会议管理指引手册

1、。1 1会议管理指引手册目录说明 . 1一、会议管理的重要意义 . . 2（一）会议管理成为公司快速发展的屏障 . . 2（二）公司会议守则 . . 2二、例会工具总表和角色建议 . 3三、例会前的准备 . . 3（一）制定部门例会制度 . 3（二）发例会通知 . . 4四、例会中的过程管理 . . 5（一）例会管理八要素 . . 5（二）会议纪要表 . . 5（三）例会中发言技巧 . . 6（四）如何形成决策 . . 8（五）让每个人都很清楚自己在会后要做的工作 . 8（六）参会人员会议评价表. . 8（七）主持人例外情况处理. . 9五、例会后的跟踪管理 . . 12说明：本手册的直接使用

2、者是公司的各级管理人员， 其他从事项目管理和协调的同事均可以参 考使用；本手册将首先在各部门层面例会进行试行，如收效良好将考虑在全部会议中推广使用； 在您阅读本守则后， 为鼓励形成工作习惯， 人力资源系统将在一个月后对例会效果进行 跟踪，并听取各方意见和反馈，以便对手册进行改进：跟踪对象：各级部门经理，各项目经理 跟踪内容：部门例会制度，例会通知，会议纪要，参会人员评价 本手册中所提到和运用的工具只是希望能够培养参会人员良好的会议习惯， 不具有独占 性和排他性。一、会议管理的重要意义（一）会议管理成为公司快速发展的屏障开会已经成为公司中最昂贵的一种交流活动。 有的经理每个工作日 2/3 的时间

3、花在开会 上，相当多的会议被参会者认为是效率不高！很多人反映： 开会是件挺麻烦的事情。 有人说所谓开会就是人们大声说话却又说不出什 么来， 会议结束后， 多数人并不十分明确自己的行动目标、资源及时间期限；也有人说开会 没有完全理解或者认同结论， 自己的想法和建议没有机会充分表达。 大家似乎也都下意识地 认为： 。2 2大多数会议是在浪费时间、效果欠佳、 劳而无功。 失望的会议参加者能做些什么呢？ 我们发现， 部门例会是李宁公司里最常发生的会议， 其影响范围涉及到每位员工的近期 工作目标和时间安排。因此，我们制定了如何开例会的指引手册 ，目的是为公司的管理 人员， 提供了从计划会议到评估会议的整

4、个过程中， 应该如何进行改进的建议。 本手册对于 那些关心提高会议效率的组织者及团队来说尤其有用。（二）会议守则守则的目的在于降低工作中的会议成本，提高会议效率。一、我们提倡：会而有议，议而有决，决而有行，行而有果。1能不开的会议就不开，能短开的会议就短开 2目标不明确的会议不开3不论级别，敢于直言；会议决策，人人有责 4会中不开口，会后免再提二、我们要求1议程先行，有备而来会议召集人在会议前一周， 发出会议通知及会议的具体日程， 在会前两天应与全体 参会者进行再次确认； 参会者应先行准备议题有关资料，并于会前发给相关人员； 参会者应当在收到会议通知后 24 小时内进行回复，对于没有议程的会议

5、，参会者 有权拒绝；对于会议资料应认真阅读，做好充分的准备。2准时开始，准时结束 会议应在既定的时间准时开始和准时结束（发生不可抗力事件除外） ，会议主持人 有责任控制好会议时间，避免会议偏离主题；会议主持人可以在会中进行程序建议（PS）,比如修改议题和时间，但需征得参会者的同意。3不迟到，不早退，不开小差 参会者迟到，需接受惩罚处理。具体标准为：总监及以上300 元，部门经理 100元，员工 50 元；会议召集人迟到 15 分钟后，与会者可自行离会，召集人将被罚款，标准按以上双 倍执行。对于不可抗力导致的迟到， 应提前向召集人做出说明，屡次说明者，个人 诚信将受到质疑；所罚款项将用于会议条件

6、的改善/学习资料的购买/部门团队建设；会议中所有手机应置于静音或关机状态，重要会议召集人有权要求关机状态，并控制与会议无关的活动（如上网、个人办公、接听电话、发短信等），如果违反，第一次口头警告，第二次按罚款标准执行；对于参会者的迟到和参会情况在会议纪要中应明确记录。4.会议决议，必定执行会议召集人应当在会议结束后两个工作日内，完成会议纪要表并发送所有参会者， 节假日顺延。参会者应自行记录与自己有关的决议事项，以便尽早开展工作； 对于会议通过的决议，责任人应落实执行；参与者有义务就会议内容与系统、部门内同事进行沟通分享； 下一次会议之前，检查和回顾上一次会议成果，对于时间和质量未达到标准的应说

7、明原因。3 3二、例会工具总表和角色建议例会流程表单工具会议主持人 角色建议管理责任人 角色建议参会人员 角色建议例会 前准 备例会通知拟写例会通知 进行时间管理制定和坚持部门例 会制度确定议题和目标认真阅读例会通知 提前准备例会 进行会议纪要表时间管理：准时开 始，准时结束， PS技巧，控制跑题 引导讨论技巧：IG 和KP技巧现地现物，当场决 策，明确执行人充分发表意见，会上 不开口，会后免再提 对事不对人例会 后跟 进会议评价表2日内发送会议纪要 表监督执行情况 对执行不力现象态 度鲜明坚决执行三、例会前的准备（一）制定部门例会制度各部门可以根据自身实际情况，制定出本部门的例会制度。我们建

8、议：小部门（人数在十人以内，工作区域集中），每1-2周开一次例会；大部门（人数在十人以上，或工作区域不集中），每2周-1个月开一次例会；会议主持人的首选是经理本人，待例会的形式逐步理顺下来后，可以考虑让部门同事担任轮值主席；明确例会的“讨论误区”，也就是例会中不涉及的内容，例如：避免深究发生质量问题 的原因和责任人。例会主要内容：1.跟踪上次例会的执行情况：(1) 对执行到位的人员、团队、事件要给予明确肯定；(2) 对没有按期限达成目标的人、事件要鲜明的指出，辅助/督促完成补救的时间和方 案。2.分享公司/系统会议中最新的战略方向、政策及行动要求：(1 )传达公司/系统有关文件、要求，并布置相

9、关安排；(2) 需要重点强调正式发文中制度传达、促进彼此讨论、学习，督促落实和执行；(3) 对近期公司/系统/部门内发生的事件和涉及人员，明确管理人员的态度和观点， 说明什么是公司提倡的行为，什么是不提倡的行为，以便于员工明确确认价值观。3.讨论拟定议题：注意不同的议题可以使用不同的方法，注重引导技巧(Facilitati on Skill )的应用，以提高讨论沟通效率，在过程中注重“例会管理八要素”，成功运用“发言技巧”、“形成决策的方法”，同时注意“例外情况的处理”。(后附详细内容)4.达成行动结论：会议后形成决议，明确具体工作事项、时间、责任人。4 4(上述议题可根据具体的安排、方便来调

10、整顺序执行。)(二)发例会通知会议通知一定要具体，良好的通知体现出会议方案人精心的设计和组织，有利于让每位参会者提前了解要结论的议题、时间分布及有关人员。部门例会通知会议日期和时间： 会议主持人： 参会人员： 记录人：会议议题发言人讨论时间1.追踪上次例会的执行情况分钟2.分享：公司最新动态信息(例如：战略、政策和活动); 个人工作进展分钟3.讨论拟定议题(请明确每个议题的目的，例如：是通报？是分享讨论？还是有决策结果？)1)2)3)分钟分钟分钟4.达成行动结论分钟5临时议题分钟。5 5四、例会中的过程管理一）例会管理八要素、会议主持人的首选是经理本人，待例会的形式逐步理顺下来后，可以考虑让部

11、门同事 担任轮值主席；二、例会通知通常由主持人发放；三、例会开始前，记录人员先将此次会议应出席人数、实到人数，及议程标示在白板上， 一目了然；四、例会进行的标准程序是：1上次例会中承诺事项的追踪；2分享最新信息；3议题呈现和讨论；4临时议题讨论；5宣读行动结论。五、会议主席的职责：1营造和谐气氛，还要鲜明地执行会议守则； 2依照议程进行，严格控制时间； 3在讨论环节，充分鼓励每个人表达各自意见，尊重少数人的意见，避免会中意见一 边倒的情形；4正确总结讨论内容；5减少与议程无关的争论与讨论；六、记录人员的职责是：1协助主持人维持事先公布的的讨论顺序和时间； 2对参会人想法进行客观记录；3对延伸性

12、话题进行记录；4对各项议题结论的记录； 5后续落实工作的记录，并于会后交付给执行人；七、主持人在各议题的讨论完毕后，根据时间情况，进行“临时议题”的讨论；八、主持人应于每个议题讨论结束前，宣读此议题的结论。二）会议纪要表XX年X月份部门例会会议纪要表6 6会议时间会议地点会议纪要人参会人员迟到人员本次会议 主要内容本次会议 主要结论工作执行人完成时间后续需要 推进落实 的工作下一次例 会的时间、 主题XX年X月X日会议结束后需在一天内，有记录人员按固定格式撰写会议纪要，让经理先行过目确认， 两天内email通知相关内容负责人和参会成员。（三）例会中发言技巧在部分公司的例会中，我们发现部分参会者

13、在表达不同看法时，要么言辞激烈，要么沉默对抗。那么，如何有效发表自己的看法，并且得到对方认可和帮助呢？有一个有效的办法： 把问题摆在我们的对面， 而不是我们之间（多用KP技巧）；我否定 的是你的部分观点，而不是你整个人。这里，我们给出会中发言的三个步骤：（实际运用时采用的语言不是一成不变的）1、 “你这个点子我很喜欢的地方是。它的好处是。”2、 “你这个点子让我想到。；（不要讲“不过、但是”）3、讲你自己的想法。F面是世界上优秀经理人在主持会议中的最佳语言范例，供您在会议实战中参考。维护自尊（KP1KP1）善意回应（KP2KP2参与（KP3KP3）分享（KP4KP4）支持（KP5KP5）Ope

14、nOpen“我认为你能在 讨论中发挥很大 作用。”（维护自 尊） “我知道为一个 我们原本以为解 决的问题举行会 议（事实）的确令“我们今天没有 太多时间，所以我 希望大家都能把 注意力放在实现 “我想，我们必 须记住的最重要 一点是我们在这 里讨论是为了“我的任务是引 导会议讨论，但解 决方案必须由你 们自己决定。”7 7“我很高兴你能 参加会议。我们需 要借助你的专业 知识。”（加强自 信）人沮丧（感受）。”“上次会议以 后，我们取得了很 大进展（事实）， 这可真令人高兴（感受）。”会议目标上。”“你对议程有什么问题吗？”（观点）”“我想我们之所以开会是因为（理由）” “在会上，我将 协助

15、你们明确你 们的责任。至于如 何履行这些责任， 我想听听你们的 意见”(ClarClarifif)“这里倒用不上 这些信息，不过我 们要找的正是这 种类型的资料（维 护自尊）。”“谢谢你收集了 所有这些资料。你y y辛苦了（加强自信）。” “我理解你为什 么会感到沮丧（感 受）。我们正在处 理的问题确实非 常棘手（事实）。” “显然这一变动（事实）使你们大 家都感到泄气（感 受）。”“你怎么样，（姓 名）？这对你们团 队有什么影响？” “（姓名）？， 你有什么情况要 补充吗？”“我担心我们仍 旧没有了解整个 情况（感受）。”“我决定再核实 一下这份资料。它 似乎与我们收集的其它数据不太 符合（

16、理由）。”“首先让我听听 你的看法，然后我 再告诉你我的意 见。” “我知道，要记 起发生的每一件 事很难。不如我们 一步步重温一下 当时的情况，看看 你能不能由此想 起点什么。”发展(DeveDeve) “我想，在你提 的建议中，部分内 容对我们还是有 用的（维护自尊）” “这个想法真不 错（加强自信）。我们把它记下 来。” “我了解你为什 么会感到有压力（感受）。这个决 定事关重大（事 实）。” “我们最终总算 想岀了一些建议（事实），这让人感觉真不错（感 受）。”“你有什么建议？”“针对这一问 题，你会首先采取 哪些步骤？”“我们来看看有 没有其它方案。我 以前曾提岀过那 个建议，不过我

17、的 建议被否决了 （理 由）。”“我得承认我曾 经有所怀疑。不过 这确实管用（感 受）。” “当然，我有一 些建议。不过还是 你最了解自己的 工作。我能如何帮 助你想岀一些建 议？” “先别泄气。我 们再讨论讨论 看。”AgreAgre( ( )“即使你以前遇 到过麻烦，但我相 信这次你一定能 妥善处理（维护自 尊）“你无疑是实施e e这项建议的最佳 人选（加强自 信）。” “我感觉你对这 个决定（事实）不 太满意（感受）。” “我能理解你为 什么会有点担心（感受）。这是个 大胆的计划（事 实）。” “（姓名），这 是你提岀来的建 议。你能不能负责 实施这个建议？”“我们应当采取 哪些步骤来实

18、施 这个建议？”“当我们提岀中 这个计划时，我们 必须说明这会使 其它团队如何受 益（想法）。” “我有信心，我 们一定能实现这 个计划（感受）。”“我可以负责汇 报这个计划。不 过，你为制定计划 付出了那么多努 力，应该由你来进 行汇报。我能怎么 帮你吗？”“要不要我帮你 想想该如何执行 这项任务？总结(ClosClose e)“这是一次艰苦 的会议，不过你们 都坚持下来了 （维 护自尊）。”“如果没有你们，我们不可能解 “我们最终还是 作岀了决定（事 实），这真让人舒 了一口气（感受）。” “如果我想到没 “让我们来迅速 总结一下我们接 下来的行动步骤， 好吗？”“我们该什么时 候来开次会

19、，以讨“我们应当每周汇报一下最新进 展（想法）。” “我想等等看。 事情可能发生变 化（理由）。” “先试试吧，我 们在下次举行会 议时再讨论讨论 它的效果。”“如果你现有的 资源还不够，记得8 8决这个问题（加强有人能帮我（事论一下我们的进自信）。”实），我一定会着展？”急的（感受）。”给我打个电话（四）如何形成决策这里我们提供DDI高效决策课程中的决策五步骤，供大家参考 步骤一、设定期望、条件、内容；步骤二、搜集资料，阐明信息； 步骤三、衍生意念，创设方案； 步骤四、评核方案，去芜存菁； 步骤五、传达定案，实践决策。（五）让每个人都很清楚自己在会后要做的工作会议主席要利用参会者都能看到的工

20、具 （笔记本+投影机、白板或大白纸），引导成员完 成下面行动表单。千万不要只记录在自己的笔记本上，只有自己清楚， 而别人不清楚。本表 的威力很大，正确使用会让例会开得更有成效；工作执行人完成时间后续需要推进 落实的工作（六）参会人员会议评价表本表在例会后由人力资源系统抽查发放，参会人员匿名填写。目的是帮助经理提高例会成效。评价项目评分低 -1.我是以客观角度评价本次例会1 23452 .我在会前就清楚本次例会的目的和议程1 23453 本次例会对上次例会承诺进行跟踪，并有鲜明的奖惩 管理动作1 23454 本次例会严格按照事先明确的开始时间 执行1 23455 本次例会严格按照事先明确的结束时

21、间 执行1 23456 .我能在例会中自由发表我的看法1 23459 97 .会议过程中，有清晰的决策产生1 23458 我在会议结束后，很清楚我要做什么1 23459.我在会议结束后，很清楚我的冋事要做什么，以及他/她需要我支持什么1 234510 .我认为本次例会很有效。1 2345（七）主持人例外情况处理问题征兆建议并且试着说发生争论协作和合作精神 降低。有人不愿妥协。嗓门不断提高，情 绪开始激动。因意见不一致而 发生争论。没有参与争论的 与会人员开始对会 议显得漠不关心。与会人员不再就 事论事，而是彼此责 备。在没有理解他人 的意见以前，与会人 员已开始进行反驳。鼓励轮流发言。给予每位

22、与会人员 一定的时间发表个人的意见。在发言 时，其他人不得中途打断。总结建议/ /行动方案。要求发生争 论的双方互相总结对方的观点，以更 好了解彼此的意见，并发现双方一致 同意的方面。宣布会间休息。利用会间休息使与 会人员冷静下来。私下与发生争论的 与会人员进行交谈，并在交谈时运用 合适的基本原则：善意回应。表示你理解对方的感 受，以消除对方的负面情绪。分享。说明不停止争论的后果，以 便使对方意识到争论无助于事。参与。询问对方能以什么其他不同 的方式参与会议讨论，以争取获得其 他与会人员的支持。“我们为什么不每个人都谈谈自 己的意见？一个人发言时， 其他人 不得打断。”“我希望你们每个人都能总

23、结一 下对方的意见，以确保你们理解了 对方的意思。约翰，从你开始吧。” “我们为什么不先休息 1010分 钟？” （谨慎地）“格雷斯，你能 不能留下来一分钟？” “格雷斯，我知道你相当坚持自 己的意见，而其他人却不同意（事 实）。这一定让你感到相当沮丧（感 受）。”“争论只会使大家不理会你提岀 的意见一一即使你提岀了他们应 当同意的建议，他们也无法听得进 去。”“你觉得你在接下来的时间中该 如何发言，以便其他人愿意听取你 的建议？”控制讨论会议讨论成为某 位与会人员的“独 白”，其他与会人员 集体“收声”。某位与会人员在 发表自己的观点时 占用了过多时间。某位专家滔滔不 绝地介绍自己的专强调会

24、议议程/ /理想结果。有礼貌 地提醒与会人员注意时间的限制， 以 便你能完成所有会议议题的讨论。总结建议/ /行动方案。要求与会人 员总结其发言。你或可中途打断与会 人员的发言，并根据你的理解总结他 的意见。随后，要求另一位与会人员 开始发言，以使讨论恢复正常进行。宣布会间休息。 在会间休息时，与 “抱歉，不过我想提醒你我们的 时间有限，我们必须完成整个议程 的讨论。” “丹，你是说了解问题发生原因 的最好方法是将设计图同原有规 格进行比较，是吧。你的这个建议 不错。其他人有什么建议吗？” “我们休息1010分钟后再开始讨 论，怎么样？” （谨慎地）“比尔，1010业知识，使其他与会 人员不愿

25、意发言。某位与会人员坚 持自己的建议，而不 愿听取其他人的观 点。控制会议讨论的与会人员私下进行 交谈，并在交谈时运用合适的基本原 则：-维护自尊。防止与会人员从一个极 端走向另一个极端，由控制讨论变为 一言不发。分享。向与会人员说明其行为对其 他与会人员的影响。参与。询问与会人员能以什么其他 方式参与会议讨论，要求与会人员以 不同的方式在会议上发表意见。你有时间吗？” “比尔，你的建议对这次讨论非 常重要。我非常高兴你能参加这次 会议。” “你说了很多，我担心其他人会 不会感到插不上嘴。”“你觉得该怎么让其他人也能更 好的参与讨论呢？”缺乏进展讨论进展缓慢或 停滞不前。与会人员 进退维谷。与

26、会人员不发表 意见或无法协助会 议深入。整个团队任由你（会议主持人）提出 大部分建议和作岀 大部分决定。与会人员难以在 各种方案中进行选 择。与会人员迟迟无 法作岀决定。强调会议议程/ /理想结果。重申会 议的理想结果和达成理想结果的重 要性。仔细聆听，善意回应。征求与会人 员的意见、观点或建议，以推动讨论 进行。宣布与会休息。利用会议休息使包 括你本人在内的所有与会人员有机 会重振一下精神。在休息时，注意运 用合适的基本原则：-维护自尊和参与。请求一位经验丰 富的与会人员协助你发现问题的所 在。推后解决问题。如与会人员无法当 场解决某一问题，要求某些与会人员 稍后在其他专家的协助下专门解决

27、这个问题。 “请注意，我们现在的目标只是 思考一下处理这一情况的所有可 能方案。”“为什么我们不每个人轮流提一 个能改善情况的建议一一哪怕这 个建议有点不切实际。” “让我们休息1010分钟，重新振 作精神。”（私下地）“琳达，你比任何人 都了解情况。你认为什么原因使我 们缺乏进展？”“看起来我们并不了解某些信 息，无法立刻解决这个问题。那么， 汤姆，你和我会后再谈谈谁能为我 们提供这些信息。”偏离正题与会人员讨论会 议议程以外的话题， 或不支持实现会议 的理想结果。与会人员讨论的 话题超前于议程的 安排，如在没有确定 问题发生的原因以 前已开始讨论解决 方案。与会人员投入比 议程规定的时间更

28、 多时间讨论某一议 题。强调会议议程/ /理想结果。要求与 会人员发表与议题相关的意见。分享观点，传情达理。向与会人员 解释不完成议程讨论的后果。维护自尊和总结建议/ /行动方案。 小心打断与会人员的谈话，以防引起 与会人员的尴尬。总结与会人员的建 议，随后要求另一位与会人员发表自 己的意见。推后解决问题。当与会人员提岀某 些未被列入议程相关问题时，在一张 标为“待决问题”的挂图上记录这些 问题。同意在会议临结束前或会后的 某个时间再讨论这些问题。“你能不能告诉我你提的这些意 见同今天会议的议题有什么关系 吗？”“如果我们不把重点放在完成议 程的讨论上，我们可能无法作岀决 定。这将影响我们整个

29、的时间安 排。” “安吉拉，尽管你不得不处理困 难的情形，但你依然从中汲取了经 验教训。干得不错，谢谢你。让我 们听听其他人的意见吧，加里？” “提姆，你说的对。这是个重要 的问题，我们不应该把它忘了。但 这个问题同我们今天会议的目标并不直接相关，你为什么不把它写 在待决问题挂图上，让我们稍后找1111个时间再来讨论。”妨碍讨论某位与会人员总 在其他人发言时插 嘴。某位与会人员不 时开玩笑，对会议流 程提岀反对意见，或 要求澄清。与会人员交头接 耳。某位与会人员在 迟到或离开又回来 后要求你重复会议 内容。鼓励轮流发言。 礼貌地停下讨论， 要求打断其他人发言的与会人员稍 后再发言。宣布会间休息

30、。如果某位与会人员 不断干扰会议讨论，利用会间休息时 间与该与会人员私下进行交流，并在 交流时运用合适的基本原则：维护自尊。认同与会人员在会议中 的价值。分享。说明你中断与会人员继续发 表意见的理由。参与。询问与会人员能以什么其它 方式参与会议讨论。强调会议议程/ /理想结果。强调完 成议程讨论和达成理想结果的重要 性，以鼓励与会人员不要提岀任何不 必要的问题或评论。 “请等等。让卡罗把话说完，然 后汤姆你再提岀你的意见。”我们现在该休息了。休息十分 钟，怎么样？” （谨慎地）“亚历 克斯，我能和你谈谈吗？”（私下的）“亚历克斯，你问的 问题的确很有道理。”“但我已经在会前发给你们的材 料中回答了这些问题，我们现在没 时间再来讨论了。”“你认为你能如何协助大家保持 讨论进度？”“我想提醒大家我们还