如何当好班组长

1、 如何当好班组长02 如何做计划 李飞龙：大家好！欢迎进入时代光华管理课程，本部分的内容是班组长如何履行职责，我们先谈一谈作为一个班组长如何做计划。我们知道工作做得好坏，首先看你计划制订得如何，工作没有计划就像一条没有方向的船，漂在哪就算哪，老百姓形容就是脚踩西瓜皮，滑在哪就在哪，所以工作一定要有计划。计划要是制定得不合理也不行，就像居家过日子，一定要做到心中有数，做计划我们应该本着什么样的原则呢？从企业管理的原理来说，那要本着增收与节支，也就是开源节流，能够按质按量的完成任务，这样才能体现出我们企业的使命，因为我们企业就是创造利润的。 制定计划有这样一些基本的程序，这个程序我首先用四个字来概

2、括它，叫做先谋后断，它反对无谋而断，反对先断后谋。在工作当中和实践当中发现有的基层干部有这样一个特点，叫做心中无数点子多，情况不明胆子大，有的老百姓又把这种基层干部讽刺为四拍，什么叫四拍呢？遇事拍脑门，当着领导拍胸脯，上当了拍大腿，后面一句讲的就很通俗了，叫破产了拍屁股。这就属于工作没有计划，我们作为哪一级的管理者都应该做好计划，尤其是班组长，在一线操作更得有详细、周密的计划。 做计划有这样几个基本程序：第一个是调查研究，发现问题，班组长在制定工作计划之前，要对自己的工作内外环境进行一番详细的调查研究，找出问题所在。我这里讲的问题是个广义的概念，比如出了差错我们叫它问题，你给自己定了更高的奋斗

3、目标我们也称之为问题，所以这个问题是个中性词，或者上级给你下达了指标，我们也称之为问题。对于这个问题我们首先要弄清楚问题的性质，这是什么意思呢？看看这个问题是面上的还是纯个利、个案，如果要是带有面上的性质，那么我们就拿出规律性的解释以及相应的规章制度、相应的政策，如果纯属是个案，我们就要具体问题具体处理。 彼得德鲁克指出了这么一点，这些问题你要分清楚它到底是常见的还是偶发的，属于常见的我们就要拿到政策的水平上处理它，偶发的就是具体问题具体处理。还要搞清楚哪些问题是属于常见问题的首次出现，这个常常迷惑我们，有些事情过去我们没有遇到过，因此在规章制度当中没有，现在头一次出现了，出现以后可能还会重复

4、出现，那么就可能对我们的计划、对我们的规章制度进行重新的修订。 第二个查找影响这个问题的主要原因到底是什么，我把这个步骤称之为为本部门进行诊断并且确诊的过程。同样是发烧、感冒，也可能是典型肺炎，也可能是非典型的肺炎，我们要查找出真正的病因来，这说明了你作为一个管理者的水平，查找出病原体那是医生的水平。毛泽东同志有这样一段名言，“决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其他矛盾就都迎刃而解了”。比如最近这一段时间旅客投诉比较多，我们就要在这儿上了，到底是什么原因造成的？恐怕有的同志就认为是因为旅客成份比较复杂，比较刁难，还有的认为咱们新员工多，需要培训，有的人认为不是，两个部门之间缺乏协调、

5、缺乏沟通，还有的人认为是领导重视不够，还有的人认为整体需要管理培训，我们通过排除法找清楚最主要的原因，这个原因就决定着事物的性质，这是发现问题的第二大步。 第三个我们还要探讨一下解决这个问题、实现这个目标你是否具备条件，如果条件不具备，那么我们这个计划的标准可以适当的定的更切合实际一些，不要操之过急，在生活当中也好、在工作当中也好，常常出现欲速则不达，而这种情况常常是以一个新的错误来掩盖一个老的错误，我们尽量不要犯这样的毛病，问题找出来了，就要确立目标了，目标错了，一切都错，有这么一句话叫做南辕北辙，我的马跑得很快，我的车很好，但是大方向错了，你的马跑得越快、车越好，离你的目标就越远。 我在有

6、一个省讲课看到了这样一个报道，某著名大学决定在一个城市修一座楼，钱不够，让员工集资，大家积极性都很高，很快把钱集起来了，把贷款贷到了，楼也基本上盖成了，当楼快要落成的时候，这个高校的领导班子突然想起有一件事没考虑好，这个楼盖成了干什么用没考虑好，有可能你们觉得这个事情是天方夜谭、是笑话，但是在生活当中、在工作当中有些人常常犯这种低级的错误，这就是由于目标不明确，所以我们对目标的要求用这样八个字来概括“明确具体，协调可行”，明确具体到什么程度呢？像我们班组长这一级做的计划一般来说是属于战术性的计划，那么就需要能够量化的尽量把它量化，不能量化的也要把结果说明出来，比如通过我今年的努力我要达到什么样

7、的结果，要这样准确。我们是有条件论者，所以管理大师彼得德鲁克曾经说过这么一点，在确定目标的时候，一定要确定边界条件，这个词比较新，叫确定边界条件。或者说你要实现这个目标，你一定要具备哪些最起码的、最基本的条件，我们也可以称之为底线，我现在就想问问在座的各位学员，你可以举出一个例子，你今年的目标是什么？你实现这个目标应该具备哪些条件？ 台下：我今年大学毕业，我打算去一家民营企业应聘班组组长。 李飞龙：你要应聘成功这个班组长，你应该具备哪些方面的基本条件？ 台下：最基本的是保证完成我的大学的专业，拿到学位证、司机证，然后去面试的时候能够和领导很好的沟通，明确他们用我的意图，然后我更深入了解企业的发

8、展。 李飞龙：这就是你认为应该具备的几个最基本的条件，你应该是大学本科毕业，同时有一定的管理知识和管理经验做基础，还有就是有地方要你，要有这么几个基本条件，如果缺一个恐怕都很难达到，我们称之为边界条件。这个说起来好像很复杂，实际上可以用生活当中最简单的现象来解释，比如你到街上买菜去，看到菜市场这捆芹菜挺好，你问这捆芹菜多少钱一斤？小贩当时就甩出一句两块钱一斤，你扭头就走，两块钱太贵了，小贩马上抓住你，回来，咱们好商量，你马上问他多少钱一斤？小贩问你需要多少钱，你马上就说一块钱一斤，小贩就咧嘴了，一块钱我的本都不够。实际上小贩说两块钱一斤和你说一块钱一斤都不是从内心里说的，小贩心里有一个底线，他

9、一块钱进来的卖一块五还有赚，你把整个菜市场也转了一遍，发现芹菜的价格都在一块四五左右可以承受，也就是你嘴上喊的和心里想的不完全是一码事，你心里想的这就是边界条件，就是底线，这个在谈判过程当中、在我们做工作的时候都经常用到，所以我们把这个边界条件又称之为原则，彼得德鲁克说了这么一句，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说你目标定成什么样子，取决于你办事的原则，这就是确定目标当中要注意的第一个方面，一定要明确、具体，而且要注意边界条件，要注意原则。 第二个在制定目标的时候还要注意各岗位之间、各任务之间的协调，有时候我们在工作当中可能有这种感觉，没事则已，有时候很多事往一块赶，这个时候你会感觉到工作

10、千头万绪，不知道从何做起，所以当一个班组长，一定要学会时间管理，把事情列一个表，分清楚先后主次，轻重缓急，不能够顾此失彼，要学会弹钢琴。再有定计划的时候，适当的给本组要留有一定的余地，不要把元气全部耗光了，我可以完成300万的指标，那么我就完成300万，你不要拼元气完成400万，可能今年能完成，明年你可能就没有底气、没有后劲了，大家可能知道这么一个例子，乌克兰有一个著名的撑竿跳运动员叫做布勃卡，最近几年他经常打破世界纪录、经常拿世界冠军，而且经常还拿到巨额的奖金，为什么？因为有人给他出主意，对对手进行了分析、对自己进行了分析，本来一次可以多跳十厘米，他不多跳十厘米，就多跳一厘米就能够取胜，今年

11、我打破世界纪录、拿了世界冠军，明年我仍然可以打破世界纪录，拿世界冠军，仍然可以拿巨额的奖金，这就是说我们在做计划的时候，要留有余地，我把它称之为可持续发展的战略，给自己留足了后劲。 第三步叫做计划拟定，目标有了，开始要拟定计划了，在拟定计划的过程当中我认为应该尽量多征求部属的意见，在征求部属的意见的时候我们要讲求两个原则：第一个原则称之为独立性原则，第二个原则称之为排斥性原则，这两个原则代表什么意思呢？所谓独立是指员工在提建议的时候应该保证畅所欲言，独立，没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用，我们可能都知道些心理学的知识，在社会生活当中会有这样一种从众的现象，所谓从中就是跟着大

12、拨走，一个人这样走，第二个人也跟着这样走，在生活当中有盲目的从众、有被迫从众，盲目从众一般文化素质比较低，跟着人家瞎起哄，被迫从众我有自己的观点，但是怕影响某个权威的观点，影响班长的权威，明明和你意见不一致，也不愿意提，不管哪一种从众，都影响员工独立地发表自己的真知灼见，所以你既然想集思广益，就要号召员工充分的发表意见，把自己心里想的说出来。再有就是提出的方案最好是互相打架、互相排斥，这样有一句话如果只有一个方案的方案那么不叫做好方案，根据成功与失败概率各占50%这么一个原理，只有一个方案，失败的概率就占50%，所以我认为应该提出一个互相打架的方案。咱们举这么一个现象，春运的时候为了解决人多坐

13、不上车的困难，有人提出增加机车的数量，有人说这个方案我不同意，应该增加车皮的数量，这两个方案貌似是两个方案，实际上是不是一码事？增加了机车就得要增加车皮，增加车皮势必要增加机车的数量，所以这两个方案并不是互相打架的，什么叫互相打架或者互相排斥？我可以提倡民工回家过春节或者不回家过春节，这就是一个不同的方案，这种不同意见有什么好处呢？它能够保证我们头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程当中有一定的应变能力，即使他提得不对，也便于我们及时的把握员工的脉搏。注意，有这么一个规律，当一个团体当中、一个班组里面大家的意见高度一致的时候，常常容易做出比较冒险的决策，因为这个时候大家意见高度一致，容易轻视对方

14、或者轻视困难，做出的决策就容易远离实际，所以我们希望在制定计划的过程当中，有一些不同的声音，我们把它称之为众谋和详虑，所谓众谋就是大家一块谋，详虑是仔细的论证。今天我们可以称之为民主决策，是不是每件事都让员工参与？我们在工作当中可能有这样的困惑，既然听了这课了，以后每件事情我都让员工参与，有没有必要？我们看下面这个表，这叫决策质量表，在决策质量表上面纵轴是决策的认可度，横轴是决策的质量，决策的认可度表示员工对这个决策、对这项制度的关心程度，决策质量是这个计划、这件事情对我这个班组有哪些至关重要的、关乎成败的影响，我们根据这样两个坐标轴把它分为四个象限，请看左下角我们称之为双低，低认可和低质量，

15、也就是说员工对他也不是很关心，而且这件事决定了对班组前途影响也不大，像这种事有没有必要让大家参与？没有必要。咱们打个比方，单位里来了一批电话，我们这个班组里面要安一台，要什么电话号码咱们有没有必要跟大家道路？再有就是黏结的时候值班安排张三、李四怎么样排班，一般情况下由班组长直接定了就可以了，没有必要那么烦琐。而左上角叫做高认可、低质量是什么意思呢？某一部分人对他非常关心，而这些事情可能对整个班组的命运并不是影响非常大，只是小部分人关心。比如进了一台新的机器，只有少数几个人会用，其他人由于公众不同并不用它，这件事情也没有必要拿到整个班组来讨论，只是和这几个员工商量一下即可。右下角高质量低认可，这

16、件事情确实影响到我们班组的前途，但是可能有一部分人由于技术原因不懂它，或者由于利益问题不关心它，那么我们只和相关的专家、相关的人员研究一下就可以了，比如涉及到一些技术问题，有一部分人可能不大明白，我们只和某些个高级技工商讨一下就可以。只有什么情况下让全体员工参与呢？就是右上角高认可、高质量，既关乎到大家的命运，又关乎到这个组织的命运，比如说分配制度改革、比如说整个班组计划的制定等等，这些我们可以集体研究。 第四就是方案的制定，这就需要班组长的拍板，叫做千锤打锣，一锤定音，需要你来决断了，在这个时候我觉得班组长不要成为人云亦云的群众的尾巴，大家说怎么办我就怎么办，那你就成了一个傀儡了。在你决断的

17、时候，我觉得有这样三种情况供大家参考，好几个方案都出来了，那么有哪几种情况呢？第一种这三个草案或者五个草案都不错，这个时候你制定起来比较清楚，叫做优中选优；第二种是中性的，条件不具备怎么办？我们暂时搁置一下，等一等，创造时机再来实现它；第三种最痛苦，这几个草案都不好，没办法，只能实行这几个草案当中的一个，那么在这里面你可能要从这些不好的草案当中选出这么一个相对来说不那么太坏的方案，有人管这种做法叫做魔鬼决策，这个魔鬼决策充分地反映出你在制定计划过程拍板的时候要经过一番感情上的历练，任何计划、任何决策我们尽量让它理智一些，可是还带有感情上的色彩。但是举一个最简单的现象来说明魔鬼决策，洪水来了，洪

18、水在迅速的猛涨，把某位先生的冲到一棵树上了，把这位先生的公子冲到另一棵树上了，而这位先生手头只有一艘橡皮舟，在这段时间里面只能救一个人，救了太太丢儿子，救了儿子丢太太，虽然他可以很理智的弄清楚我先救谁，比如离谁近我救谁，比如他还可以有其他的选择方法，但是他这个时候痛不痛苦？非常痛苦，那么我们在工作当中有时候也会遇到这种情况，在这个时候我们尽量的要做到理智战胜感情，所以刚才我们讲了决策当中的几种情况，中国有两句古话叫做“两利相权取其重，两害相权取其轻”，就概括了决策时的原则。 计划制定好了，实施更重要，光有一个好的计划不去实施也不行，在实施过程当中常常会呈现出这样一种现象，请大家看图，在实施过程

19、当中有一种浴盆曲线规律，在这个坐标上面画了一个像洗澡喷盆似的东西，纵轴是失效率，横轴是过程，请大家看一看，在整个计划实施的过程当中，头一个阶段也就是早期的失效率是高，为什么早期比较高？ 台下：因为早期的时候离计划实施的时间还比较晚，所以我看不到它实施的结果，就造成了我现在不知道怎么去调整。另外早期的时候不同的意见也比较多，所以如果实施不顺利的话，这种不同意见很多就会阻碍我去实施。 李飞龙：有些比较大的障碍，他们对这些计划不太了解，还有可能计划本身也有些不完善的地方需要完善它，所以早期的失效率比较高，这是正常的，我们讲浴盆曲线规律的目的在于中期，这个时候失效率是降低了，也就是这个计划的有利条件和

20、优越性已经充分的显示出来了。我记得毛泽东同志有一句名言，成功常常取决于再坚持一下当中，这就给我们管理者们提了这么一个警醒，防止半途而废，防止中途效应，一定要再坚持一下，既然是经过了充分论证了，那么我们就要果断的坚持下去，当然到后期失效率又高了，因为这个计划已经老化了，要被新的计划所取代了，所以在改变计划的过程当中，我们应该本着两个原则，一个是积极、一个是慎重，所谓积极的原则，既然有不适合实际情况的地方，一定要积极的改，但是我认为一般情况下这是微调。哪个方面要慎重？大方向既然论证了，不要轻易改动，如果轻易改动大方向给员工造成很多方面的迷惑，中国有一句古话，叫做政多变则民惑，你的政策变来变去，初一

21、、十五不一样，你的员工就会糊涂了，其实政策的糊涂也证明管理者头脑的糊涂和不清楚，这就是在计划的制定过程当中应该注意的几大步骤以及实施的过程当中应该注意的一些问题。 作为一个领导者他的职责还有很多，我们后面还要介绍其他一些职责。 如何组织生产（上） 李飞龙：大家好！欢迎进入时代光华管理课程。前面我们介绍了班组长制定计划当中应该注意的一些程序以及实施计划当中应该遵循的一些规律，在实施过程当中还有一些问题需要我们注意，其中很重要的一个环节就是岗位之间的接口处理，两个岗之间应该怎么样处理它们之间的关系？我把它称之为管理零空白。 班组长在生产当中，组织水平的高低关键体现在如何协调各个岗位之间、各道工序的

22、关系上，尤其是体现在多岗一事和交接班当中，我把它称作为接口，用了计算机上的一个术语，你的各个配件都很好，配置也很高，如果接口处理不好，那么这个机子就不能够正常的运转，所以在一个组织当中，有点类似一台机器，每个员工的素质都很高，如果岗位之间的接口处理不好，可能就会出现比较大的问题。在接口的处理上应该明确谁负主要责任、谁负次要责任，要做到分工明确。最近这几年我帮助一些企业也做了一些规范化管理手册的咨询项目，开始的时候感到这个项目做得并不大，认为活并不多，可是后来发现这个工作越做越大，其中一个最重要的原因是原来在这个企业、在这个班组工作当中很多就是模糊的，大家在一块凭着友情、凭着风格在干事，至于谁到

23、底负哪项责任，没有明确的界定，现在我就要来帮他界定了，才发现是个事了，结果工作越做，工作量就越大，这样一旦出现问题，容易出现互相推诿。我曾经在一篇文章当中专门谈到借口问题的处理，在这篇文章开头举了这么一个例子，某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火的原因，发现是由于电线老化造成的，于是消防同志就批评这家用户，你发现电线老化了为什么不及早处理、为什么不报告？用户直喊冤，他说我报告了，消防队员问你报告谁了？他说我报告供电局了，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修的时候发现这段破电线旁边一米的地方有一棵树，无可奈何的留下一句话走了，他说按照我们的操作规程，这个破电线旁边不能有树，麻烦你先把

24、这棵树锯掉，我就来修这条破电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树的时候一看，树旁边有一段破损的电话，也留下一句话走了，对不起，按照我的操作规程，树旁边不能有破电线，请你把这段破电线拆掉，我就来锯树，结果事情就这样拖下来了，结果就着火了。通过这个小例子说明什么呢？就是在社会上有时候很多部门之间缺乏应有的接口，你说这两位老师傅谁说错了？都没有错，都是按照自己的操作规程办事，遗憾的是两个部门之间缺乏应有的协调，这就容易出现互相推诿，甚至扯皮的现象。在我们的一个班组里面，它是一条工作链、服务链，如果职责不清，出现推诿，那么肯定就会给我们的工作带来掉棒的危险，所以在这种交接的

25、地方，常常是你中有我，我中有你，我把这种现象称之为接力赛里面的运动员之间的交棒和接棒，接棒的人要带跑一段，交棒的人要跟怕一段，这里面既要分清楚责任，还要突出协作的精神，才能提高工作效率。所以在交界过程当中往往容易出现问题，我们还提倡这么一个原则，叫做管理零空白，什么叫做管理零空白？可以用这样两句话来概括，必须做到“不能有人没事干”，也不能“有事没人干。在这个活里面必须要有人管，也不允许在我的组织机构里面出现冗员。在交界的过程当中必须要有原始的台账，因为只有这样才能划分清楚责任人，才能准确的查找事故的原因，一件货物从始法地到终点要经过很多环节、经过很多岗位、经过很多人，在交接的过程当中必须要有原

26、始的台账，另外在上个班次和下个班次交接班的时候，原始的台账记录也必须要非常明确。最近我在报纸上看到这样一个案例，有一家用户从广东买了一台计算机，运到北京以后发现这台计算机倒是在，只是芯没了，只剩下一个空壳，于是问这家货运部门，这家货运部门根本就查不清楚在什么地方发生失窃了，为什么？它没有原始台账，这就是在交接过程当中出现了管理的空白，怎么付责任？你查不出事故的制造者、查不清事故的原因，因此关于这个原则我很赞同海尔的一个提法，他们非常独创的提出了6S大脚印的模式，一般班组管理叫做5S，它创造性的发展了6S，哪6S呢？第一叫做整理；第二叫做整顿；第三叫做清扫；第四叫做清洁；第五叫做素养；第六叫做安

27、全。把它非常醒目地贴到工作现场去，所谓整理是把不必要的处理掉，整顿是按照使用的方便与否排列好顺序，还要打扫好现场，再有就是做好清洁工作，它反映了员工的素养，能够保证生产过程当中的安全，因此他用另外一个口号来概括6S，叫做“日事日毕，日清日高”，这个词恐怕大家不陌生，今日的事今日毕，不拖到明天，而且每对原来的工作进行清理要提高一个档次，提高我的管理水平。为了有效地贯彻这些思想，他们还创造性地提出了市场链这么一个概念，怎么运作呢？所谓市场链就是每一个岗位、每一个部门都把下一个岗位、下一个部门当做客户来对待，下一个环节有权向上游提出你必须给我提供满意的服务，最终面对着客户、面对着市场，这也就把市场的

28、压力和来自客户的压力层层的加压到每个工作环节当中去了，每个环节即使没有直面市场、直面客户，也感受到了来自市场的压力，因为我的下一个环节就是我的用户，所以这叫做下一道工序有权要求上一道工序提供满意的服务，否则就会出现这样三个词：第一叫做索酬，你影响了我的工作，我要向你索取报酬；第二叫做索赔，你要赔偿我，由于你没有提供我满意的产品，给我带来了损失；第三叫做跳闸，那我自动就断电了，这样就把来自市场的压力层层地施加到工作当中的每一个环节中去了，我觉得我们在班组管理当中，在处理岗位交接、接口上面是不是可以参考一下海尔的经验？用这种方法来对我们每个工种、每个岗位提出相应的要求，一定要明确哪个岗承担哪些责任

29、，你不能用一句笼统的话去布置部下，你们两个人商量着办去吧！这种事情出去以后可能就会没人负责，甚至会推诿扯皮，一定要把他叫过来明确的布置，这件事你负主要责任，主要承担哪方面的责任，你负责协办，协办的时候你承担哪些责任？这样才叫做责任明确，接口非常清楚，这是在组织生产当中应该注意的一个非常重要的问题就是接口的处理，我们也姑且把它称之为计算机的硬件，硬件的接口必须要接口得当。另外我们还会发现这样的现象，这个计算机我组装好了，而软件也已经装进去了，可是有时候不能打开，或者不能够正常的运转，我们就称之为软件也应该与硬件相配套，所以这就是我下面要谈的另外一个问题，你在班组管理当中如何执行规章制度。 如果说

30、岗位责任明确，叫做硬件处理的比较好，那么规章制度执行的好与坏我们称之为软件是否与之配套。各位都是来自一线的班组长，你们都是生产的直接组织者，同时也是各项规章制度的执行者，说白了你是执法的，恐怕你们在工作当中也会有种种的酸甜苦辣，在管理过程当中作为班组长必须要严格的执行各项规章制度，我发现这样一个现象，有些企业规章制度制定的确实非常完善，包括班组里面考勤制度等等都很完善，但是管理水平却始终上不去，到底为什么？在这里我先举我经历的一个例子来解释这种现象的原因。 我有一次到某公司去讲课，讲到规章制度这个问题的时候，我问在座的五六十位学员，咱们公司有三本厚厚的规范化手册，请问在座的班组长、基层领导、中

31、层干部，谁把这三本管理手册读过？使我非常惊讶的是，这五六十个人里面只有寥寥的四五个人举手，说老师，我看了，我当时就感到很纳闷，你们有这个规章制度都没有看，平时你们是怎么工作的？在座的这些同学用一句非常朴实的语言回答了我，报告老师，我们原来怎么干，现在还怎么干，这一句话就道破了他们制定这些规范化手册、制定这些规章制度的意义在哪儿了。我说你们看来就是两个意义：第一个是有广告效益，在报纸上一登，我们首先推出了一部完整的、配套的规范化手册；第二个是应付上级检查，上级来这一看，柜里面非常漂亮的、非常现代化的豪华版在这里一摆，可是没有一个人养成这样一个习惯，遇到问题我首先读一读手册上是怎么说的，原来怎么干

32、，现在还是怎么干，难怪有的员工对编制这样的手册有这样、那样一些非议，为什么？他觉得你制定了半天劳民伤财，没有达到应有的目的，所以我把这个称之为制定规章制度当中出现的怪圈，这些制度完全就成了摆设，这就造成了在企业当中有法不依，有规章制度不循，那么你这个制度还有什么权威性？也就是说这个软件你装进去了没有用它，那还管什么用？在这里我就联想到咱们用计算机有这么一个概念，我要想把一个软件打开，要用这个鼠标对这个栏目进行双击才能打开，我觉得要处理这个问题，也得要对这个规章制度进行双击，这个双击指的是什么呢？班组长们充分运用你手中的奖惩大权，这就叫双击，凡是认真的执行规章制度，按照既定目标朝前走的，奖给他，

33、如果违反了操作规章制度，那么就要惩罚他，绝不要客气，这就叫在贯彻规章制度中的双击原则，你们要充分的行使手中的奖惩大权。 我到各地讲课发现这么一个特点，有些班组长愿意用奖这种权利，多栽花少栽刺，得罪人的事不愿意干，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理是十分不利的，有时候确实也要让员工感到我的头上悬着一把达莫克里斯剑，不小心就会掉到头上来。在执行规章制度的时候我提出这样两个原则：第一个叫做先严后宽，千万不要搞咱们这个规章制度可是试运行，大家看着办，不行咱们再改，推翻了也行，那根本就没有权威性了，我们在平时交朋友的时候也有这么一句话，就是与人打交道叫做先小人，后君子，你在管理当中

34、也是要这样，把丑话、难听的话一定要说在前面，勿为严之不欲也，讲到这个原则，我举这么一个小例子来印证这个观点，在西方有个磨洗团，它有一个绝活，这个绝活绝对是典型的雕虫小技，什么绝活呢？他把跳蚤抓了以后放在桌子上请各位观众看，它就笔直的跳一尺高，绝不往别的地方跳，也不超过一尺高，怎么把这个跳蚤训得这么有规矩？后来揭秘了，原来并不新鲜，这个跳蚤捉来以后它也往别的地方碰、也往更高的地方碰，为了防止你乱蹦，我找一根一尺高比直的玻璃管把跳蚤罩住，跳蚤看不见，它只要跳高了就把它弹回来，往旁边跳了也把它弹回来，跳蚤没有大脑，它也知道疼，当这样弹一段时间之后，它就知道我不往别的地方跳了，我也不跳高，等它养成这个

35、习惯之后，把这个玻璃管撤掉，这个跳蚤非常规矩的就这样笔直的跳一尺高，讲到这里大家笑了，认为我这个比方打得有点损，你这不是把我们的员工比喻成跳蚤了吗？其实在行为学当中就叫做强化理论，你只要按照规矩走了，奖励你，没有按照奖励走，就惩罚你，反复多次，然后就养成了一种习惯，其实我们在座的有孩子的同志也会知道这么一个规律，对于小孩的教育有一种叫做养成教育，什么叫养成教育？从小要让他养成良好的生活习惯，我们家孩子五六岁的时候在外面玩的满头大汗，一身泥，也不洗澡，往床上一躺，不能让他养成这样的习惯，两巴掌把他从床上打下来，出去洗，打了两次以后长记性了，这叫做罚，等到下一次他就注意了，主动的把脸洗干净，老爸你看，我已经洗干净了，我可以上床了吧？表现不错，给你一块糖吃，这就叫做奖，通过这样几次之后让他渐渐的养成一种良好的卫生习惯，再这样满身大汗的上床他自己都感到难受，一种良好的行为习惯已经养成了，对于职工的管理也是如此。经过这样循环往复的奖和惩，最后使他养成了良好的行为、养成了遵守规章制度的行为，到时候你不用再监督他，他都会自觉的遵循规章制度去办事，这是遵守的第一个原则叫做先严后宽，先小人后君子。 第二个是对事不对人，有的时候你会发现某个员工触犯了规章制度了，仔细一想那是我师傅，或者这是一个老劳模了，得维护一点