3第三章 供应链管理中的采购与库存 (2)

1、 （一）供应链管理采购中的含义（一）供应链管理采购中的含义 供应链采购是指在供应链机制下，成员企业之供应链采购是指在供应链机制下，成员企业之间的采购模式间的采购模式 在供应链机制下，采购者把自己的需求规律信在供应链机制下，采购者把自己的需求规律信息（如库存信息等）息（如库存信息等）及时地传递及时地传递给供应商，供应给供应商，供应商根据产品的消耗情况及时地进行商根据产品的消耗情况及时地进行小批量小批量库存补库存补充，保证既能满足消费者需求，又使库存最小充，保证既能满足消费者需求，又使库存最小项目项目传统采购传统采购供应链采购供应链采购基本性质基本性质基于库存的采购，需基于库存的采购，需求方进行采

2、购的操作求方进行采购的操作方式，是一种对抗型方式，是一种对抗型的采购的采购基于需求的采购，供应基于需求的采购，供应方主动型、需求方进行方主动型、需求方进行采购的采购方式，是种采购的采购方式，是种合作型采购合作型采购信息环境信息环境信息不通，信息保密信息不通，信息保密信息共享信息共享库存关系库存关系需求方掌握库存，需需求方掌握库存，需求方设立仓库，库存求方设立仓库，库存水平较高水平较高供应商掌握库存，需求供应商掌握库存，需求方可以不设仓库，实现方可以不设仓库，实现零库存零库存送货方式送货方式大批大量少频次送货大批大量少频次送货供应商多频次小批量连供应商多频次小批量连续补充货物续补充货物双方关系双

3、方关系供需双方敌对，责任供需双方敌对，责任自负，利益独享，互自负，利益独享，互斥性竞争斥性竞争责任共担，利益共享，责任共担，利益共享，协调性配合协调性配合货检工作货检工作严格检查严格检查基本免检基本免检（二）供应链采购与传统采购的区别（二）供应链采购与传统采购的区别 （三）供应链采购的特点 1 1采购基于需求采购基于需求 2 2主动的供应商采购主动的供应商采购 3 3合作采购合作采购（四）供应链环境下采购管理的目标（四）供应链环境下采购管理的目标 1 1、恰当的数量、恰当的数量 2 2、恰当的时间、恰当的时间 3 3、恰当的地点、恰当的地点 4 4、恰当的价格、恰当的价格 5 5、恰当的来源、

4、恰当的来源 （五）供应链管理中采购的基本要求 、从为库存而采购到为订单而采购、从为库存而采购到为订单而采购采购计划供应商采购部门制造部门供应投标 选择供应供应商准备采购单向库存提货向库存提货和制造部门协商答复请求与谈判订货交货通知制造部门和制造部门确定订单细节准备货物采购计划验收接收货物采购计划收款收款通知财务部门付款提交生产发出订货信息库存供应商供应商采购部门采购部门制造部门制造部门销售订单销售订单采购订单采购订单制造订单制造订单准备货物准备货物收款收款协调采购协调采购通知财务通知财务制造工程制造工程接收货物接收货物销售计划销售计划采购计划采购计划制造计划制造计划订货信息反馈订货信息反馈制造

5、信息反馈制造信息反馈交货交货通知采购部门通知采购部门付款付款请求请求请求请求订单驱动的采购业务原理订单驱动的采购业务原理 （五）供应链管理中采购的基本要求（五）供应链管理中采购的基本要求 、从采购管理向外部资源管理转变、从采购管理向外部资源管理转变 方法方法 （）和供应商建立长期的，互惠互利的合作关系（）和供应商建立长期的，互惠互利的合作关系 （）提供信息反馈和教育培训，促进供应商的质量改善（）提供信息反馈和教育培训，促进供应商的质量改善 和质量保证和质量保证 （）参与供应商的产品设计和产品质量控制过程（）参与供应商的产品设计和产品质量控制过程 （）协调供应商的计划（）协调供应商的计划 （）建

6、立有层次的供应商网络，逐渐减少供应商的数量，（）建立有层次的供应商网络，逐渐减少供应商的数量，建立合作伙伴关系建立合作伙伴关系 （五）供应链管理中采购的基本要求 、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 解决以下问题解决以下问题 （）库存问题（）库存问题 （）风险问题（）风险问题 （）合作伙伴关系问题（）合作伙伴关系问题 （）降低采购成本问题（）降低采购成本问题 （）准时采购问题（）准时采购问题 （六）供应链管理中采购的基本流程 1 1、建立采购管理组织、建立采购管理组织 2 2、需求分析、需求分析 3 3、资源市场分析、资源市场分析 4 4、制定采购计划、

7、制定采购计划 5 5、采购计划实施、采购计划实施 6 6、采购评价、采购评价 7 7、采购监控、采购监控 8 8、采购基础工作、采购基础工作 （一）准时制采购 1、准时制采购的基本思想 准时采购也叫准时采购也叫JITJIT（Just In TimeJust In Time）采购，是）采购，是指严格按照订单指定的时间，将产品交到顾客指指严格按照订单指定的时间，将产品交到顾客指定的地点，它强调物流达到目的地的准时性，即定的地点，它强调物流达到目的地的准时性，即在需要的时候抵达。在需要的时候抵达。 JITJIT的核心目标：尽可能降低库存，最终实现零库的核心目标：尽可能降低库存，最终实现零库存存 （一

8、）准时制采购 2. 2. 准时化采购的意义准时化采购的意义 采购部门一旦产生订单，供应商就开始着手物品的准采购部门一旦产生订单，供应商就开始着手物品的准备工作。与此同时，采购部门编制详细的采购单并提供给备工作。与此同时，采购部门编制详细的采购单并提供给供应商，供应商能够迅速的将货物交给用户。当用户的需供应商，供应商能够迅速的将货物交给用户。当用户的需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，这种求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，这种快速的改变过程，必须以准时化的采购方法为基础，快速的改变过程，必须以准时化的采购方法为基础，因因此，准时采购增加了供应链的柔性和敏捷此，准时采购增加

9、了供应链的柔性和敏捷性。性。 （一）准时制采购 3. 3. 准时化采购的特点准时化采购的特点（1 1）供应商越来越少，甚至单源供应）供应商越来越少，甚至单源供应（2 2）对供应商的选择标准高）对供应商的选择标准高（3 3）对交货准时性的要求高）对交货准时性的要求高（4 4）信息交流要求准时和及时）信息交流要求准时和及时（5 5）适当的批量采购）适当的批量采购 （一）准时制采购4. 4. JITJIT采购的实施采购的实施（1 1）精选少数供应商，建立伙伴关系。）精选少数供应商，建立伙伴关系。（2 2）确定共同的目标，搞好供应商的培训。）确定共同的目标，搞好供应商的培训。（3 3）创建准时化采购团

10、队。）创建准时化采购团队。（4 4）制定采购计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地）制定采购计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施。实施。 （二）（二）MRPMRP采购采购 的核心是物料需求计划（），包的核心是物料需求计划（），包括生产计划的加工订单和生产建议的采购单。括生产计划的加工订单和生产建议的采购单。 （一）供应链管理中影响库存的因素 1、牛鞭效应 A提出：是美为著名的供应链管理专家提出：是美为著名的供应链管理专家Hau L Lee教授对教授对需求信息扭曲需求信息扭曲在供应链中传递的一种在供应链中传递的一种形象描述。形象描述。供应商供应商制造商制造商分销商分销商消费者消费者商需求量

11、需求量时间时间 （一）供应链管理中影响库存的因素 B基本思想：基本思想：当供应链的各节点企业只根据来当供应链的各节点企业只根据来自其相邻下级企业的需求信息进行生产或供应决自其相邻下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆向而策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆向而上上, ,产生逐级放大现像产生逐级放大现像, ,到时达源头供应商时到时达源头供应商时, ,其获其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差发生了很大的偏差, ,需求变异系数比分销商和零售需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系统数大得多商的需求

12、变异系统数大得多. . 由于这种需求放大效应由于这种需求放大效应, ,上游供应商往往维持比下上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平游供应商更高的库存水平订货量订货量销 售销 售量量时间时间批批量量订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大供应商供应商批量批量制造商制造商批量批量零售商零售商订货订货消费者消费者需求需求分销商分销商订货订货数量时间 （一）供应链管理中影响库存的因素 C产生的原因产生的原因 1 1、需求预测修正：、需求预测修正：当供应链成员用其直接当供应链成员用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，就的下游订货数据作为市场需求信号时，就产生需求放大。产生需求放大。

13、 2 2、订货批量决策：、订货批量决策：周期性的订货决策、周期性的订货决策、MRPMRP紧张紧张 3 3、价格波动：、价格波动：反映的是一种商业行为，是由于反映的是一种商业行为，是由于一些促销手段造成的一些促销手段造成的( (推销员的推销员的“预先购买预先购买”） 4 4、短期博弈短期博弈：指当需求大于供应量时，理性的指当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量应量 （一）供应链管理中影响库存的因素 2. 2. 不确定性不确定性 1 1、生产系统的不确定性、生产系统的不确定性 2 2、供应链上的企业间不确定性、供应链上的企

14、业间不确定性 3 3、市场需求的不确定性、市场需求的不确定性 4 4、衔接不确定性、衔接不确定性 5 5、运作不确定性、运作不确定性 不确定性的来源：不确定性的来源： 1 1、供应商供应商的不确定性：供应商的供应能力，物流的不确定性：供应商的供应能力，物流 2 2、生产商生产商的不确定性：制造商身生产系统的可靠的不确定性：制造商身生产系统的可靠性，机器故障和计划执行的偏差等性，机器故障和计划执行的偏差等 3 3、顾客顾客的不确定性：需求预测的偏差，购买力的的不确定性：需求预测的偏差，购买力的波动，顾客心理和个性特征的变化波动，顾客心理和个性特征的变化 需求不确定性的原因需求不确定性的原因 需求

15、预测水平需求预测水平 决策信息的完整性，可靠性，及时性决策信息的完整性，可靠性，及时性 决策过程的影响决策过程的影响 （一）供应链管理中影响库存的因素3 3信息不对称信息不对称 在供应链中，由于缺少信息交流和共享，企业无法掌在供应链中，由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力。这种信息的不对称，握下游的真正需求和上游的供货能力。这种信息的不对称，无法实现存货互通有无和转运调拨，必然导致库存的增加无法实现存货互通有无和转运调拨，必然导致库存的增加并加剧牛鞭效应，加大了库存管理的难度。并加剧牛鞭效应，加大了库存管理的难度。 1 1、传统供应链信息共享程度较低，库存的增加是

16、信息堵、传统供应链信息共享程度较低，库存的增加是信息堵 塞与封闭的结果。塞与封闭的结果。 2 2、集成的供应链系统则不同、集成的供应链系统则不同 （二）供应链管理中库存管理存在的问题 1 1、缺乏整体性观念、缺乏整体性观念 2 2、信息传递的集成管理水平低，导致信息传递的低效率、信息传递的集成管理水平低，导致信息传递的低效率 3 3、忽视供应链中的不确定性，库存控制策略简单化、忽视供应链中的不确定性，库存控制策略简单化 4 4、缺乏协作性、缺乏协作性 （三）供应链管理库存的目标 1 1、库存成本最低、库存成本最低 2 2、库存保证程度最高、库存保证程度最高 4 4、限定资金、限定资金 5 5、

17、快捷、快捷( (一）直接配送、转运与交叉配送一）直接配送、转运与交叉配送1 1直接配送直接配送 直接配送就是不经过仓库及配销中心，货物直接从供应直接配送就是不经过仓库及配销中心，货物直接从供应商仓库运送到零售商店。商仓库运送到零售商店。直接配送策略有以下一些直接配送策略有以下一些优点优点： 1 1）零售商节省经营配送中心的费用；）零售商节省经营配送中心的费用； 2 2）降低配送的前置时间。）降低配送的前置时间。直接配送也有存在一些直接配送也有存在一些缺点缺点 1 1）没有中央仓库，库存的风险共担效应减小；）没有中央仓库，库存的风险共担效应减小； 2 2）供应商或配销商必须用较小的卡车运送到更多

18、的地）供应商或配销商必须用较小的卡车运送到更多的地 点，运输成本增加点，运输成本增加 ( (一）直接配送、转运与交叉配送一）直接配送、转运与交叉配送2 2转运转运 转运是发生在零售商阶层，它是指商品在供应链相同阶转运是发生在零售商阶层，它是指商品在供应链相同阶层、利用不同设施运输，以满足需求。转运能可以有效地层、利用不同设施运输，以满足需求。转运能可以有效地调节零售商之间的存货，满足顾客的需求。调节零售商之间的存货，满足顾客的需求。 ( (一）直接配送、转运与交叉配送一）直接配送、转运与交叉配送3 3交叉配送（交叉配送（Cross-DockingCross-Docking） 指物品在物流环节中

19、，不经过中间仓库或指物品在物流环节中，不经过中间仓库或者站点，直接从一个交通工具换载到另一者站点，直接从一个交通工具换载到另一个运输工具的物流衔接方式。个运输工具的物流衔接方式。 （二）供应商管理库存（二）供应商管理库存（VMIVMI） 1 1VMIVMI的基本思想的基本思想（Vendor Managed InventoryVendor Managed Inventory） VMIVMI系统突破由系统突破由“库存由库存所有者管理库存由库存所有者管理”的传统条块分的传统条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够

20、同步化的运作。管理，使供应链系统能够同步化的运作。 VMIVMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，在双是一种在用户和供应商之间的合作性策略，在双方相互同意的目标框架下由方相互同意的目标框架下由供应商管理库存，使得双供应商管理库存，使得双方以最低的成本优化运行。方以最低的成本优化运行。这样的目标框架需要经常这样的目标框架需要经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境性监督和修正以产生一种连续改进的环境 VMI的主要思想是供应商在用户的允许下的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，设立库存， 确定库存水平确定库存水平 补给策略补给策略 拥有库存的控制权拥有库存的控制权（二）供应商管理库存（二）

21、供应商管理库存（VMIVMI）2 2VMIVMI的实施的实施 实施实施VMIVMI策略，必须保持库存状态的透明性。同策略，必须保持库存状态的透明性。同时，建立实施时，建立实施VMIVMI的信息技术设施。的信息技术设施。VMIVMI的支持技的支持技术主要包括：术主要包括： EDI/InternetEDI/Internet、IDID代码、条码、条码应用标识代码、条码、条码应用标识符、连续补给程序等。符、连续补给程序等。（二）供应商管理库存（二）供应商管理库存（VMIVMI）2 2VMIVMI的实施的实施供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤: :（1 1）建立

22、顾客情报信息系统）建立顾客情报信息系统（2 2）建立销售网络管理系统）建立销售网络管理系统（3 3）建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议）建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议（4 4）组织机构的变革）组织机构的变革 VMI是一种供应链集成化动作的决策是一种供应链集成化动作的决策代理代理模式模式，它将用户库存决策权代理给供应商，它将用户库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决由供应商代理分销商或批发商行使库存决策权力策权力 联合库存管理则是一种联合库存管理则是一种风险分担风险分担的库存管的库存管理模式理模式（三）联合库存管理（三）联合库存管理（JMIJMI） 1

23、1联合库存管理的基本思想联合库存管理的基本思想 JMIJMI把供应链系统管理集成为上游和下游两个协调管理把供应链系统管理集成为上游和下游两个协调管理中心，通过协调管理中心，供需双方共享信息，库存连接中心，通过协调管理中心，供需双方共享信息，库存连接的供需双方以的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与、共同制供应链整体的观念出发，同时参与、共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，定库存计划，实现供应链的同步化运作，并建立合理的库并建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，和有效本

24、分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，和有效的激励机制，避免节点的短视行为和局部利益观，提高了的激励机制，避免节点的短视行为和局部利益观，提高了供应链运作的稳定性供应链运作的稳定性基本思想基本思想工厂工厂销售商销售商销售商销售商顾客顾客顾客顾客工厂工厂地区分销中心地区分销中心销售商销售商销售商销售商顾客顾客顾客顾客（三）联合库存管理（三）联合库存管理传统分销模式：资金占用，高成本，风险大传统分销模式：资金占用，高成本，风险大分销中心：是商品管理中心，也是信息传递枢纽分销中心：是商品管理中心，也是信息传递枢纽企业合作更强调双方的互利合作关企业合作更强调双方的互利合作关系，联合库存就新型合作关

25、系的体系，联合库存就新型合作关系的体现。现。成品库存成品库存供应商供应商制造商制造商分销商分销商原材料库存原材料库存半成品库存半成品库存分销商库存分销商库存供应商库存供应商库存独立需求库存独立需求库存相关需求库存图6 传统库存管理方法产销联合库产销联合库存存供应商供应商制造商制造商分销商分销商原材料联合原材料联合库存库存半成品库存半成品库存供 应 商 库供 应 商 库存存图7 联合库存管理方法联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同

26、步化程度的一种有效方法。程度的一种有效方法。 （四）多级库存的管理（四）多级库存的管理 1、方法、方法 分布式的策略（分布式的策略（非中心化策略）非中心化策略）：各个库存：各个库存地采取各自的库存策略，管理上很简单，但不能地采取各自的库存策略，管理上很简单，但不能保证全局最优。强调信息共享保证全局最优。强调信息共享 集中式的策略集中式的策略（中心化策略）（中心化策略）：所有库存点：所有库存点的控制参数是同时决定的，它考虑各库存点的相的控制参数是同时决定的，它考虑各库存点的相互联系，通过协调的办法以较容易获得最优化的互联系，通过协调的办法以较容易获得最优化的库存管理。强调协调库存管理。强调协调

27、相关问题的思考：相关问题的思考： 库存优化的目标（成本还是时间）库存优化的目标（成本还是时间） 库存优化的边界（全局还是局部）库存优化的边界（全局还是局部） 多级库存的优化效率（是否能达到预想目多级库存的优化效率（是否能达到预想目标）标） 在分析供需链的放大效应的时候，专家给出了在分析供需链的放大效应的时候，专家给出了4种原因，一为需求的连续修正，说的种原因，一为需求的连续修正，说的是供需链末端的需求经过原始设备制造商（是供需链末端的需求经过原始设备制造商（OEM）、零部件供应商、原材料供应商的）、零部件供应商、原材料供应商的层层修正，最后可能会变得越来越大；二为订货批量决策，也就是我们要谈的所谓层层修正，最后可能会变得越来越大；二为订货批量决策，也就是我们要谈的所谓MRP“紧张紧张”，意思是由于，意思是由于MRP是分段、分批补货，这样也可能导致供应链的放大效是分段、分批补货，这样也可能导致供应链的放大效应；最后为由于价格波动以及短缺博弈导致放大效应，这比较容易理解。应；最后为由于价格波动以及短缺博弈导致放大效应，这比较容易理解。那么那么MRP的分批