精巧的战略是实现盈利的基石

1、美国作家马克吐温的好友查尔斯达德利沃纳曾说过，”每个人都在抱怨天气，但真正着手改变天气的却了无一人 . 很多公司在战略方面亦是如此 .我在麻省理工学院授课中首次提出战略问题时 ， 发现有两大现象非常突出 : 其一 ， 每个人都 参与战略制定 ; 其二 ， 很多职业经理人对什么是战略以及战略缘何如此重要缺乏清晰的理解 .若战略基石稳固且构思精巧 ， 经理人则可制定行之有效的方案 ， 从而持续创造丰厚的利润 . 若基石存在缺陷 ， 就算构思再巧妙的方案 ， 最终也会以失败收场 . 有的放矢 和 目标一致 现在有如此多的公司都声称是客户至上 ， 但几乎无一例外地都把目光放在了自身利益上 ，这是一件非

2、常令人费解的事 .人们往往默认这种假设 :客户的需求永恒不变 ，最根本的商业问题 就是，该如何优化程序 ，以满足顾客需求 ，而这恰是商业战略的核心错误之一 .满足客户需求是一 个不断变化的目标 ，这是最重要也是最容易被忽视的一个战略元素 .公司通过转变战略重点 ， 进行客户管理创新 ， 长此以往会产生高利润 ， 并让公司占据竞争优 势. 成功的客户管理创新有两大要求: 一是对客户有深入的了解 ;二是有能力在重要客户内部开展变革.这一变革管理能力可为竞争对手制造巨大的准入壁垒 .产品可以被复制 ，但与重要客户 建立起了深入关系且业务流程存在内在关联的对手 ， 往往很难被取代 .通用电气在飞机发动

3、机业务方面就采用了此种做法 ， 通过研究航空公司的需求 ， 它不再向客 户分开发动机、零件和服务 ， 而转为以统一价格一揽子套餐 ， 这为航空公司创造了巨大收益 ， 使其可 更好地改善成本收益率 ， 也为通用电气留下了忠实的客户 .成功的关键在于 有的放矢 和目标一致 ， 清晰的战略目标可令公司的管理团队极其完美 地完成两件事情 :(1) 盯牢市场上属于自己的 那杯羹 ;(2) 整合公司所有职能部门 ， 抢夺并拥有 市场上的”那杯羹.其精髓在于，最大化实现市场支配力 一些着名的公司如西南航空、UPS快递、 四季酒店 ，它们既能做到 有的放矢 ， 又可实现 目标一致 .同时， 鲜有公司能够真正理

4、解战略中的术业有专攻 很多企业经理人极不情愿放过每一个商业机会 ， 他们无法作出必要的选择 ， 将进入市场的资源 ( 用于吸引公司客户的资源 ， 包括公司的 人员、广告、推广及供应链整合)在宽泛的客户、 产品、 服务摊子中广泛铺开 ，而无法专注于某一特定领域 由于业务的 多样性 ， 他们无法专注于运营和供应链管理，无法实现 与运营目标一致 所能带来的生产效率的大幅提升、的加速增长等惠益 这一切又回到了战略的核心原则: 有的放矢 与目标一致 当一个专注度较高的竞争对手抢走了公司在某一领域的生意， 公司就会努力提升它在这一领域的能力 ，力求夺回市场 但是，面对一大群专注度较高的竞争对手 ，公司将疲

5、于四处救火 ，耗 尽所有资源却无济于事 团队一次次地被要求大力推销 ， 力挽狂澜 ， 运营经理则被迫将运营工作 限定于公司丧失重要优势的领域 最终 ， 公司的市场份额、 利润率、 资源消耗殆尽 ， 只剩下经理人 无望地想着自己的出路 沃尔玛的演变我们不妨思考一下沃尔玛的战略演变过程 起初，沃尔玛的战略定位是 ，在美国南部和中西 部居民人数约 5 万10万人的小城镇选址开店 在每一选定的地点， 作为大宗购物折扣店 ， 沃尔玛可提供足够的价值 ， 足以胜出零售店， 无需足够的商品库存即可战胜排名第二的竞争对手在这些选址处 ，沃尔玛可将 提供明确、 独特的客户价值 做到极致 :它提供 每日平价 服务

6、， 这对于小城镇中收入普遍较低的居民而言至关重要 .与此同时 , 公司小心避开竞争激烈的大城市 而将资源用于有明显优势的市场中 .沃尔玛设立大量连锁店后 , 进入了第二阶段 .在这一阶段 , 它将战略重点定为 : 利用自身大规 模、不断增长的业务量 ,开发极其高效的供应链 . 此举令沃尔玛进一步降低了成本 , 顾客亦可以更 低的价格购买优质产品 .凭借这一新开发出来的供应链成本优势 , 沃尔玛在定价时可低于其他零售商 , 与此同时 , 它 创新服务 , 将提供最佳客户价值和便利性做到了极致.这一进程令公司得以取代其他折扣店 ,并将业务范围扩展至其他很多地方 .在第三阶段 , 沃尔玛巨大的业务量

7、 , 使其成为主要供应商的首选合作伙伴. 这催生了一组高效的供应商运营伙伴关系 , 进而极大地降低了沃尔玛的成本 , 进一步提升了它的灵活性 . 通过这 个过程 , 沃尔玛进一步扩大了它的领先优势 , 并获取了巨额的商业利润 .在大部分公司里 , 库存替代了利润率管理 , 占用有价值的资本 , 阻止公司关注日常业务整合 . 经理人需在 库存管理 与零库存管理 之间作出选择 . 选择后者的经理人 , 可迅速提升公司的利 润率,创造持久的竞争优势 .下面, 我们将用戴尔的例子 , 来说明一家战略明晰的公司如何选择自 己的商业模式, 并走向成功 .戴尔华丽转身戴尔创建了一个高度整合的 按订单生产 的

8、商业模式 , 令其无需准备组件库存 , 这是让其能 在困境中实现华丽转身的核心所在 .这一转型不仅不需要投入资本 , 反而还为戴尔公司创造了大 量收益 , 并推动了公司的迅猛发展 .1994 年,戴尔生产了一批存在严重质量问题的手提电脑. 额滑至谷底 ,公司面临严重的现金短缺问题 . 与此同时 , 公司意识到 ,必须要加快发展 , 努力跳离日益衰落的二级生产商名单 ,跻身 业务蒸蒸日上的一级生产商行列 （IBM 、康柏等 ）, 而这需要更多的现金 .与其他个人电脑生产商一样 , 它事先订购电脑组件 , 有大量组件库存 . 如果预测错误 , 公司的 资产账面价值就会大幅降低 . 公司产品库存取决

9、于客户对该产品需求的变化（ 稳定或不稳定的订单）, 以及供应商补充的产品的变化 ;除非这些变量减少 , 否则, 库存只会此消彼长 ,而无法消除 .为了生存 , 戴尔的执行官们决定大幅减少库存 . 生产部和营销部负责人负责想办法以 零库存 模式运营业务 . 新的业务模式在一段时间内逐步发展了起来 ,为了减少库存 , 他们设定了分级目标 : 第一级 目标的关注重点是 , 将库存减少 50%,前置期缩短 50%,将组装成本降低 30%,并将废弃库存减少 75%.与此同时 ,戴尔公司生产体系的特点是 按订单生产与购买组件规划程序 相结合 ,公司选择 与供应商密切合作 , 力求令系统更具灵活性 .戴尔将

10、供应商体系集中在 50100 家以内 , 这些供应商占到了戴尔公司采购量的80%.这样 ,在遴选供应商时 , 成本因素仅占 30%,而质量、服务、灵活性则占到了 70%.随着戴尔逐步采用新的系统 ,组件库存期由 70天减至 3040天, 随后减至 20天,之后接近于 零. 与此同时 , 公司学习团队出售你有的产品 . 随着库存的下降 , 前置期的表现得以改善 . 戴尔不再针对预测贮备 大量组件库存 , 并且实现了库存与的高度整合 . 而随着库存消失 , 公司的收益出现迅猛增长 . 戴尔 不仅避免了保管费和陈废存货 , 非常重要的一点是 , 它还节省了大量资金 , 因为组件价格每月下 降 3%.

11、戴尔利用富余的现金刺激发展 , 其中主要针对大企业客户 , 这些客户一般都是从代理商处采 购. 很多大公司起初认为 ,戴尔按订单生产 的模式无法满足他们的交货要求 .戴尔证实它可以 按具体的客户订单生产 , 并可满足交货及质量要求 , 业务开始发展起来 . 这令公司迅速跻身一级 供应商行列 .4 年时间里 , 戴尔的收益由 20 亿美元增至 160 亿美元 , 年增长率高达 50%.到 1998 年 , 戴尔的 资本收益率为 217%,现金持有量为 18 亿美元 .不管是沃尔玛还是戴尔 , 都在公司发展与转型的过程中选择了正确的发展战略. 事实证明 ,这为它们创造了持久的竞争优势 .随机读管理故事： 墨子苦心激励耕柱 耕柱是一代宗师墨子的得意门生，但他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱， 耕柱觉得自己非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的，却偏偏常遭到墨 子指责，让他感觉很没面子。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：老师，难道在这么多学