管理学院专业实习报告

1、管理学院实习报告专业实习报告一、实习的目的与任务1、通过专业实习，进一步加深对所学管理知识及基本理论的理解，认识企业各项 管理活动的内在联系，了解该企业经营战略、组织结构、人力资源、营销管理、生产 运作、财务管理等各项管理活动。2、通过专业实习，参与实际工作，能对企业的经营管理活动的现状做出分析，能 用所学理论解决实际问题的能力，提高其综合运用知识的能力及独立分析、解决问题 的能力，增强创新意识。3、通过专业实习，掌握企业活动的一般过程，掌握各项活动的基本规则与管理方 法。结合理论与企业管理实际的借鉴，发现目前企业发展中存在的问题，并提出新的 设想或改进的措施。4、加强对企业管理实践中的新理念

2、、新方法的提炼，丰富和扩大专业知识领域。5、通过专业实习，树立劳动观念，增强我们的社会交往及沟通能力，培养其团队 意识及合作精神；通过学习现场管理人员，技术人员与工人的优秀品质，提高其综合 素质，为我们日后走上工作岗位打下基础。二、实习的内容实习内容：结合“吉林汽车制动器厂”的实际情况，认识企业经营管理活动的主 要内容及操作程序，了解企业经营战略、组织结构、人力资源、营销管理、生产运作、 财务管理等各项管理活动的现状；掌握各项活动的基本规则与管理方法；再结合理论 与企业管理实际，分析目前企业发展中存在的问题，并提出新的设想或改进的措施， 完成对“吉林汽车制动器厂”管理活动的诊断。1、了解实习企

3、业的概况、名称、地点、规模、产品、历史沿革、目前的现状2、企业组织结构分析企业组织结构图各组织部门的职能及人员构成分析组织机构设置中现存的问题组织结构的改进3、企业发展战略分析企业战略管理现状企业战略选择评价分析企业战略管理中的现存问题战略的改进4、生产运作管理的分析生产与作业计划体系与生产计划的编制分析准时生产与精益生产产品质量管理分析生产运作中现存的问题及改进5、企业信息管理系统分析企业信息战略分析企业信息中心职能企业ERP系统分析ERP推行和使用中存在问题及其改进6企业物流活动的分析企业采购活动的组成企业仓储管理分析第三方物流分析物流系统中存在问题及其改进三、具体实习内容企业概况：吉林汽

4、车制动器厂，成立于1970年，位于长春市高新技术产业开发区， 是长春市 重点高新技术企业。建厂初始是一家国有军工企业，原名五五一四厂，主要生产炮弹 和导弹所用引信。1990年军转民后，专业从事汽车制动器的制造，年改名为吉林汽车 制动器厂。现为东光集团下属子公司，隶属于中国兵器集团。吉林汽车制动器厂始终是国内规模最大真空助力器带制动主缸总成产品的专业生 产厂。多年来，通过对引进技术的消化吸收，已形成了自主的开发体系和产品平台， 具备制动系产品的系统供货能力，能够按用户要求进行设计和加工，并对提供的整车 参数进行制动系统的校核，产品具有自主知识产权，制动系产品检测、试验工艺处于国内领先地位。企业的

5、研发中心是省级技术中心，企业是汽车制动器产品国家标准起草单位，是 制动器产品检测国家定点单位。企业始终坚持科技是第一生产力的理念，高度重视科 研队伍建设，不断完善研发人员的激励机制，为企业留住人才、招揽人才创造了良好 的环境。同时，不断提升企业管理水平，在新产品研发上实施项目经理负责制，通过 科学手段有效地保证了新产品研发的进度和质量。制动器厂一直认为，提高自主创新 能力是培育企业核心竞争力的关键，也是企业能否持续发展的关键，只有坚持走自主创 新之路，不断地瞄准国外先进技术，在消化吸收的基础上使其不断提升，才能在激烈 的国际市场竞争中立于不败之地。所以企业不断地进行产品更新换代和技术升级，时

6、刻盯紧跨国公司最新产品技术，在其基础上自主创新，进行超前研发。坚持与汽车厂 的新车型保持同步设计、同步开发。经过自主创新，真空助力器产品已由当初的9寸产品扩展到6寸、7寸、8寸、9寸、10寸、11寸单膜片助力器，7+8寸、8+9寸贯穿 式和非贯穿式双膜片助力器产品；制动主缸由原来的补偿孔式主缸发展到现在的中心 阀式主缸、柱塞式主缸，产品的技术含量已达到了跨国公司最新的技术水平。企业生产的“奥威”牌真空助力器带制动主缸产品和盘式制动器产品为一汽-大众、 一汽-轿车、天津夏利、神龙公司、华晨、奇瑞、上汽通用五菱、长城、长安铃木、昌 河铃木、哈飞、吉利、华普、比亚迪等国内二十多家汽车制造厂的众多车型

7、批量供货。 同时，企业的制动系产品远销美国、俄罗斯等市场，实现国际OEh配套。企业与一汽汽研所共同制订了汽车液压真空助力器带制动主缸总成和液压感载比 例阀两项国家行业标准。与清华大学联合开发电子式真空助力器（EVB等前沿产品，在清华大学装车试验，效果非常成功。近期与一汽汽研所合作，对一汽奔腾轿车进行 装车试验，试验调试合格后将向一汽轿车推荐产品技术，引导市场应用。2009年6月26日，是吉林汽车制动器厂所有员工难忘而骄傲的时刻。这个月， 制动器人创造了一个奇迹，留下了一座丰碑一一真空助力器带制动主缸总成单月产量 实现21.5万套！继2009年一季度实现首季飘红后，二季度更是捷报频传，月产实现

8、18万套，直 至六月产量超过20万套，顺利完成了主机厂不断加压的目标任务，再攀历史新高。 以 下是2005年至2008年的产量和销售额情况，以及 2009年度预计产量和销售额情况。9L产量（万套）LI销售额（千万元）企业产品如下图所举:V +贯穿式没财片真空助力齧希制动主虹总慮基本说明W ei 與:Iffltgth-性老增力谢动飜 输出力舂点梶敲盒启动时曲排力特性敢助t鋤能eH +费窮式双膜片鼻空助力番制动主缸总咸基iKfflSi;e :height：Length性走蒔A企业的组织结构分析吉林汽车制动器厂领导层组织结构吉林制动姜淸系统开发王T中2业鸽拓.展削晓东王绍剛孟兆军硏发.嵐at和环探张

9、玉海贯噩战館人力资瀏财务悝制吉林汽车制动器厂的具体组织结构图如下：各组织部门的职能及人员构成：吉林汽车制动器厂是一家国有企业，所以设立党支部和党群工作室等部门，这是 坚持公有制主体地位的具体体现。再者，由于汽车配件行业的特殊性，企业所生产的 产品仅是向汽车整车生产商进行配套服务，一般不面向广泛市场，所以吉林汽车制动 器厂并没有设置销售部，和目标顾客进行协商、谈判以及合同的签订均是由厂长负责党委书记和党支部：坚持党对企业发展方向的领导，负责对企业战略活动进行监 督指导。职工代表大会：切实维护企业员工的利益，对困难及离退休职工进行慰问和帮助 厂长：负责整个企业的日常生产和经营活动，参与制定企业的发

10、展战略规划。副厂长：协助厂长进行日常生产和经营活动， 并对下属执行情况进行监督和指导党群工作室：发展党员，密切联系群众，提高全厂员工的政治觉悟。办公室：处理全厂的日常行政工作，以及对客户及领导的接待工作。研发部：对产品及工艺进行开发及技术改造，实现企业产品在同行业中的技术竞 争优势。人力资源部：负责制定企业的人力资源规划，负责日常的人力资源工作。采购部：采购企业生产所需原材料等物资以及日常办公所需物品和设备。生产部：制定企业的生产战略，组织企业生产，协调各分厂关系。财务部：制定企业财务战略，制定各类财务报表，为企业日常活动提供财务支持。信息中心：综合企业的各类信息，为管理者提供信息支持，同时致

11、力于企业的信 息化。质量部：制定企业产品的质量制度，检测并保证产品质量和投入原材料的质量。企划部：制定企业的短期规划，并具体分解至部门；维护企业的公共形象。冲塑分厂：制造制动器的外壳及其塑料部件。机加分厂：制造加工制动器内的金属零部件。表面处理分厂：对制动器内金属零部件进行表面防锈防腐处理。装配分厂：将制动器的各个零部件组装起来，形成成品。生产计划部：制定企业生产的具体计划，并对生产进行协调组织。组织机构设置中现存的问题：部门繁多，人员冗余，这是国企通病之一。组织结构的扁平化没有得到重视和 应用。部门分工不明确，有时会互相干扰和制约。职能分割不合理，部门分工过细， 造成结构复杂，职责交叉，管理

12、者多，效率低。据了解，库房是由财务部所管辖，所 有的进入库数据均由财务部进行收集处理，具体发放也是财务部处理，而采购部的人 只是把料采购进来就完事了，这加大了部门的工作量和工作难度，同时对部门的协调 性有了更高的要求，而且无法明确责任。政企关系密切，各管理层的职责性质没有清晰的区别。决策层、管理层和执行 层的责任与授权没有明确定义。决策者在决策中感到掣肘。组织结构的改进未来组织结构要能够支持企业核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进 入新的服务领域的要求。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持 续发展。管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的 战略

13、发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动， 有效降低管理成本。建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。 做到贴近市场, 贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合。对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强 化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“天汽人”而自豪， 愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献。企业发展战略分析企业战略管理现状吉林汽车制动器厂是一家专门生产汽车制动器的企业，是国内规模最大真空助力 器带制动主缸总成产品的专业生产厂，有稳定的客户群体，再者企业的竞争对手并不 多，

14、而且力量无法与之抗衡。汽车配件行业有着较高的进入和退出壁垒， 行业内标准、 国家标准、国际标准都较多。管理学院实习报告专业实习报告15所以，上图为企业的公司战略选择和经营单位的竞争战略选择。企业发展发展战略要通过对三个三个战略因素因素的晰理解理解来定定:市场市场细分市场规模/增长潜力产品/技术品牌消费者购买决策因素竞争竞争激烈程度/对手表 现确定主要的竞争指标 进行竞争优劣势分析 确定差异化的竞争方式新的竞争机会以下是竞争、市场动态和消费形态的变化正在改变汽车行业的关键成功因素。销售过去的 中国汽 车行业 关键成 功要素保持成本优 势扩大生产规模保证产品的 质里稳疋注重引进吸 收国外技术侧重销

15、售过去的 中国汽 车行业 关键成 功要素市场反应能 力：对于市场 需求的反应 速度、产品入 市速度、产品 选择品牌管理： 品牌认知 度、客户对 品牌的忠 诚度、品牌 营销行动销售渠道管理： 有效区域规划、 销售人员组织、 合理连贯的销售 政策供应商管 理：供应商 选择、采购 过程管理、 物流管理客户服务：完善的售后 服务网络、流畅的零配 件供应渠道、完整的用 户档案、有效追踪用户 满意程度，掌握用户需 求d研发这是战略选择的影响因素。以下是企业的国际化战略产 成本不断降的 产品成車企业战略选择评价根据行业吸引力一竞争能力分析法，本企业的经营单位位于A、B、C位置经营单位的竟争能力ABDCEGF

16、HI高中高中低行业吸引力所以，企业要米取发展战略。分析企业战略管理中的现存问题没有重视战略执行的重要性创造和保持竞争优势是维系企业生存与发展之道的首选，而提出成功的战略并使 之成为贯穿于企业管理全过程的实际行动，则是企业领导者不可回避的责任，这种责 任可简单地归纳为企业战略的制定与执行。相关研究显示，在美国大约有70%的企业失败，并非缘自差强人意的企业战略，而是因为这些战略没有能够被有效执行，成功 的战略被有效执行的案例不足10%。因此，战略执行而不是战略本身已日益成为投资 者研判企业价值中所考虑的最重要的非财务因素。企业的战略管理详尽地分析和阐述战略制定的方法和过程，这其中包括竞争环境 分析

17、、企业自身特征分析、战略方案拟订、战略方案评估和战略方案确认等多项步骤。 尽管繁简程度各有不同，但基本程序都是一致和清晰的。而与此相比，战略执行通常 作为一个单独的“事件”而非一个“过程”出现在若干个战略制定步骤之后，以终结 并引导战略管理过程进入下一个新的循环。因此，战略执行往往显得笼统含糊。Kaplan与Norton于1992年通过其创新性的研究建立了一项全新的业绩评估工具 平衡计分卡，并在随后的应用与研究中逐步将其引向了战略管理领域，使之转变 为一项全新的战略管理工具。他们于1996年发表的平衡计分卡在战略管理系统中的 应用一文中对企业应如何运用平衡计分卡管理战略执行的过程进行了较为详细

18、的描 述和分析。这使得基于平衡计分卡进行的战略管理成为我们了解战略执行特征的重要 途径之一。做好战略执行需要分四步走：第一步，澄清远景是将公司的远景目标转变为清晰、明确的战略，使之易于理解 和沟通，在企业内建立战略共识和责任感。第二步，沟通衔接是将战略对员工进行充分的沟通和教育，使之了解战略的重要 性和紧迫感，设定明确的战略目标并与员工的薪酬体系相衔接。第三步，拟定计划是要为各项与战略目标相关的业绩指标设定具有挑战性的目标 值，使各项不同的战略举措协调一致并依据战略计划分配资源，建立不同阶段的里程 碑标志以监控重大战略步骤的执行。第四步，反馈与学习是要通过战略执行进一步明确和澄清远景与战略，以

19、反馈系 统检验战略所依据的假设并进行相应的调整，以增进对战略的了解和认识。没有重视战略共识、战略协同、战略控制及其关系的重要性企业各层级员工对战略的共识对公司战略的成功执行有重要影响，共识程度越高,战略执行的效果就越好。战略共识反映的是组织内不同个人与部门对使命、愿景及战 略的共同认识和责任。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将 会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗时间和资源，致使战略目标无法实现。经营活动与战略的协同是执行的核心。战略协同的关键在于实现企业经营活动与 战略的匹配，使企业的战略意图和计划得到充分的贯彻和实施，将整个企业的日常经 营活动紧紧地围绕公司的战略目标

20、而展开。战略控制对于保障战略执行有着重要意义。对战略进程的信息控制及行为控制能 够有效地监控和及时调整战略执行的进程和效果。战略控制的质量越高，战略执行的 效果越好。企业在共识、协同、控制3个维度中任一维度表现不佳，则执行效果不佳；而且 表现不佳的维度越多，执行效果越差。综合战略执行力越强，战略执行的效果越好。战略改进措施针对企业内部的生产和业务管理中各方面的问题，有如下的改进措施：组织方面现状：层次复杂、混乱；各公司管理各自为政，缺乏交流；还未形成一个能够完全 独立运作的领导层。改进措施：重新调整集团的组织结构，理顺管理关系；明确定义集团公司内部各组 织单元的职责和任务IT方面：现状：公司内

21、部缺乏大型的软件系统，导致大量的手工报表和纸面数据；来自各个 方面的数据互相矛盾，无法提供准确的决策信息改进措施：以企业资源计划系统（ERP的建设为契机，重整企业内部业务流程， 将企业内部资金流，物流，信息流等整合研究与开发方面现状：没有统一研发中心协调各部门；缺乏以市场为导向的研发机制；缺乏各部门 间交流改进措施：建立分层次的研发体系；以市场为导向，进行应用性研发；同销售、营 销等其它部门建立相应的沟通渠道采购方面现状：配件没有统一的采购体制；内部采购造成成本压力改进措施：建立统一的采购组织，协调各个子公司的采购行为；适当降低零部件内配比例；和供应商一道，建立双赢的成本削减规划生产方面现状：

22、固定资产利用率可能未达到最佳状态（设备闲置时间较长）改进措施：加强生产管理，在现有设备条件下，提高生产柔性，充分发挥现有产能 分销/销售方面现状：分销体制下各分公司相对独立；公司内部销售价格混乱；以“推”销为主， 与各竞争对手抢市场份额；销售人缺乏培训改进措施：制定有效的区域规划及定价策略；针对不同的品牌系列灵活采用相应的 销售渠道管理学院实习报告专业实习报告创建市场机制，建立完善的市场营销 体制随着市场的成熟，主要集中精力创造 几个新的品牌适应不同层次的消费群 应使市场部、销售部、和研发部门不 断的交流建立销售与服务反馈体系产品开放注重产品应用性，积极适合 用户需求努力学习丰田生产管理系统T

23、PS 注重对轿车产品成本的控制-采购成本-原材料成本-管理费用的监控增加产品的竞争性品牌管理/市场促销现状：促销力度低于同行；原品牌形象开始削弱改进措施：建立专门的市场营销部门，加强品牌促销力度；针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略服务/配件方面现状：新产品配件供应不足；维修人员水平参差不齐改进措施：以三位一体店为核心，提供完善的售后服务及零部件供应未来的竞争必须通过组织、市场和生产三方面有内向外发展未来的竞争必须通过组织、市场和生产三方面由内向外的发展组织设计一个有效、实用的事业部组织结 构将业务权下放到事业部门主管，而将 功能性权力集中到集团公司确定各个业务部门职责与工作流程 通过对

24、ER的实施来提高企业管理水 平和控制员工整体的管理素质市场生产运营2917生产运作管理的分析管理学院实习报告专业实习报告生产与作业计划体系与生产计划的编制分析企业生产计划又称产品计划，是企业生产经营计划的重要组成部分。它是根据产 品销售计划和生产能力来编制的，同时又是编制其它各项专业计划的基础。它是企业 在计划期内全体职工为实现生产经营目标的行动纲领，在生产计划中，规定着企业在 计划期内的各项生产指标，以及产品的生产进度等要求。1. 生产与作业计划体系分长期计划，中期计划，短期计划2. 综合生产计划的三个特征：(1) 有利于充分利用销售机会，满足市场需求(2) 有利于充分利用盈利机会，并实现生

25、产成本最低化.(3) 有利于充分利用生产资源，最大限度地减少生产资源的闲置和浪费.3. 综合生产计划的主要指标：(1) 产品品种指标(2) 产品质量指标(3) 产品产量指标产值指标(工业总产值，工业商品产值，工业增加值(5)出产期4. 综合生产计划工作的主要内容：(1) 编制综合生产计划的准备.(2) 确定综合生产计划的指标.(3) 安排出产计划.(4) 在做好以上工作的基础上，填制生产计划表.5. 生产作业计划的内容：生产作业计划的内容.:(1) 编制企业各个层次的生产作业计划.(2) 编制生产准备计划.(3) 计算负荷率.6. 生产与作业计划的编制：(1) 收集资料.(2) 选择计划单位.

26、(3) 制定期量标准.(4) 选择编制方法.(5) 编制下达具体实施与控制.7. 作业排序的规则及评价：(1) 先到先服务规则.(2) 最短加工时间优先原则.(3) 最早交货者优先原则.(4) 最少松弛时间有限规则.(5) 平均每个工序最少松弛时间的任务优先原则(6) 截尾最短加工优先原则， 临界比值原则.8. 制造资源计划MRPII结构：(1) 计划的一贯性与一致性.,数据的共享性.动态的应变性.模拟的预见性.(5) 物流与资金流的统一性.9. MRPII实施分三个阶段：(1) 前期准备阶段.(2) 决策工作实施生产计划编制及执行监督流程/职责和工作要求27流程职责工作要求相关文件记录计划员

27、物控员计划员计划员计划员计划员准时生产与精益生产订单的下发及订单预测1.1所有内外销订单通过了合同评审才能发至计划部，否则计 划部不予执行，对于订单的更改亦同。1.2每月20日由业务部门下发次月的正式需求至计划部编制次 月的生产计划、并下第二个月的市场需求以便计划部备料、第 三个月的市场需求预测以便安排国外材料的预先订购。1.3外销订单由国贸滚动下发，所下发的订单周期原则上应具 备60天的周期。1.4当市场需求有变化时，应及时对订单进行修改，以便调整 物料计划，避免物料积压。1.5计划部接到评审通过的订单后进行产能预算。1.6根据订单交期和工厂生产产能订出物料交货期。1.7由物控员根据物料交货

28、期将订单的内容输入“MRP系统”的主计划中。1.8当出现以下情况时，计划员应修改“主计划列表”并由物 控员修改主生产计划，订单的相关项目有修改（包括机型、配 色、订单号、数量等）；物料无法按原来的交期到料。 设计无法按时完成导致生产计划延误，物料采购周期不够。 月生产计划的编制2.1计划部根据订单情况及主生产计划编制月生产计划，如有 追加订单将另行通知。月生产计划周生产计划日生产指令 书月生产计划完成情况周生产计划2.2周生产计划编制时应核查计划相应机型“主计划列表（MRP完成情况自动生成）”的到料情况。2.3当月生产计划受到其它因素（如物料不齐、技术问题、资 料不全、市场需求调整等）的影响时

29、，需对月计划进行调整，调整后的计划以“周生产计划书”和“日生产指令书”通知各日生产计划相关部门，如月计划未能按期完成，计划部则知会业务部门。完成情况2.4工厂各部按调整后的计划完成生产任务，直到产品入库。2.5每月二十五召开次月计划研讨会，二十七日下发“月生产 计划书”到各相关部门。2.6每周五下发下周的周生产计划书，各部门按周计划运作,如有更改，将另行通知。2.7每天下午16： 30前下发“日生产指令书”月生产计划的执行监督3.1计划部负责统计每天的成品入库数。3.2核查月、周、日计划达成率及分析未成的原因1. JIT生产方式的目标:(消除浪费)(1) 适时,适量生产.(2) 弹性作业人员.

30、(3) 质量保证.2. 看板管理(生产看板和移动看板)生产看板的内容包括：要生产的零件号；容器容量；供方工作地号；供方工作地出口 存放号,看板号,所需物料清单实施生产看板的作用：(1) 控制过量生产，过量运送，不见看板不生产，不提前生产，不超量生产，不提前, 超量取货.(2) 严格保证了生产工序件的衔接与配合，严肃生产纪律.(3) 加强信息和加强目标管理作用，凭看板使生产现场一目了然.3. 实现JIT生产方式必须满足的条件：(1) 生产计划平稳.(2) 减少调整准备时间.(3) 生产流程仔细计划，生产车间重新布置，实现零库存的思想.(4) 准时采购,消除原材料和外购件的库存.(5) 加强质量管

31、理,消灭废品.4. 精益生产的基本思想：(1) 精益生产所强调的价值是指顾客承认的，需要的东西的价值才是真正的价值。(2) 精益生产追求在用户满意上，无差错生产上，企业自身持续改进上尽善尽美。(3) 在产品开发中采用并行工程方法，确保质量，成本和用户要求，缩短产品开发周期。(4) 精益生产企业的组织特点是把最大工作任务和责任转移到真正为企业增殖的 员工身上，建立迅速查找每个问题并能找到原因的缺陷检测系统，最大限度地降低生 产成本，满足市场需求。(5) 实施拉动式生产和准时化生产，以用户需求为拉动起点，逐步从后往前拉动。产品质量管理构成1、进货质量控制：负责采购件质量控制及质量问题处理。2、过程

32、质量控制：负责制造过程的质量控制。3、整车检验：负责入库车辆的检验。4、评审与路试：负责入库车的质量评审(Audit)和路试。5、质量管理：负责体系运行、重大质量问题处理、质量改进。6计量理化：负责计量工作、理化试验。生产运作中现存的问题及改进采购计划与生产计划的脱节是国有企业的普遍的矛盾，虽然实行了ERP系统，但是企业的业务处理都是按照计划经济的模式来处理的，生产计划没有按市场的需求来 安排，车间的调度计划也不是完全按照生产计划来执行的，采购计划一定程度上是采 购部门的人根据主观判断来采购的，这样库存的物料要么多了要么紧缺。所以完善和 落实ERP在企业的使用才是治标治本之道。企业信息管理系统

33、分析企业信息战略分析信息战略是一组模糊的或清晰的目的、远见、方针和计划的复合体，该复合体与 一个组织的正式信息的需求与供应相关，被组织高层管理者认可，目的是支持组织的 长远目标并使之适应环境的变化。目的、远见、方针、计划是信息战略最重要的实质内容；(2)识别信息供应和需求表明对信息需求(信息系统)和各种资源(信息技术)的 关注；注重作为信息战略的支持和激励者的管理角色；信息战略被认为是清晰的和含蓄的目标的复合体；信息战略与企业整体战略密切相关，或者充当引导作用或者扮演推进角色。信息资源管理过程图1-3信息与 战略管理战略业务战略信息战略信息管理信息处理信息信息战略和组织战略的关系企业信息中心职

34、能信息化战略与规范制定：负责制订公司信息化中长期战略规划、当年滚动实施计划，制定企业信息化管理 制度、制定信息化标准规范；建立公司信息化评价体系、制定全员信息化培训计划。企业内外部信息资源开发利用：导入知识管理，牵头组织建立企业产业政策信息资源、竞争对手信息资源、供应 商信息资源、企业客户信息资源、企业基础数据资源五大信息资源库。办公自动化系统的构建与维护：负责公司办公自动化系统、网站的运行管理和维护及信息的及时更新，协助信息 披露工作；负责公司计算机及其软件、打印机的维修和管理工作。实施企业信息系统集成管理：负责公司集成信息系统总体构架，构建企业信息化实施组织，结合业务流程重组、 项目管理实

35、施企业集成信息系统管理。实施信息资源集约管理：负责公司信息网络规划、建设组织、制订IT基础资源（硬软件）运行流程、制定 网络安全、信息安全措施并组织实施，实现 IT资源集约管理；实施ERP言息化项目：负责公司ERP系统项目的论证、引进（或开发）与实施，组织 ERP系统与企业状 况之间关系的分析，确保公司 ERRS统的顺利运行。信息收集：负责搜集与公司现在和未来发展有关的信息情报工作。协助技术部门和其它管理部门协同技术部门实施三维CADPDMCAPP等项目，协同其它管理部门实施设备管理、 人事管理、客户关系管理等项目。企业ERP系统分析企业资源计划 E R P （Enterprise Resou

36、rce Planning）的主要宗旨是：将企业的人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间七项资源实现综合优化管理，使企业 在激烈的市场竞争中全方位地发挥自己的能力，从而取得最好的经济效益。ERP核心处理逻辑是根据客户订单或市场销售预测来确定产品的独立需求（成品、备品备件），对独立需求根据产品结构文件展开相关需求 （我们需要什么），再与库存数据（我们有 什么）进行比较，最终精确地制定出企业的生产计划（我们还要生产什么）和采购计 划（我们还要采购什么），并通过能力需求数据确定企业是否能够在确定的时间生产出 或采购回确定数量的产品，并与财务系统等其他系统集成。ERP是先进的企业管理模式，并利用信息技

37、术固定下来，因此我们说，ERP软件系统是结合现代先进管理思想和 信息技术、面向企业的先进管理工具。ERP为核心的企业信息化工程实现了企业系统效率的系统性全面提高。系统学的 最基本观点是整体观点，整体大于部分之和，最显著的例证是企业内部各部门独立的 信息系统所带来的部门点效率提高的总和远不及将各部门信息系统集成成为一个整体后给企业带来的效率改善和整体性系统性效率的提高。静态地看，ERP是企业经营管理的整体性解决方案，对业务流程的所有环节进行了有效的管理，包括供应商、制造 工厂、分销网络和客户等；ERP系统由若干个相互协同作业的子系统组成，如订单、 采购、库存、计划、生产制造、质量控制、市场开发、

38、运输、分销、售后服务与维护、 财务管理、人力资源管理、项目管理等子系统，这些功能子系统把企业所有的制造场 所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，实现企业整体上的效率改善；动态地看， ERP提供企业预测能力、实时控制能力以及快速反应能力，使得企业成为一个对市场 具有更大适应性的“活”系统。在 ERP系统下，一方面企业的计划周期缩短，计划准 确，企业很灵活；另一方面，设计、工艺、物资供应、生产等部门通过集成可以同时 进行各种相关的作业，作业状态可以实时得到监控，企业可以快速作出决策。ERP为企业提供了对客户需求、适应变化、产品质量、效绩等关键问题的实时分析能力，带 给企业的是比以往任何管理进步都深

39、远的效率改进与提升。企业现在所使用的ERP系统是神州数码的易飞ERP系统，包括进销存管理、生产 管理、财务管理等子系统。其中最具特色的是生产管理子系统中的工单管理。工单管 理包括具体的生产任务，产品数量，日期，原材料需求，三日滚动计划等。ERFt行和使用中存在问题及其改进企业高层期望过高。ERP不能解决企业的“效用”问题。所谓效用，包括企业的产品是否适销对路、企业采取的各项战略，如产品选择、生产战略、营销方略是否正确等等。也就是说ERP 并不能帮企业“做正确的事情”，只能帮企业“正确地做事”。而对于一个企业来讲， 做正确的事情远比正确地做事重要。ERP是一个工具。人类的生产和生活活动都离不开工

40、具。一方面，人类之所以制 造并使用工具，是因为工具能够大大提高人的作业效率。另一方面，在人与工具的关 系中，人永远是主导的。ERP也是一个工具，它能够提高人群一组织的运行效率，需 要由人来使用和主导，ERP是企业组织的管理工具。员工认识不足。员工对 ERP的推行有一定的抵触感，认为 ERP对员工要求更为 苛刻，但并没有认识到ERP带来的高效和低成本。综上所述，ERP的推行必须要得到全体员工的认可，提高信息利用率和业务运营 的灵活度，从而实现业务增值和企业发展。企业物流活动的分析企业采购活动的组成采购作业管理的工作内容货源调查和供应商评审。建立供应商档案记录有关信息，其中包括：供应商代码、名称、地址、电话、联 系人；商品名称规格、供方物料代码；价格、批量要求、折扣、付款条件、货币种类; 发货地点、运输方式；供应商信誉记录：按时交货情况、质量及售