，那么商圈范围内的百

26、货商店就属于间接竞争店。国外有些专家认为，快餐店也是超级市场的间接竞争店，种种迹象表明，去快餐店的人多了，去超级市场买食品的人就少了。无论是直接竞争店，还是间接竞争店，都需要列出竞争店情况表，进行详细的分析。格式见表1-1-22。竞争店营业面积目标顾客商品构成价格策略促销活动店堂陈列ABCDE另外，还要进行商圈饱和度分析。在竞争店分析的基础上，通过进一步的消费调查，预估商圈内顾客购买本店所经营商品类别的全部数额，并计算出商圈范围内经营同类商品的营业总面积，从而得出每平方米营业额，即为饱和指数。例如，某公司计划在某一地区开办一家服装专业店，场地租金每日每平方米10元，共200平方米。商圈范围内居

27、民每天用于服装用品的支出额为10万元，而各店经营服装的总营业面积为2000平方米（包括待建的200平方米）。饱和指数（服装每天每平方米营业额）=100000元=50元 2000假如服装纯利率为50%，那么每日每平方米利润额为25元，去除租金10元，净赚15元。仅从饱和度方面看，有一定的建店可行性。（2） 竞争定位有建店可行性，并不一定保证最终成功。竞争策略的选择是非常重要的。 独一无二定位独一无二定位是采取躲避性的竞争策略，即在商圈范围内选取一个空档行业，开办一家独特的商店。其有利方面是没有竞争对手，不利方面是市场容量有限。药店、书店连锁等常采用这种策略。实际上，此种开店策略是着眼于市场空白点

28、。 龙头老大定位龙头老大定位是采取攻击性的竞争策略，即在商圈范围内选取一个有广阔市场前景的行业，所办商店并不一定是空档，常常有人捷足先登，但凭借着自己实力可以使市场占有率名列前茅。其有利方面是市场容量大，容易形成专业店群，具有更大的集客力；不利方面是竞争较为激烈。例如，麦当劳餐厅开办并不有意躲避竞争对手，而是立足取得优势；当然也不是有意寻找竞争对手，除个别情况外，人们很难看到科当劳和肯德基毗邻。 借船出海定位借船出海定位是采取追随性的竞争策略，即在商圈范围内选取一个火爆的店型进行追随，凭借他人率先打开市场的气势，进行竞争性搭车，不求最高市场占有率，只求相对理想市场占有率。其有利方面是借他人之力

29、切入市场，费用较省，不利方面是市场优势受他人左右。上海荣华鸡即采取了追随肯德基的策略。（二）模范店的业态选择对于业态的选择是开店的前提条件，而且还在于它影响甚至决定着连锁经营的前途。一个缺乏生命力的业态，连锁的规模越大，失败的风险就越大。1、 百货商店与购物中心伴随着我国出现的连锁经营狂潮，不少企业决策者跃跃欲试，恨不能一夜之间将自己手中的店铺全部连锁起来。其中不乏百货商店和购物中心的经理们。然而，连锁经营并非是一座露天的金矿，谁随便挖上一铲，就能获得黄金万两；它也不是包医百病的营销先生，随便一引入，就能使濒临倒闭、走入低谷的企业起死回生。（1） 百货商店连锁经营局限性明显目前，我国打出百货商

30、店连锁旗号的不只一家企业；一些连锁经营管理方面权威书籍，也将国外某些百货商店集团划归为连锁经营的典范。这给人们造成一种错觉：百货商店非常适合连锁经营。实际上，百货商店实行连锁经营的局限性是非常明显的。 百货商店渐入成熟期。百货商店产生于19世纪中期，从产生至第一次世界大战（20世纪初期）是成长阶段；至第二次世界大战（20世纪中期）是成熟阶段；从20世纪四五十年代开始进入衰落阶段。按我国落后于西方国家50年推算，我国百货店在本世纪末下个世纪初走向衰落是不可避免的。20世纪70年代以后，西方各国纷纷出现大型百货商店倒闭现象。目前，拥有1000万人口的商业名都巴黎仅剩下十来家大型百货商店，并且仍未摆

31、脱衰落的风险。显然，我国大城市的百货商店已逐步进入成熟期，关门倒闭也不是个别现象了，未来发燕尾服可想而知。通过连锁来扩大繁衍百货店经营并非理想选择，何况投资于衰落行业是投资者的一大禁忌。 百货商店投资巨大。纵观世界各国的百货商店，尽管构成集团的数量众多，但连锁繁衍的并不普遍，投资巨大是重要原因之一。百货商店一般拥有自己的配送中心，因此不适合采用自愿连锁方式；百货商店特许经营难以对加盟店进行控制和管理，同时百货商店很难拥有专利性质的经营技术和管理方法，特许经营容易走入重牌子轻经营的误区；似乎直营店更适合百货商店连锁，但直营店特征为所有权统一，所有权统一要求集团自己进行建店投资，所需资金巨大，制约

32、了模范店的复制。百货商店有效的扩展方法是以股制形式，发展店铺数量，每个店铺可能是不同的股东，甚至是不相关的所有人。因此，西方有一位营销专家认为，百货商店一般不称为连锁，而称为分店。 百货商店已形成规模效益一家营业面积在2万平方米左右的百货商店，就已经等同于数十家超级市场和上百家便利商店的营业面积了，可以说已实现了规模效益，不必再通过连锁经营方式刻意追求其规模效益了。由于百货商店规模巨大，为避免自相残杀，决策者常常不在同一城市办若干家，这样就使统一配送成为泡影。布局分散的百货商店，不可能实行半军事化的连锁经营与管理，甚至连目标市场定位都可能是差异化的。当然，有人认为英国马莎集团是百货商店连锁经营

33、的典范。但它统一配送自我品牌的产品，这并不是任何一家百货商店都能做到的2、 专业商店与专卖商店专业商店和专卖商店是具有相同点又有区别点的零售业态形式，二者在连锁经营中都有一定的发展空间，但发展态势不尽相同，市场前景也显示出差异性。（1） 专业商店连锁经营前景广阔专业商店是指专门经营某一类，甚至某一种商品的商店。它不追求各类商品齐全，只追求某一类商品的齐全。在西方国家，专业商店已向大型化和连锁化发展。诸如，人们去一家家具店，能买齐所有需要的家具；人们去一家电器店，能买齐所有需要的家用电器；人们去一家服装店，如买不到满意的服装，在其他店也很难买到。这些大型专业店，大多采取连锁形式，分布于各个商业区

34、或居民区。从我国目前情况看，零售形式变革很快，市场上产品也日益丰富，但人们仍然感到买到一件称心如意的商品太难了。例如，一位小姨为买一件套装，常常跑几家百货商店和数家时装专卖店（只卖一个牌子），也不一定如愿。这就要求发展某一类商品齐全的专业商店。无论从规模上，还是从市场结构上看，专业商店都显示出较好的连锁前景。从发展趋势看，家具、电器、化妆品、音响器材与音像制品、收藏品、书刊等都有空档可占。（2） 专卖商店连锁经营困难甚大专卖商店是指专门销售单一品牌商品的商店。大多是由厂家投资兴办，专卖自有品牌的商品。近几年，我国厂家十分偏爱连锁专卖店，规模较大的有真维斯（休闲服装），几乎遍及了每一个繁华商业区

35、；百花鞋店，几乎遍及了二、三级商业区；还有一些电器、眼镜、钟有等连锁专卖店。据了解，不少时装、化妆品厂家都有意开办连锁专卖店。尽管厂家看好连锁专卖店，但专卖店是一种风险极大的零售业态。因为它仅卖一个品牌的有限产品，集客力是十分有限的，非连锁化的专卖店常在盛名微利的状态下从事经营，连锁化专卖店的风险就更加巨大。例如，某一品牌的时装精品店，连锁经营地址选择必然是各个商业中心区，这里租金昂贵，价格不菲，没有较高营业额是很难维持的，然而单一化经营又很难使其保持较高的客流量。专业商店是以专而全取胜，不必像专卖店一亲选择地皮昂贵的中心区，更易生存和发燕尾服。纵观西方国家的名牌专卖店，连锁化的并不普遍，经营

36、风险使然。3、 杂货商店与便利商店从世界零售业发展历史来看，各种零售业态都有起伏涨落，但与人们日常生活密切相关的业态相对稳定。无论是经济繁荣还萧条，无论是战争年代还是和平环境，它们都能生存或发展。（1）杂货商店连锁经营有利可图杂货商店是美国称法，西欧有些国家将其称为大众商店，是由19世纪末20世纪初的一价商店演化而来的。它主要经营百姓日常吃、穿、用、住、行等生活必需品，价格中等、品种齐全，主妇们走进其中，基本上能买全日常所需用品。杂货商店与我国个体杂货铺的商品结构有相似之处，但规模和店堂设施要大而先进得多。它借用了超级市场的某些经营方法。诸如食品区实行自助购物。非食品区寮行开架购物，分区收款。

37、法国杂货商店1984年平均营业面积为1648平方米，食品占37%；百货、小商品、卫生品、美容品占32%；纺织品、时装占31%。平均实施自助服务的营业面积占总面积的50%，每家店平均设有收款处10个。为了与超级市场竞争，摒弃了最低价形象，转至富人区开店，追求中档商品与价格。在西方国家，杂货商店连锁经营较为普遍。仅就法国而言，就有春天百货商店开办的普里松里克（Prisunic）和拉法耶特百货商店开办的莫诺普里斯（Monoprix）等。百货商店放弃自峰业态连锁，而倾心于杂货商店连锁，也从另一个角度表明杂货商店连锁的前景。毋庸置疑，我国也存在杂货商店连锁发展的光明前景。（2）店连锁经营择机而行便利商店

38、连锁经营在20世纪40年代出现于美国，50年代后半期至60年代迅速发展起来。日本便利商店大多采取连锁的形式。美国的定义内容为：“店铺面积为93300平方米，拥有可容纳515辆汽车的停车场，营业时间比超级市场长，为使顾客购物方便而采取自选取方式。经营商品为奶酪制品、面包点心类、饮料香烟、冷冻食品以及有限的几种农产品。”其最大特点在便利，即时间便利、地点便利和购物便利（挑选）。连锁并非便利商店发展的唯一形式。便利商店位于居民区中，有人认为200户居民就可以开办一家便利商店，因此店主与各户居民非常熟识，各种服务已注入人情因素，价格常常高于超级市场。西欧国家的便利商店常常不采取连锁的形式，也有相应的生

39、存和发展空间。我国目前住宅楼群的小店，具有便利商店的某些特征，而且也有批发商定期为他们送货，若有人将其组织起来，容易向连锁便利商店发展。近年来，中国商业区中建立起来的连锁便利商店很难收到理想的效益，如果追求方便和廉价双重特征，就更应慎重起步4、 超级市场与仓储商店廉价，已成为当今零售业竞争的重要法码；自选，已成为现代顾客选择购物场所的参考因素。兼有这两方面特征的零售业态当属超级市场和仓储商店。它们都是连锁经营适应的业态。（1）超级市场连锁经营循序渐进时至今日，连锁经营已有130多年的历史，而第一家超级市场直到1930年才诞生在美国。零售业发展历史表明，超级市场连锁经营在第二次世界大战后迅速发展

40、起来。其重要原因在于信息生产力的出现和电脑应用的遍及，为自助服务和大规模的零售核算、市场信息传递创造了条件。超级市场与连锁经营虽然没有产生在同一时代，但二者一旦融合就会像连体婴儿一样密不可分。超级市场使连锁经营显现出新的生机和活力，在100岁高龄时表现得红红火火；同时连锁经营也使超级市场生意兴隆，客源不断。连锁使超级市场实现规模效益，从而保证商品售价低于其他类型的商店，超级市场如丢掉廉价特征，不可能在竞争中取得优势。20世纪80年代初，我国第一次引入超级市场业态之所以失败，原因之一是非连锁化，独立店使售价提高，最终只得改换门庭。从世界连锁经营发展看，超级市场是一支主力军。从我国情况看，超级市场

41、连锁也占相当比重。但是，由于电脑普及程度和商品加工与包装的限制，超级市场发展难以一步到位，有一个循序渐进的发展过程，不能指望连锁经营解决超级市场发展的一切问题。（2）仓储商店连锁经营因时而宜美国市场营销专家菲力普科特勒认为：“仓储商店是一种没有虚饰、给顾客折扣优待、服务项目少的经营形式，其目的是要以低价大量销售商品。”仓储商店有多种类型，如家具展览仓库、百货廉价商店和食品仓库式销售等。更多的是销售人们日常生活用品。仓储商店追求的是简单装饰、批量销售、规模效益和低廉售价，因此连锁经营不乏成功的典型。例如，美国的沃尔玛、荷兰的万客隆等。目前我国出现了仓储商店的高潮，一时间仓储商店划日平价商城随处可

42、见，但大多有连锁经营的打算，未付诸实施。仓储商店如无法实现低价，就失去了发展的空间。目前，公众已对仓储商店“价廉物不美”、“同质不平价”现象提出了抱怨。因此仓储商店连锁经营需因时因地而行。其价格局限性是非常明显的，西方仓储式商店连锁经营并不普通。5、 饮食店与服务店从连锁经营的特征来看，有两个诉求点：一是为使大企业进一步发展，将其分割为一个个小的单体，每个小单体进行扩张；二是使一个个小单体，串联起来，形成较大规模。这两个诉求点表明，连锁经营更适合小单体形式，至少它比大店铺连锁更有意议。饮食店和服务店都以小巧玲珑为特征，因此更加适合连锁经营。同时，饮食店、服务店与零售商店相比，更容易形成独特的技

43、术和绝活。而这正是连锁发展的重要基础。在世界各个国家和地区普遍存在着饮食店和服务店的连锁经营。涉及的领域有：饭店、西式快餐店、中式快餐店、美容美发店、快速冲印店、房屋中介、文化补习班等。我国饮食业和服务业连锁经营仍处于起步阶段，市场潜力是很大的。6、 广告公关运作（1） 功能面：有磁企业整体的广告公关规划，应由总部统筹运作，有关单店公关则由直营店主管或加盟店主配合执行，如此较能达到整体性与面面俱到。（2） 成本面与整体效益面：广告部份如上所述，由总部统一规划执行时，各单店平均成本较低，而整体效益最高，但加盟店主却常常抱怨总部所作广告对单店没有助益而不愿付费，因此有关广宣运作的费用收取，建议以每

44、月定额转入月费中计算或于供应商品时，转加固定的百分比，亦可由促销活动中收取，才能获得加盟主的接受与配合7、 促销活动运作（1）功能面：连锁门市促销活动由总部统一规则执行，但因行业与生意圈的差异，也应提供单店与加盟店每年可有一至两次单店促销。加盟店主不得自行印发贵宾卡，否则易形成客户对连锁系统混淆。（2）成本面与整体效益面：若处店自行规划则可能因人力重复耗费，以致成本较高，且无法发挥整体效益，也可能使得加盟店对总部的依靠度降低。9、资讯运作管理（1）功能面：连锁系统的资讯管理宜由总部统一设计为佳，可同时节省时间与成本，若加盟店主要求使用特殊系统，其商品编号与代码仍应该以一致为宜。（2）成本面与整

45、体效益面：若各店自行规划则可能会因系统规划与测试成本重复耗费，且整体不一致，使运作成本必然高出许多。10、内部行政管理（1）功能面：行政系统应以总部运作的表单与流程为准，以免各店自行为政，使得总部应接不暇，产生作为时间与人力的双重耗费。（2）成本面与整体效益面：应以整体一致为佳。总之，以上十个方面授权范围可列表如下：表1-1-23 项目总部（负责事项）单店或加盟主（负责事项）企业定位统筹规划、督导贯彻落实执行人员运作管理总部规划训练课程与人员评核标准个别招募、考核、在职专业运作事项商品运作总部规划、统一议价采购应符合单店生意圈特性的商品、价格带的商品钱财管理加盟店由总部订定统一的核帐日与汇款日

46、单店钱财自理，但须与总部的规定相配合服务管理运用总部规定作业标准化、一致化单店与加盟店落实执行开店布点运作由总部核定与评估有意愿的加盟主配合总部寻找开业地点并报请总部核准广告公关运作由总部整体规划厂商协定各单店落实执行但依单店生意圈差异建议第四节 成功连锁体系构建典型案例评析案例一 上海华联靠加盟创效益上海华联超市公司成立于1992年9月，是上海华联商厦股份有限公司全额投资的子公司。经过近七年的艰苦创业，该公司积极推行现代企业制度和规范化管理，以迅猛的增长势态在竞争中崛起，形成了以连锁经营为特征，以开拓全国市场为目标的集约化、自我滚动发展的扩张能力。截止1998年，公司拥有连锁店400家（其中

47、直营店130家，加盟店270家），网点遍布上海市各区县，并辐射江苏、浙江、安徽、江西、河南、山东、辽宁等省市。今后的发展目标：到2002年，公司连锁店将达1000家，实现年销售额超过110亿元，上缴利税指标将随企业发展同步增长。公司目前已开辟两个大型的配送中心，场地总面积80000平方米，货物运输车近100辆，生鲜食品加工配送中心（又称冷链工程）已投入运行。新建的总部智能化大楼也在1998年5月正式启用。通过总部对各门店经营实行计算机信息化管理的网络即将开通。此外，公司还成立了国内首家连锁经营进修学院。公司主营粮油及其制品、副食品、生鲜食品、针棉织品、烟酒百货、日用杂品、五金交电等商品，共计有

48、20大类近12000个品种，并开发注册华联超市的品牌“勤俭”牌商品近1000种。1996年，公司获得了进出口业务经营权。时下，在不少大商厦因经营亏损而“鸣金收兵”的当儿，上海华联超市却以迅猛扩张之势，全方位地向外省市拓展加盟店。1998年举行的一次签约仪式上，浙江、安徽等地就有14家商场同时加盟华联。至此，华联拥有的超市门店已突破400家。今年以来，华联低成本扩张规模明显提速，加之采用连锁经营机制大跨度地运作成功，市场占有份额直线上升，其销售额和利润同步大幅增长。华联的规模效益如何取得？华联超市总经理华洲在接受记者采访时坦言：经营者切忌片面以规模论英雄，因为成是规模，败也是规模。问题的关键在于，规模的质量。何谓有质量的规模？华洲说，就是公司总部要有严格的管理体系、商品质量的保证体系和取悦于顾客的服务体系。归