XX公司绩效考核管理办法

1、武汉XX有限公司绩效考核管理办法武汉市麦立金企业管理咨询有限公司月Zn零一零年总则 考核方法 季度考核 年度考核 申诉及其处理 附则 季度考核流程图 部门季度团队任务绩效 / 评价表 部门季度周边绩效考核评分表 . 员工工作总结（述职）报告 季度部门团队互评表 中高层管理人员职业考评表 员工职业考评表 部门季度 /年度业绩考核统计表 员工季度绩效考核统计表 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。

2、 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。 错误! 未定义书签。第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 附 1 ： 附 2 ： 附 3 ： 附 4 ： 附 5 ： 附 6 ： 附 7 ： 附 8 ： 附 9 ： 附 10：员工年度绩效考核统计表 附 11：部门周边绩效考核交叉表 附 12：绩效考核申诉表 . 附 13：部门周边绩效评定表 . 附15:部门关键任务绩效领域（KRA表. 附16:关键绩效指标（KPI）辞典（供参考）第一章

3、总则第一条适用范围武汉XX有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董 事会负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员和普通员工。第二条 考核目的与考核宗旨公司绩效考核倡导“以考核促进员工与公司的共同成长与发展， 达到不断改 进绩效、提升业绩的目的”。员工考核的目的是通过客观评价员工的工作能力和 工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而促进公司整体绩效的提升。公司的考核宗旨倡导“绩效是管理出来的，不是考核出来的”，公司的绩效管理按照以下程序进行循环：在主管副总/总经理的领导下，制定各部门考核期的绩效目标；部门主管进行绩效辅导实施，同时人力资源部进

4、行绩效辅导培训，不断 提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标；人力资源部组织绩效考核，部门主管进行本部门的绩效总结和考核； 人力资源部公布绩效考核结果，部门主管组织绩效面谈，并提出绩效改 进的思想和方法，以期取得更好的绩效；各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效循环。第三条考核原则考核工作遵循以下原则：以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。第二章考核方法第五条考核周期（一）公司考核分为月度工作自我总结、季度考核和年度考核等三种。（二）每月末公司

5、各层员工都必须撰写工作总结 （述职）报告（参加附录的 员工月度/季度工作总结（述职）报告）。其中每一季度的第三个月份的工作总结直接表现为季度工作总结，季度工作总结应与公司的季度绩效考核同时进行。（三）季度考核于各季度结束后十日内完成；（四）年度考核于次年一月二十日前完成。第六条 关于员工工作总结（述职）报告（一）员工撰写的工作总结（述职）报告（分电子版和打印版）必须提交给直 接上级，直接上级必须认真仔细阅读下属提交的每一份工作总结 （述职）报告，实 时掌握员工的工作状态；（二）直接上级必须对下属的工作总结（述职）报告进行妥善保管，其中电子 版工作总结（述职）报告必须统一提交人力资源部归档；（三

6、）公司各主管副总随时有权调查所主管部门员工的工作总结（述职）报告，公司总经理、考核的组织部门（人力资源部）和权威部门（绩效考评委员会） 随时有权调查公司所有员工的工作总结（述职）报告。第七条考核职责划分（一）绩效考评委员会职责由总经理、各副总经理、人力资源部经理组成公司绩效考评委员会领导公司 的绩效考核工作。根据公司目前组织结构的特点，绩效考评委员会的全部职责由 公司总经理办公会代为行使。绩效考评委员会承担以下职责：公司年度绩效目标的制定与分解；公司绩效管理体系的建设与维护；最终考核结果的审批；中层管理人员考核等级的综合评定；员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织执行

7、机构，主要负责：对各部门进行各项考核工作的培训与指导；负责制定公司季度、年度绩效辅导培训计划，并组织实施；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位 调动等的依据。（三）各部门主管（包括部门经理、主任等部门负责任，下同）的职责 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；负责帮助本部门员工制定季度绩效目标、工作计划和考核标准；负责本部门绩效目标的辅导实施；负责协助人力资源部门制定绩效辅导培训计划；负责

8、所属员工的考核评分；负责本部门员工考核等级的综合评定；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；负责处理本部门关于考核工作的申诉； 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。第八条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度和不同方面。 公司绩效考核维度包 括业绩维度、职业能力维度和职业修养（态度）维度。业绩维度考核又称为显性 绩效考核，体现直接的工作业绩和工作成果。职业能力维度和职业修养维度考核 又称为基础绩效考核或职业考核，体现员工的职业化水平。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核 维度、不同的测评指标。（一）业绩：指被考核部门通过团队的共同努力所

9、取得的工作成果，主要 从以下两个方面进行考核：任务绩效：体现部门季度初指定的各项绩效目标的完成情况。 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。（二）职业能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的各种专业技术 和知识技能及管理与领导知识技能。能力维度考核分为专业知识技能考核和管理 与领导知识技能考核。专业知识技能：考核被考核人具备的该岗位所需要的专业技术与知识 技能。管理与领导知识技能：从执行力、团队力、领导力三个方面进行考核， 主要是管理和领导岗位适用。（三）职业修养：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。职业修养考 核从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进去创新等六个方面 进行考核

10、。第九条考核分布的指导思想与考核分布（一）指导思想。为了体现公司各层级员工的职业修养与职业能力和直接工作业绩之间的高度相关性，即公司每个员工都应该通过不断提高自己的职业修养和职业能力（即提高自己的职业化水平）来达到不断提升工作业绩的目的， 最终达到公司整体业 绩的提升。公司考核遵循以下考核思想：公司各个部门经理主要行使管理和团队 建设的职能，即部门经理的工作重点是领导和管理整个部门团队，通过实施绩效辅导和培训，不断提升团队每个成员的职业修养和职业能力，以达到不断提升整个部门团队业绩的目的；部门员工应该在部门经理的领导下， 不断提升自己的职 业修养和职业能力，和部门团队所有成员共同努力来获得高部

11、门团队绩效。因此部门经理对整个团队的绩效（结果）负责，每个部门团队成员对自己的职业修养 和职业能力及行为过程负责。此考核指导思想同样适用于公司更高一级的部门和领导。同时，公司的绩效考核提倡静态与动态、 短期与长期相结合的原则，静态和 短期内以考核部门团队业绩为主，从动态和长期发展出发则以考核每个团队成员 的成长为主，即考核每个团队成员职业化水平的提高。（二）考核分布。遵循以上考核思想，按照考核的维度，公司将分别进行季度和年度的部门业 绩考核和部门员工的职业考核。即部门考核的重点是业绩，而公司员工考核的重 点是职业化水平。部门的整体业绩水平即代表这个部门每个员工的业绩水平。第十条考核关系考核关系

12、分为直接上级考核、直接下级考核、同级部门考核和自我总结评价。 其中自我总结评价主要运用于公司每月/季度进行的员工月度工作总结及公司进 行的部门团队业绩考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表 1。表1考核关系表考核对象考核关系部门直接上级、自我、同级考核中高层管理人员直接上级、下级考核普通员工直接上级、同级考核第十一条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十二条考核程序各部门对考核期的工作进行回顾，召开绩效总结会议；人力资源部召开绩效考核会议，明确考核的目的，发放考核表格；各考核

13、人对被考核部门和被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到各被考核部 门的主管副总和被考核人的主管， 并与主管副总和部门主管进行充分沟 通，确认考核的结果；主管副总和部门主管根据得分确定被考核部门和被考核人的综合评定得分和评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报绩效考评委员会审批后反馈到部门； 人力资源部公布考核结果，部门主管将最终考核结果反馈给被考核人； 部门主管组织绩效面谈，提出绩效改进方法，并制定下一考核期的绩效 目标。绩效考核结果的运用。第十三条考核评分（一）职业考核评分。公司对每个员工进行的职业考核，每个指标均设计为 A、B、C、D E

14、五个等 级，综合职业考核的结果也设计为 A B、C、D E五个等级，具体定义和对应关 系如表2和表3：表2单个评分等级定义表等级ABCDE定义非常优秀比较优秀一般比较差差得分详见附件中职业指标评级标准表3 综合职业考核（该岗位要求的职业化水平）等级ABCDE定义非常优秀比较优秀一般比较差差得分100- 120分80 - 100分60 80 分50 60 分40 50 分（二）部门业绩考核公司进行的部门团队业绩考核包括任务绩效考核、 周边绩效考核及综合业绩 考核，任务绩效考核、周边绩效考核（由人力资源部收集考核表格后进行统计， 然后按照优秀次序进行排名）和综合业绩考核均按照 A、B C、D E等

15、五个等级 评分，具体定义和对应关系如表 4：表4评分等级定义表等级ABCDE定义超出目标10%以上达到目标低于目标10%低于目标20%远低于目标得分100 - 120 分80 - 100分60 - 80 分50 - 60 分40 - 50 分第十四条综合评定（一）根据部门业绩评分和个人职业评分情况与比例限制计算综合考核得分 和考核指数（考核得分除以100）,并综合评定个人等级。综合考核得分计算公 式为：综合考核得分=部门业绩得分X 50% +个人综合职业得分X 50%综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定 义及考核得分与考核指数见表5。表5综合评定等级定义表等级优A

16、良B中C基本合格D不合格E得分100120分80100 分60- 80 分50 - 60 分40 - 50 分指数实际表现显著超实际表现达到或实际表现实际表现基本实际表现未出预期计划/目标部分超过预期计基本达到达到预期计划达到预期计或岗位职责/分工划/目标或岗位职预期计划/目标或岗位划/目标或岗要求，在计划/目责/分工要求，在目标或岗职责/分工要位职责/分工定义标或岗位职责/分计划/目标或岗位位职责/分求，在主要方要求，在很多工要求所涉及的职责/分工要求所工要求，无面有明显不足方面失误或各个方面都取得特别出色的成绩涉及的主要方面都取得比较出色的成绩明显失误。或失误。主要方面有 重大失误。（二）

17、比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有在部门范围及全 公司范围内有等级比例限制。具体限制比例见下表：表6综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评疋人优优和良中基本合格不合格高层管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理中层管理人员15%30%不限制不限制不限制绩效考评委员会一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管“优” “良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。其中：公司业绩表现为C和C以下的，公司中高层管理人员都不能评为“优”公司业绩表现为D和D以下的，公司中高层管理人员都不能评为“良” 和“优”。“中”、“基本合格”和“不合格”由主管副总和总经理根

18、据得 分和等级的定义描述自己评定，绩效考评委员会进行审定。部门业绩评为C和C以下的，部门内所有员工都不能评为“优”，部门 业绩评为D和D以下的，部门内所有员工都不能评为“良”和“优”。“中”、“基本合格”和“不合格”由部门主管根据得分和等级的定义描述自己 评定，绩效考评委员会进行审定。第三章季度考核第十五条季度考核范围季度考核对象包括各直线和职能部门、中层管理人员和普通员工。 第十六条季度考核维度、权重与方法针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）部门业绩考核表7部门业绩考核维度、权重与方法表考核维度考核人季度考核权重考核方法任务绩效部门自我总结30%70%考核表主管副总/总经理70%周

19、边绩效相关部门30%（二）中层管理人员职业考核表8中层管理人员考核人、权重与方法表考核人季度考核权重考核方法直接上级70%考核表直接下级30%考核表民主评议（三）普通员工职业考核表9普通员工考核权重与方法表考核人季度考核权重考核方法直接上级70%考核表部门团队30%团队互评表4月1日一10日；7 月 1 日一10 日;9 月 20 日一30 日;第十七条季度考核时间（一）第一季度考核:（二）第二季度考核:（三）第三季度考核：（四）第四季度考核： 1 月 1 日 10日。 各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。 第十八条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核： 人力资源

20、部在季度初启动考核工作， 组织召开季度绩效会 议（必要时由公司总经理或指派特定人员直接主持） 。上季度的考核 评定和下季度绩效目标与工作计划的制定一起启动。 按照绩效考核流程组织本季度的绩效考核。 各层级部门的主管领导组 织召开季度绩效会议， 并进行本季度的绩效考核， 组织填写相应的绩 效考核表格。四）五）人力资源部对考核结果进行统计分析， 并与各层级主管领导充分沟通 确认考核结果后上报绩效考评委员会进行审批， 经绩效考评委员会确 认批准后由人力资源部公布季度考核结果。 各层级部门的主管领导组织绩效面谈，认真总结工作中的不足之处， 并提出绩效改进的思路和方法，达到以考核促进成长和发展的目的。

21、人力资源部和各层级部门的主管进行沟通， 确定季度绩效考核结果的 有效运用。六）各层级部门在分管副总的领导下制定本部门下一季度工作绩效目标 和辅导实施计划， 确定部门团队绩效考核考核指标和权重， 并填写相 应绩效表格。 绩效表格填好后由人力资源部统一收回并保管， 待下一 季度绩效考核工作开始时再统一发放。 在实施过程中， 必要时主管副 总可以向绩效考评委员会申请对分管部门的季度绩效目标进行修正 和调整。第十九条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响员工的季度绩效奖金和下一季度的岗位工资， 间接影 响年度考核结果， 并影响员工的晋级。 考核结果对薪酬和晋级的具体影响见 武 汉 XX 有限公司薪

22、酬体系管理办法 。第四章 年度考核第二十条 年度考核范围 年度考核分为部门考核和个人考核两种情况。 （一）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 （二）个人年度考核： 主要是对员工本年度的工作业绩、 职业能力和职业修 养进行全面综合考核。 年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现 进行评价。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理和高层管理人员外的公司员工均需按照绩效管理办法进行年度考核 （总经理由公司董事会直接进行年度考核， 公司高层 管理人员由总经理直接进行年度考核） 。（三）对新入职员工、 调动新岗位的员工、 在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的

23、员工， 经绩效考评委员会批准可以不参加年度考 核，考核结果视为“中” 。第二十一条 部门考核（一） 部门考核方式： 部门考核不单独设立指标进行。 每个部门的四个季度 的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。 根据部 门的考核得分排序，然后由绩效考评委员会按照与中层管理人员评定 时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。（二）部门考核结果的用途： 部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配 方案。具体参见武汉XX有限公司薪酬体系管理办法。第二十二条 个人年度考核个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。个人年度考核的结果分为 业绩考核结果和职业考

24、核结果，其中个人四个季度综合考核评定结 果的平均值即为个人年度业绩考核结果，个人第四季度职业考核的 直接评分和评级即为个人的年度职业考核评分和评级结果。个人年 度业绩考核的结果和年度职业考核的结果不进行归总，即不进行业 绩和职业的综合评级。（二）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成， 并汇总到人力资源部。（三）人力资源部在二十日前把考核结果报绩效考评委员会批准。公司绩效考评委员会可根据公司当年的具体业绩情况及员工的年度综合 表现对考核结果进行调整和修正第二十三条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、 工资等级升降、 年终奖金发放、 聘任 职称等工作的依据。对于薪酬的具体

25、影响参见武汉 XX有限公司薪酬体系管理 办法。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。（二）岗位工资升降和年度奖金分配。具体见武汉 XX有限公司薪酬体系管理办法的详细说明。三）职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。第五章 申诉及其处理第二十四条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议， 可以采取书面形式向人力资源 部申诉。绩效考评委员会是员工考核申诉的最终处理机构。 人力资源部是绩效考 评委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理

26、。第二十五条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。第二十六条 申诉受理（一）人力资源部接到职工申诉后， 应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于 申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件， 首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查， 然后与员 工所在部门主管进行协调、 沟通。不能协调的， 人力资源部上报绩效考评 委员会处理。（三）申诉处理答复： 人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资 源部不能解决的申诉， 应及时上报绩效考评委员会处理， 并将进展情况告 知申诉人。 绩效考评委员会在接

27、到申诉后， 一周内必须就申诉的内容组织 审查，并将处理结果通知申诉人。（四）对于绩效考核过程中，出现不能独立、客观、公平、公正和正确的行使自 己考核权限（包括徇私舞弊、弄虚作假和随便应付等）的考核人，经人力 资源部发现报绩效考评委员会批准后， 此考核人本期的绩效考核结果直接 记为E,并予以张榜公布。第六章 附则第二十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果要 反馈到个人, 公司对先进人员和落后人员的名单要进行公布, 以起到表扬和警示 的作用。第二十八条 本办法由人力资源部制定并负责解释。第二十九条 本办法实施后,原有类似规章制度自行终止,与本办法有抵触 的规定一律以本办法为准

28、。第三十条 本办法自颁布之日起实施。附1:季度考核流程图考核申诉NY员工接受本季度考核结束附2:部门季度团队任务绩效/评价表部门部门主管直接上级考核期关键业绩领域（KRA关键绩效指标 KPI与目标（衡量标准）主要工作措施权重自我评价上级评价1234变动绩效评分：刀权重X评分绩效任务确认签字栏被考核者签字：考核者签字：考核结果确认签字栏被考核者签字：考核者签字：工作改进计划业绩评价标准（示例）等级目标达成情况说明超出目标A110%以上工作绩效始终超越本部门标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出 规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。达到目标B100 1

29、10%工作绩效经常超出本部门标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常 在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。低于目标10% C90 100%工作绩效经常维持或偶尔超出本部门标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。低于目标20% D8090%工作绩效基本维持或偶尔未达到本部门标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不 到规定的工作标准。远低于目标E80%以 下工作绩效显著低于本部门正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达 不到规定的工作

30、标准。附3:部门季度周边绩效考核评分表考核期间:年 月至 年 月考核部门季度年度周 边 绩 效被考核部门部门一：部门二：部门二：部门四：部门五：部门六：部门七：指标/权重ABCDEABCDEABCDEABCDEABCDEABCDEABCDE1主动性2响应 时间3解决问 题时间4信息反 馈及时5服务 质量考核评语与建议部门负责人签字:部门指标自动自发忠诚敬业 责任心服务意识 团队协作 进取创新 自我评价:附4:年 月份/季度员工工作总结（述职）报告岗位:职务:A、职业总结职业修养本月工作目标/任务:姓名:专业知识技能专业知识技能管理与领导知识技能执行力 团队力 领导力 修养评分 综合职业评分:I

31、专业评分管理评分B、本月工作业绩总结本月实际完成业绩:C下月工作目标与工作计划工作目标:工作计划:日期:签字:附5:年季度部门团队互评表请对你所在部门团队的同事按是否称职 （职业考评）进行排队，最称职的人 在他（她）的名字后面写1，第二称职的人在他（她）的名字后面写 2，不可并 列，依次类推。按照分数的大小分为 5个等级A-优秀，B-良好，C-合格，D-基 本合格，E-不合格。姓名排名附6:中高层管理人员职业考评表具体参考员工职业定级与评定标准：公司对中高层管理人员所在岗位的职业定级要求, 评分表部门冈位:职务:姓名:A直接下级评价（由直接下级召开民主评价会议进行，直接上级不得参加）指标职业修

32、养四丨五专业知识技能自动自发忠诚敬业责任心服务意识团队协作进取创新直接下级评语:专业知识技能I管理与领导知识技能执行力 团队力 领导力 修养评分 综合职业评分:专业评分I I管理评分代表签字:B、直接上级评价日期:指标四丨五专业知识技能职业修养自动自发忠诚敬业责任心服务意识团队协作专业知识技能I 管理与领导知识技能执行力 团队力 领导力 修养评分I专业评分I I管理评分进取创新综合职业评分:直接上级评语:签字:日期:人力资源部评定: 职业定级评分：职业考核评分:签字:日期:绩效考评委员会最终评定: 职业定级评分：职业考核评分:签字:日期:附7:员工职业考评表评定标准：公司对员工所在岗位的职业定

33、级要求，具体参考员工职业定级与评分表部门冈位：职务：姓名：A直接F上级评价指标一二三四五专业知识技能职业修养专业知识技能 11自动自发管理与领导知识技能忠诚敬业执行力责任心团队力服务意识领导力团队协作修养评分专业评分1管理评分进取创新综合职业评分：直接上级评语：签字：日期：B、部门团队互评（人力资源部根据互评表进行统计后得出结论）职业考核评分：签字：日期：人力资源部评定：职业定级评分：职业考核评分：签字：日期：绩效考评委员会最终评定: 职业定级评分：职业考核评分:日期:签字:附&部门季度/年度业绩考核统计表年季度/年度部门业绩考核统计表部门名称任务绩效评定周边绩效评定综合业绩评定综合业绩评分市

34、场发展部销售部驻外办事处项目部售后服务部研究所技术部生产部工程部物流部咼压事业部质量部人力资源部办公室财务部投融资部人力资源部审定：负责人签字日期绩效考评委员会审定：负责人签字日期附9:员工季度绩效考核统计表年季度员工绩效考核统计表部门：姓名职业评定业绩评定综合绩效评定综合绩效评分人力资源部审定负责人签字日期绩效考评委员会审定：负责人签字日期注：此表公司所有中层管理人员和员工通用。其中每个部门所有员工用一张表，公司所有中层管理人员共用一张表（表头不用列出部门名称）。附10:员工年度绩效考核统计表年年度员工绩效考核统计表部门：姓名职业评定职业评分业绩评定业绩评分附11:部门周边绩效考核交叉表生产

35、部VVVVVVVV工程部VVVVVVVVV物流部VVVVVV高压事业部VVVVVV质量部VVVVVVVVVVV人力资源部VVVVVVVVVVVVVVV办公室VVVVVVVVVVVVVVV财务部VVVVVVVVV投融资部VVV注：表中“2”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系附12:绩效考核申诉表职位部门直接主管申诉人申诉事件:申诉理由（可以附页）申诉处理意见上级部门负责人签名：日期:申诉处理意见人力资源部负责人签名：日期:申诉处理结果人力资源部负责人签名： 绩效考评委员会负责任签名： 日期:1、 申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。2、申诉人直接将该表交人力资源部。3、 人力资

36、源部须在接到申述的5个工作日内提出处理意见和处理结果。4、本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申诉人主管，一份交申诉人。附13:部门周边绩效评定表考核指标超出目标（优）达到目标（良）接近目标（基本合格）低于目标（不合格 ）远低于目标（很差）主动性ABCDE经常主动去其他部门询 冋，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是 否有工作协作需要很少去其他部门询问，是 否有工作协作需要几乎不去其他部门询问， 是否有工作协作需要从来不去其他部门询问， 是否有工作协作需要响应时间ABCDE其它部门/人员提出合理 工作协助要求时，每次及 时响应其它部门/人员提出合理 工作协助要求时，多数及 时响应其它部

37、门/人员提出合理 工作协助要求时，重要的 能及时响应其它部门/人员提出合理 工作协助要求时，少数及 时响应其它部门/人员提出合理 工作协助要求时，从不及 时响应解决问题时间ABCDE尽快协助，解决问题远低 于预期时间尽快协助，解决问题在预 期时间内尽快协助，解决问题超出 预期时间，但可接受尽快协助，解决问题超出 预期时间，很多时候不能 接受对于需协助解决的问题根 本不处理信息反馈及时ABCDE协助工作完成后，每次都 及时将完成情况反馈到 要求协助部门/人员协助工作完成后，基本能 及时将完成情况反馈到 要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能 及时将完成情况反馈到 要求协助部门/人员协助工作完成

38、后，偶尔能 及时将完成情况反馈到 要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没 有及时将完成情况反馈到 要求协助部门/人员服务质量ABCDE其他部门对协助工作结 果非常满意其他部门对协助工作结 果比较满意其他部门对协助工作结 果有点太满意其他部门对协助工作结 果不太满意其他部门对协助工作结果 很不满意附14:员工职业定级与评分表说明：公司员工职业定级和评分是公司绩效考核与员工职业发展规划管理的重要组成部分，其从静态（考核）和动态（发展）的角度衡量了公司每个员工职业化的水平。公司员工职业定级和评分分为职业修养、专业知识技能和管理与领导知识技能三个部分（后两者统称为职业能力）。职业评分满分为200分，

39、其中职业修养为100分，专业知识技能和管理与领导知识技能各为 50分。、职业修养（态度）自动自发定级描述评分一级需要在领导的严格监控和直接辅导下才能基本完成本职工作，但经 常为失误和过错寻找借口，不愿意接受本质工作以外或者与本质工 作不相关的工作任务5分二级需要在领导的严格监控和直接辅导下才能出色的完成各项工作任 务，偶尔为失误和过错寻找借口10分三级基本不需要领导的监控，就能够主动的完成各项工作任务，很少为 失误和过错寻找借口，工作中能够主动的分析问题和解决问题，有 一定的自律能力15分四级在没有领导的监控下，就能够出色的完成各项工作任务，从不为失 败找借口，工作中能够积极主动的发现问题、分

40、析问题和解决问题， 并且有很强的自律能力，工作追求完美20分五级不为失败找借口，只为成功找方法。工作中总是积极主动的发现问 题、分析问题和创造性的解决问题，能够高度的自律，不需要领导 的监控和指导就能够非常出色的完成每一项工作任务，工作中能注 意细节，并追求尽善尽美25分忠诚敬业定级描述评分一级基本能够遵守公司的各项规章制度和纪律，很少迟到早退，工作中 不会因为自己的行为对所在部门的工作造成影响3分二级能够很好的遵守公司的各项规章制度和纪律，除特殊情况外绝不迟 到早退，工作中表现出一定的诚信和职业操守，遵守基本的社会公 德和传统美德6分三级诚信、遵纪守法，有良好的职业操守和优异的道德品质，热爱

41、自己 的工作，认同公司的企业文化，经常关心公司的发展9分四级诚信、遵纪守法，有出色的职业操守和优异的道德品质，热爱自己 的职业，认同公司的企业文化和经营管理理念，对公司有较高的忠 诚度，能够为公司的发展提出自己的建议12分五级诚信、遵纪守法，有出色的职业操守和优异的道德品质，非常热爱 自己的职业，认同公司的企业文化和经营管理理念，对公司有非常 高的忠诚度，经常为公司的发展提出自己建设性的意见和建议15分责任心定级描述评分一级根据一般职责要求，基本完成工作目标。有基本的责任心，能主动 对重大和明显的失误和过错承担责任（事后责任）3分二级根据工作标准来完成工作目标。有一定的责任心，经常对工作中出

42、现的明显失误和过错主动承担责任（事后责任）6分三级严格执行工作标准，有高度自觉性和主动性。有较强的责任心，经 常对工作中出现的一般失误和过错都能主动承担责任（事后责任）9分四级对工作标准进行审视，能够提出改进意见。有非常强的责任心，经 常主动寻找自己在工作中出现的失误和过错，并积极寻求改进与解 决的办法（事中责任）12分五级能对整体工作方法，流程进行分析，并提出改善意见和方案。有高 度的责任心，能够主动预测工作失误和过错所产生的影响，并积极 采取对策进行有效的预防（事先责任）15分服务意识定级描述评分一级根据工作职责，积极为客户（分内部客户和外部客户，下同）提供 必要的服务3分二级关注所服务客

43、户的需求，积极主动的为客户提供服务，经常提升服 务的质量和服务水平6分三级以客户需求为导向，主动提供服务和不断提升服务的质量和水平， 不断提高客户的满意度9分四级以客户需求为导向，改善服务的工作流程和方法，主动为客户解决 问题，不断提高客户的满意度12分五级以客户利益为中心，全面建设服务氛围，积极主动的改善服务的流 程与方法，主动为客户解决问题并为客户创造价值，不断提高客户 的满意度和忠诚度15分团队协作定级描述评分一级能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会 考虑团队目标与利益3分二级尊重团队中每个成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合 作精神和态度，当团队利益和个人

44、利益产生冲突时，一般首先考虑 团队的利益6分三级经常为团队提出合理化建议，当团队利益和个人利益产生冲突时， 总是以团队利益为先9分四级能加强团队中其他成员及跨部门团队成员的合作意识，当团队目标 利益与个人目标利益出产生冲突时，总是以团队利益为先12分五级能影响团队成员形成最高配合、互相信任与支持的团队，并与其他 团队紧密配合，能影响团队中每个成员是每个团队成员都能做到当 团队利益与个人利益产生冲突时，总是以团队利益为先15分进取创新定级描述评分一级按照工作职责要求，主动地完成工作任务3分二级具备对本职工作的热爱，积极努力地完成工作任务，主动找差距6分三级具有事业心，能够在领导的指导下制定自己的

45、职业发展规划，为更 好的达到工作目标，主动学习，有一定创新能力9分四级具备较强的使命感和事业心，有比较明确的职业发展规划，坚持学12分习，吸取和运用新知识，为自己树立更高目标，工作中不断提高工 作的标准，积极主动的进行创新五级具有强烈的使命感和事业心，有非常明确的职业发展规划，坚持总 结和学习，吸取和创造性的运用新知识，不断地向更好目标奋进， 工作中不断提高工作标准，积极主动的创新和不断迎战新的挑战15分、专业知识技能定级描述评分一级初做者有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或 单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过； 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不

46、够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的 对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握； 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。10分二级 基层业务主体具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导情况下， 能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的 经验；能够理解本专业领域中发生的改进和提咼；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排

47、亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。20分三级业务骨干具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的， 并对相关领域知识有相当了解；能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方 案；能够预见工作中的问题并能及时解决之； 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； 能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。30分四级专家在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当 程度的了解；对专业业务流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方 案；能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、 重大的问题； 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。40分五级高级专家、业务权威具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可