PMP知识点汇总

1、PMP知识点汇总第1章整体管理1.1制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反应干系人需要和期望的 初步要求的过程。由项目以外的人员批准，如发起人，批准标志项目的正式启动。1.1.1知识点汇总1、 由项目以外的人员批准，如发起人、PMO或项目组合指导委员会。2、由发起人编制，或授权PM代编。3、项目经理任命的最佳时机是制定项目章程时，最晚在规划开始前。4、项目选择方法：效益测定方法和约束优化法。5、如果项目是以合同形式展开，那么合同常被作为卖方的项目章程。1.1.2输入项目工作说明书：SOW，包括业务需要、产品范围描述、战略计划 商业论证：市场需求、组织需求、客户要求、技术进步

2、、法律要求、生 态影响：社会需要等。合同事业环境因素组织过程资产1.1.3工具专家判断1.1.4输出项目章程：项目目的、可测量的目标和成功标准、总体要求、概括性的 项目描述、主要风险、总体里程碑进度计划、总体预算、审批要求、委 派项目经理及其职责和职权、发起人或批准项目章程人员信息1.2制定项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在领域而 异。编制是一个整合过程，持续到项目收尾，项目计划的更新由实施整体变更控 制过程进行控制和批准。1.2.1知识点汇总1、项目三个基准：范围基准、进度基准、成本基准，三个基准通常合并为 一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，用于挣值

3、测量中。2、项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有实施整体变更控制过 程批准后，才能变更。3、项目管理计划确定项目的制定、 监控和收尾方式，一直持续到项目收尾, 而且需要通过不断更新来渐进明细，这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。4、项目管理计划是由项目小组制定的，由 PM进行整合。5、配置管理系统的作用：识别产品或组成部分的功能和实体特征；控制上 述特征的变更；记录每一项变更及实施情况；合适产品或组成部分与需 求相一致。6变更控制系统内容包括：一系列正式的文档化的程序；定义了正式项目 文档变更的步骤；包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准程序 及自动变更程序。7、变更

4、控制系统的基本任务就是制定变更批准程序。配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。(PMBOK P94)1.2.2输入项目章程其他过程规划的输出事业环境因素组织过程资产123工具专家判断124输出项目管理计划：包括选用的生命周期；过程剪裁；如何执行工作以实现 目标；一份变更管理计划；一份配置管理计划；如何维护绩效测量基准 的严肃性；干系人的沟通需求和技术；三个基准；其他过程的输出计划1.3指导与管理项目执行指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所制定的工 作的过程。1.3.1知识点汇总1、工作绩效信息跟绩效报告的不

5、同点是绩效报告包括项目未来预测。2、执行时收集的工作绩效信息提交给绩效报告过程作为编制绩效报告信息 来源。3、实施已批准的变更请求：纠正措施、预防措施、缺陷补救4、执行过程提出的变更请求有几种情况：直接或间接；内部或外部；可选 择的；法律或合同的强制要求1.3.2输入项目管理计划 批准的变更请求事业环境因素组织过程资产133工具专家判断项目管理信息系统（PMIS）：进度计划软件、配置管理系统、信息收集 与发布系统1.3.4输出可交付成果工作绩效信息变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）1.4监控项目贯穿于整个项目管理过程，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果 和预测趋势，以便推动过

6、程改进。1.4.1知识点汇总监控工作涉及：1、把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。2、评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施。3、识别风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险 状态，并执行适当的风险应对计划。4、在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库。5、为状态报告、进展测量和预测提供信息。6做出预测，来更新当前的成本与进度信息。7、在已批准的变更实际发生时监督其实施情况 1.4.2输入项目管理计划绩效报告事业环境因素组织过程资产143工具专家判断144输出变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）1.5实施整体变更控制贯穿于整个项目管理

7、过程，审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付 成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。1.5.1知识点汇总1、确保只有经批准的变更才能别执行，迅速对变更请求做出反应。2、项目的任何干系人都可以提出变更请求。3、变更可以口头提出，但最终必须已书面记录，并纳入变更管理或配置管 理系统中。4、变更控制处理过程：了解情况一一提出正式申请一一评估分析（项目团队进行）一一由CCB批准一一如果批准则执行一一将变更后的信息按照 沟通计划通知相关干系人一一记录变更存档。5、变更请求由变更控制系统和配置控制系统中所列的过程进行处理6每一项记录的变更请求都必须由项目管理团队或外部组织加以批准或否

8、决。7、按合同来实施的项目，需求变更需要经过客户的批准。8、项目经理有权批准某种类型的变更请求 （费用由应急储备支付），必要时 由CCB负责批准或否决9、CCB的角色和职责应该在配置控制程序与变更控制程序中明确规定。10、配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。11、变更控制重点关注识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。12、项目经理要防止不必要的变更，控制和影响会引起变更的因素。13、包含在整体变更控制过程中的部分配置管理活动：配置识别、配置 状态记录、配置核实与审计。14、包含变更控制过程的配置管理系统包含的三个主要目标： 建立一种先进的方法，以便规范地识别和提出对既定基准的变更

9、； 通过分析各项变更的影响，为持续验证和改进项目创造机会；建立一种机制，以便项目管理团队规范地向有关干系人沟通变更的批准 和否决情况；1.5.2输入项目管理计划工作绩效信息变更请求事业环境因素组织过程资产1.5.3工具专家判断变更控制委员会1.5.4输出变更请求状态（更新）项目管理计划（更新）项目文件（更新）1.6结束项目或阶段审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已 经实现。提前终止项目或阶段，需要制定程序，调查和记录原因。1.6.1知识点汇总1、项目收尾包括合同收尾和行政收尾2、合同收尾包括行政收尾和产品核实3、行政收尾包括：详细规定所有活动、角色和责任；总结经验

10、教训4、项目收尾的最后工作是释放资源5、项目的成功依赖客户的满意度1.6.2输入项目管理计划验收的可交付成果组织过程资产1.6.3工具专家判断1.6.4输出最终产品、服务或成果移交组织过程资产：项目档案、项目或阶段收尾文件、历史信息第2章范围管理2.1收集需求收集需求是为了实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程2.1.1知识点汇总1、项目一开始就得足够详细的探明、分析和记录干系人已经量化且记录下 来的需要与期望。2、需求是分解工作结构的基础，成本、进度、质量的规划也在需求的基础 上进行（范围基准是成本、进度和质量的输入）。3、需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的分析（输入）4、

11、项目需求：商业需求、项目管理需求和交付需求；5、产品需求:技术需求、安全需求和性能需求。2.1.2输入项目章程干系人登记册2.1.3工具访谈：访谈是一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式 方法。焦点小组：焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起, 了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的 主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组会议往往比“一对一”的访 谈更热烈。引导式研讨会：通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研 讨会对产品需求进行集中讨论与定义（联合应用开发和质量功能展开） 群体创新技术：名义小组技术、头脑风暴法、德尔菲技术、概念 /思

12、维导图、亲和图。群体决策技术：一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁问卷调查：受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法观察：产品使用者难以或不愿说明他们的需求原型法2.1.4输出需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵2.2定义范围定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。2.2.1知识点汇总1、项目范围说明书表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。2、为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属 于本项目范围。3、项目范围说明书使项目团队能开

13、展更详细的规划，并可在执行过程中指 导项目团队的工作。4、项目范围说明书为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基 准。5、项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理 团队控制整个项目范围的有效程度。项目章程2.2.2输入需求文件组织过程资产223工具专家判断产品分析：价值工程和价值分析价值工程(Value Engineering)与价值分析(Value Analysis)两种活动都 是对商品的价值、功能与成本进一步做思考与探索，以小组活动方式， 集思广益朝各方向寻求最佳方案，再运用体系分工的方式达成价值提升 或降低成本的目标。价值工程(Value Engineerin

14、g)是在产品开发设计阶段即进行的价值与成 本革新活动，因为仍在工程设计阶段，故称为价值工程；而一旦开始量 产后，往往为了成本或利润压力，非进行详尽的价值分析难以发掘可以 降低成本或提高价值的改善点。此阶段以后持续的分析是降低成本的主 要手法，就称为价值分析(Value AnalysiS)。也就是说，以后一旦有这类的题，只要还没开工，还在设计阶段做的就 是价值工程，已经开工了，因为成本的压力不得不再次进行的就是价值 分析。备选方案识别：用来为项目工作提出不同执行方法的一种技术。许多通 用管理技术都可用于备选方案识别，如头脑风暴、横向思维和配对比较 等引导式研讨会2.2.4输出项目范围说明书：产品

15、范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任、项目制约因素、项目假设条件项目文件(更新)2.3创建工作分解结构创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、 更易于管理的组成部分的过程。2.3.1知识点汇总1、工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解2、工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表现行项目范围说明书所规 定的工作。3、分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分直到 工作和可交付成果被定义到工作包的层次。4、分解的程度：80小时法则；详细到可以进行成本预算和进度安排；可以 通过子项目的方式外包出去5、工作分解得越细致，对工作的规划

16、、管理和控制就越有力。但是，过细 的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下以及工作实施效 率降低。6控制帐户：可以跟范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较, 以测量绩效7、范围基准：项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典2.3.2输入项目范围说明书需求文件组织过程资产2.3.3工具分解234输出工作分解结构工作分解结构词典：CA、SOW、责任人、里程碑清单范围基准项目文件（更新）2.4核实范围1、核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与 客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获 得客户或发起人的正式验收2、与质量控制的不同之处

17、，核实范围只关注可交付成果的验收，而质量控 制关注可交付结果是否正确，是否满足质量要求。3、确认的可交付成果是质量控制的输出，是核实范围的输入，质量控制一 般先与核实范围进行，但也可以同时进行。2.4.1知识点汇总2.4.2输入项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵确认可交付工作成果2.4.3工具检查验收的可交付成果变更请求2.5.4输出项目文件（更新）2.5控制范围控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。2.5.1知识点汇总1、对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或 预防措施都实施整体变更控制过程的处理。2、在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这

18、些变更。3、杜绝范围蔓延和镀金现象。4、变更的引发因素：一个外部事件、范围定义的遗漏、一项增值变更、一 项风险应对计划5、范围变更后的做法：将变更的原因、采取的措施和理由以及经验教训记 录，形成正式的书面文档；修正项目绩效测量基准并及时颁布执行；通 知有关的项目干系人，才采取相应的纠正措施。2.5.2输入项目管理计划工作绩效信息需求文件需求跟踪矩阵组织过程资产2.5.3工具偏差分析工作绩效测量结果变更请求组织过程资产项目管理计划（更新）项目文件（更新）第3章时间管理3.1定义活动3.1.1知识点汇总3.1.2输入范围基准事业环境因素组织过程资产3.1.3工具分解滚动式规划模板专家判断3.1.4

19、输出活动清单活动属性里程碑清单3.2排列活动顺序1、CPM可以用来计算ES和LS2、时差可以为负或者为零3、总时差决定了项目进度安排的灵活性4、关键路径可以有多条，越多风险越大5、编制进度计划时，多数限制是：不早于某日开始6蒙特卡罗用于分析可能的进度完成时间的分布-它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个 项目的可能工期概率分布。3.2.2输入活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书组织过程资产3.2.3工具紧前关系绘图法（PDM）确定依赖关系利用提前量与滞后量进度网络模板3.2.4输出项目进度网络图项目文件（更新）3.3估算活动资源3.3.1知识点汇总3.3.2输入活动清

20、单活动属性资源日历事业环境因素组织过程资产3.3.3工具专家判断 被选方案分析出版的估算数据自下而上法项目管理软件3.3.4输出活动资源需求 资源分解结构 项目文件（更新）3.4估算活动持续时间3.4.1知识点汇总1、估算持续时间工具用法2、的342输入活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书事业环境因素组织过程资产3.4.3工具专家判断类比估算参数估算三点估算储备分析344输出活动持续时间估算项目文件（更新）3.5制定进度计划3.5.1知识点汇总3.5.2输入活动清单活动属性里程碑清单项目进度网络图活动资源需求活动持续时间估算资源日历项目范围说明书事业环境因素组织过程资产3.5.3

21、工具进度网络分析利用时间提前量与滞后量关键路径法关键链路法资源平衡进度压缩假设情景分析进度计划编制工具3.5.4输出项目进度计划进度基准项目文件（更新）3.6控制项目进度3.6.1知识点汇总1、如果进度落后，有多余的资源，可以采用赶工的进度压缩法（时间成本平衡法）2、一般加班不作为推荐的赶工措施3、快速跟进回更改活动的逻辑关系，会带来风险4、资源平衡，把资源从非关键路径调配到关键路径，是一种试探法，也叫 经验法则，通常会导致进度计划的延长5、关键路径法是尽早安排开始，尽量提前，浮动时间在具体活动上；关键 链路法是尽可能推迟，浮动时间集中管理6、362输入项目管理计划项目进度计划工作绩效信息组织

22、过程资产3.6.3工具绩效审查偏差分析项目管理软件资源平衡假设情景分析调整时间提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具3.6.4输出工作绩效测量结果组织过程资产变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）第4章成本管理4.1估算成本4.1.1知识点汇总1、估算工具的用法名称定义试用场景类比估算（自上而下）用以往类似项目作为参照，快速，但不如自下而上准确缺乏足够的项目信息，但要求迅速做出估算参数估算根据生产率，依赖参数模型计算总成本有准确的行业历史数据自下而上估算最准确、最耗时，计算每个工作包冉累加要求准确估算三点估算PERT缺乏经验时储备分析为防范风险，在成本或者活动历时加上后 一定的储备信息考

23、虑到风险2、 4.1.2输入范围基准人力资源计划项目进度计划风险登记册事业环境因素组织过程资产4.1.3工具专家判断类别估算自下而上估算参数估算三点估算储备分析质量成本项目管理估算软件卖方投标分析4.1.4输出活动成本估算估算依据项目文件（更新）4.2预算成本4.2.1知识点汇总4.2.2输入活动成本估算估算依据范围基准项目进度计划资源日历合同组织过程资产4.2.3工具成本汇总储备分析专家判断历史信息资金限制平衡424输出成本绩效基准项目资金需求 项目文件（更新）4.3控制成本4.3.1知识点汇总4.3.2输入成本绩效基准项目资金需求工作绩效信息组织过程资产4.3.3工具挣值管理预测完工尚需绩

24、效指数绩效审查偏差分析项目管理软件4.3.4输出工作绩效测量结果成本预测组织过程资产变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）第5章质量管理5.1规划质量5.1.1知识点汇总1、各质量管理大师的重要观点戴明Deming1. 计划（Plan） 篁施（Do） T检查（Chick） 侖动（Act） 书划（Plan） （ PDCA 循环）；2. 85%的质量问题应由管理层负责，另外15%由团队成员负责。朱兰Juran1 朱兰质量三部曲：质量计划、质量控制、质量改进；2 公司的任务是实现产品的高质量、部门的任务是实现生产的高质量。克劳斯比Crosby1 组织向零缺陷努力、高层管理必须要为整体质量做出承

25、诺；2 对质量的测量应该用非一致性成本、质量与需求一致。田口宏一Taquchi1.质量是设计出来的，而非检验出来的；2 质量成本可以通过标准差函数（损失函数）来衡量。2、质量的7个工具名称作用使用流程图1、对一个过程的图形表示法，用来表示过程中各步骤之间的相 互关系2、 在质量规划中用来预测可能发生的质量问题，找潜在问题3、在质量控制中用来发现某个或某些失效的步骤，以及识别潜 在的过程改进机会规划、控制（风险识别）控制图1、用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可测量的绩效2、有助于评价过程变更是否达到了预期的改进效果规划、控制因果图（石川图、鱼骨图）1、直观得显示各种因素如何与潜在问题或结果

26、相联系2、用于根本原因分析控制（风险识别）直方图显示特定情况发生的次数控制帕雷拓图1、一种特殊的直方图，按发生频率排序已识别的原因分别导致控制了多少缺陷，为了有重点的米取纠正措施2、80/20 原则趋势图没有界限的控制图，根据历史数据预测未来情况，包括1、技术性能：已识别出多少缺陷，其中有多少未纠正2、成本与进度绩效：每个时期有多少活动在元成时出现偏差控制散点图确定二个变量可能存在关系控制5.1.2输入范围基准成本绩效基准进度基准干系人登记手册 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产5.1.3工具成本效益分析质量成本标杆对照实验设计抽样统计控制图流程图专有的质量管理方法 其他质量规划工具5.1

27、.4输出质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量核对表项目文件（更新）5.2实施质量保证5.2.1知识点汇总5.2.2输入项目管理计划质量测量指标工作绩效信息质量控制测量结果5.2.3工具规划质量和实施质量控制的工具与技术质量审计过程分析5.2.4输出组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）5.3实施质量控制5.3.1知识点汇总5.3.2输入项目管理计划质量测量指标质量核对表工作绩效测量结果批准的变更请求可交付成果组织过程资产5.3.3工具因果图控制图流程图直方图帕雷托图趋势图散点图统计抽样检查审查已批准的变更请求5.3.4输出质量控制测量结果确认的变更确认的可交付成果

28、组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）第6章人力资源管理6.1制定人力资源计划6.1.1知识点汇总6.1.2输入活动资源需求事业环境因素组织过程资产6.1.3工具组织机构图与职位描述人际交往组织理论6.1.4输出人力资源管理计划6.2组建团队6.2.1知识点汇总6.2.2输入项目管理计划事业环境因素组织过程资产6.2.3工具预分配谈判招募 虚拟团队6.2.4输出项目人员分派资源日历项目管理计划（更新）6.3建设团队6.3.1知识点汇总6.3.2输入项目人员分派资源日历项目管理计划6.3.3工具人际关系技能培训团队建设活动基本规则集中办公认可与奖励6.3.4输出团队绩效

29、评价事业环境因素6.4管理团队6.4.1知识点汇总6.4.2输入项目人员分派团队绩效评价绩效报告项目管理计划组织过程资产6.4.3工具观察和交谈项目绩效评估冲突管理问题日志人际关系技能6.4.4输出变更请求项目管理计划（更新）事业环境因素（更新）组织过程资产（更新）第7章沟通管理7.1识别干系人7.1.1知识点汇总7.1.2输入项目章程米购文件事业环境因素组织过程资产7.1.3工具干系人分析专家判断7.1.4输出干系人登记册干系人管理策略7.2规划沟通7.2.1知识点汇总7.2.2输入干系人登记册干系人管理策略事业环境因素织过程资产723工具沟通需求分析沟通技术沟通模型沟通方法724输出沟通管

30、理计划项目文件（更新）7.3发布信息7.3.1知识点汇总7.3.2输入项目管理计划 绩效报告组织过程资产7.3.3工具沟通方法信息发布工具7.3.4输出组织过程资产（更新）7.4管理干系人期望7.4.1知识点汇总7.4.2输入干系人登记册干系人管理策略项目管理计划问题日志7.4.3工具沟通方法人际关系技能管理技能7.4.4输出变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）组织过程资产（更新）7.5报告绩效7.5.1知识点汇总7.5.2输入项目管理计划工作绩效信息工作绩效测量结果成本预测组织过程资产7.5.3工具偏差分析预测方法沟通方法报告系统7.5.4输出绩效报告变更请求组织过程资产（更新）第8

31、章风险管理8.1规划风险8.1.1知识点汇总8.1.2输入项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产规划会议和分析8.1.3工具8.1.4输出风险管理计划8.2识别风险8.2.1知识点汇总8.2.2输入风险管理计划活动成本估算活动持续时间估算 范围基准干系人登记册进度管理计划成本管理计划质量管理计划 项目文件事业环境因素组织过程资产8.2.3工具文档审查信息收集技术 核对表分析 假设分析 图解技术SWOT分析专家判断824输出风险登记册8.3实施定性风险分析8.3.1知识点汇总8.3.2输入风险登记册 风险管理计划 项目范围说明书组织过程资产8.3.3工具风险概

32、率和影响评估概率影响矩阵风险数据质量评估风险分类风险紧迫性评估专家判断8.3.4输出风险登记册（更新）8.4实施定量风险分析8.4.1知识点汇总风险登记册8.4.2输入风险管理计划进度管理计划成本管理计划组织过程资产843工具数据收集和表现技术定量风险分析和建模技术专家判断844输出风险登记册（更新）8.5规划风险应对8.5.1知识点汇总8.5.2输入风险登记册风险管理计划8.5.3工具消极风险或威胁的应对策略积极风险或机会的应对策略应急应对策略专家判断8.5.4输出风险登记册（更新）与风险相关的合同决策项目管理计划（更新）组织过程资产（更新）8.6监控风险8.6.1知识点汇总8.6.2输入风

33、险登记册项目管理计划工作绩效信息绩效报告8.6.3工具风险再评估风险审计偏差和趋势分析 技术绩效测量储备分析状态审查会8.6.4输出风险登记册（更新）变更请求项目管理计划（更新） 组织过程资产（更新） 项目文件（更新）第9章采购管理9.1规划采购规划采购是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。它识 别哪些项目需求最好或必须通过从项目组织外部采购产品、服务或成果来实现， 而哪些项目需求可由项目团队自行完成。9.1.1知识点汇总1、项目进度计划会对规划采购过程中的采购策略制定产生重要影响，在编 制采购管理计划过程中所做出的决定也会影响项目进度计划。2、应该把采购管理计划编制工作与制定

34、进度计划、估算活动资源和自制或 外购决策等整合起来。3、在规划采购过程中，要考虑每个自制或外购决策所涉及的风险，也要审 查为减轻风险（有时向卖方转移风险）而拟使用的合同类型。4、合同类型选择1固定价合同：适合于工作范围说明（SOW）清晰、明确、完整，工作范围预期变更的频度与幅度比较少且小。否则不能选择。1成本报销合同：适合于买方有足够行业经验，以及可以投入管理卖 方的精力，否则不能选择。丄行业惯例：遵从行业惯例也是可行的一种思维方式。5、合同类型与风险1买方风险从大到小：成本加固定费用（CPFF）、成本加激励（CPIF）、 时间加材料（T&M ）、固定总价加激励（FPIF）,固定总价（FFP）

35、。1卖方风风险从大到小：跟上面相反。9.1.2输入范围基准需求文件合作协议与风险相关的合同决策项目进度计划活动资源需求活动成本估算成本绩效基准事业环境因素组织过程资产9.1.3工具自制或外购分析专家判断合同类型9.1.4输出采购管理计划采购工作说明书自制或外购决策采购文件供方选择标准变更请求9.2实施米购实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。在本过程中，团队 收到投标书或建议书，并按事先确定的选择标准选出一家或多家有资格履行工作 且可接受的卖方。9.2.1知识点汇总1、合同谈判的目的：获得一个公平合理的价格；维护双方良好的关系。2、 复杂的合同谈判可以做为一个独立的过程，有独立的103、谈判的策略：最后期限、意料之外、有限的授权、人不在、