建设工程项目成本管理对策研究

1、建设工程项目成本管理对策硏究摘要:开源和节流是企卿高效率的永加管醛节潔，项目成本管理是建筑企业成本官理的关 健，因此建筑企业的成本管理彩页以项目官理在项目管理中占主导地位,题的公司,项目组织和领导系统,打算公司总经 理负麦公司的总成本,首席经济学家、对总经理负麦，总会计师由领导J组负麦真体的项目成本倉理.并负贵首席经济学家 兼首席会计g币,商店的迂项目时管理,负赛首席劭学家.施工项目成本倉理的好坏的关縫是企业经济效益,瞬管理 是一个动态的过程,在整允盜逐中,加强项目成本管理在施工除段,只有舷冋酗4个阶段,以减少项目的总成本, 以确融个企斓劭好,使企业在激烈的兗争社会有更好的发展摘要：从20世纪

2、80年代初开始，我国开始引入工程造价管理的概念。随着我国经济的不断 快速发展，工程造价管理已被提到了一个重要的位置。项目的成本有效的组织、实施和控制, 加强管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好 经济效益的目的是企业生存和发展的斟出和核心。大理工程造价工作是项目管理的重要內容, 关系到每个项目的经济效益,对企业的生存和发展起看重要的作用。因此，有效的成本控制是 非常重要的,要增强成本意识,增强企业的竞争能力。关键词：建设工程项目;成本管理;成本分析;成本控制、建设工程项目成本管理存在的问题（一）项目管理人员成本管理意识薄弱目前，工程建设项目,拟采取一种普

3、遍的现象，即在工程范围内,使技术只对技术质臺负责， 使工程只对生产和进庚负责，使材料只对材料的采购和验收工作方法负责。这看似职责明确, 分工明确，但项目成本管理是靠你来管理、控制，项目效益是由人创造的。如果技术保证了工 程的质星，选择可行的，但不经济的施工,必然会保证质星而增加成本;如果材料只是从产品 质量的角度出发，采购高质呈高价格的材料，即使使用材料没有一点浪费，成本还是没有降低。 在市场经济条件下,个企业,特别是对于一个进入行业市场竞争最早的建筑企业来说，说工 程造价管理的重要性是一种缺失，似乎难以令人信服和难以置信，但却是一个普遍存在的问题。 似乎每个人都知道，成本管理应该是全员管理,

4、就像计划经济的教科书所描述的那样。但在实 践中往往是做不到的。只对技术负责,只对管的质星负你的质星,只对施工项目负责。而在生 产的过程中,只有负责材料的采购和在材料领域工作的方法检查工作,看起来每个人的责任都 很明确，分工明确,其实每个人都忽略了成本和效益才是根本。（二）施工材料管理控制不善 根据建筑企业的经验数据,材料成本约占工程造价的55% 70% ,因此，对材料成本的良好 控制对降氐工程造价十分重要。然而,在物资管理中存在许多问题,主要表现在物资分析不够 详细，成本预算和控制不够完善，对物资成本核算和内部审计不够健全,不完善，导致物资采 购、使用账目与实物盘存、盘存不一致等。建筑工程项目

5、是建筑企业的成本中心，材料成本在 建筑安装工程成本中占有很大的比例,要控制建筑工程项目的责任成本,首先必须抓住材料 成本”这一关键环节。具体实施在工程管理部门,它是如何提高施工估算的准确性,减少材料 消耗,消除浪费，减少库存积压等诸多方面的问题，导致很多建筑材料没有充分利用价值。二、建设工程项目成本管理的对策（）项目管理部应编制相应的成本预测报告根据建设部建筑业企业信息化发展规划大纲的要求,逐步建立网络平台和相应的成本管理信息 系统，和整个企业管理信息平台与企业或企业资源规划系统的协调和凝聚力,提高企业管理能 力和水平。为了构建与之相适应的网络平台和管理软件系统，企业还应明确总部和相关的项目

6、成本管理责任，走期和不走期地输入相关的成本信息，使项目成本管理处于动态可控的状态。任1可与管理有关的成本管理和控制人员都必须在公司总部项目逬行合理配置,不能有主观偏 见。在专业业勢的成本管理上，项目人员应服从总部人员的管理或指导。避免企业高层领导担 任项目或兼职日经理职勢,是管理的客观要求。不能给项目太多的资金准入，所有的成本和费用必须严格按照企业管理的规走迸行，同时要保 证项目的正常运行。开源和节流是企业提高效率的永恒主题,加强成本管理是节 流，项目成本管理是建筑企业成本管理的关键，因此建筑企业的成本管理必须以项目管理在 项目管理中占主导地位。国内大型国有建筑企业在工程造价管理中存在的一些问

7、题，有的问题 是企业客观历史遗留下来的,有的问题是企业自身主观认知的问题。（二）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制具有成本管理模式制度的结合，应遵循民主集中制的原则和规范化、规范化的原则。组成的 公司，项目组织和领导系统，打算公司总经理负责公司的总成本,首席经济学家、对总经理负 责，总会计师由领导小组负责具体的项目成本管理，并负责首席经济学家兼首席会计师，商店 的施工项目成本管理，负责首席经济学家。明确项目经理是建设项目成本管理的第一责任人， 建设项目设立在1000万元以上，由项目经理负责成本管理。并由公司相关部门办公室、班组、 建设部、检查组领导，以加强对工程造价核算的领导和监

8、督。建立各级项目成本管理制度和责 任制度。首先，责任明确，首席经济学家是项目成本管理部门,负责项目投标后的所有经济活 动。其次，明确公司项目领导小组负责研究和开发项目管理，成本会计政策,天开展公司打 算制定监管措施的施工项目管理,指导、检查和考核,负责分析、排序和审查的成本分析和成 本项目管理部门提交的声明;负责项目管理部人员的业勢指导和技能培训併明确各合资企业应 建立自己的成本项目管理制庚，建立和完善各项规章制度和管理制度,建立成本会计核算账户: 明确项目计划合同管理实体实施主体,项目经理是第一责任成本管理，成本管理和控制所有 这个项目过程中，应认真落实建设项目成本管理，项目建立一个合适的成

9、本会计岗位责任制, 在会计监管项目团队成员的角色,地位和责任和奖励的检验方法，在常规的月度经济活动分析, 找出成本管理中存在的问题，工作及时总结经验和不足,并使其与经理人的性能，进行评估， 奖励和惩罚,制走內部分配计划和相应的项目经理部门的奖励和惩罚措施。（三）加强工程项目质臺、工期成本的管理和控制正确处理工期和成本之间的关系是一个重要的主题在施工项目成本管理的硏究工作中，工期成 本的管理和控制建筑施工企業，合资企业,建设项目并不是尽可能短,也只要是不可能的，但 需要通过组合预测和合理调整工期寻求最好的工人。一个项目的工期成本表现在两个方面,方面是项目为了保证正常施工而有意采取的各项成本 措施

10、：另一方面是由于工期，造成的延误成本所有者声称这种情况可能是由于各种各样的建筑 环境和自然条件，也可以由内在因素引起,如停工或放缓，工作，返工，等等，因此，施工期 间的成本、工期的损失表示。相对来说，一个工程的工期越短，施工措施成本越低，但当一个 工程的工期达到一走限度时,个工程的工期措施成本就会急剧增加。工期不损失、时间损失 造成的草图条件,其损失金额相对较小,通常不是补偿或者赔偿更/,这部分的工期损失不能 被视为在正常施工工期成本。由于建设项目工期的限制,对一个项目造成的扌员失是由内部因素 造成的,随着项目的正常发展,管理经验的积累会逐渐减少。三、结论施工项目成本管理的好坏的关键是企业经济效益，成本管理是一个动态的过程，在整个施工过 程中,加强项目成本管理在施工阶段,只有解决问题的每一个阶段，以减少项目的总成本，以 确保整个企业的经济效益,使企业在激烈的竞争社会有更好的发展。随看社会信息化的普及， 项目成本管理在未来将面I缶新的挑战,加上项目成本管理在我国开始已经很晩了，所以在未来。亜具伞樂目亜尋工：回旦径出惟伞墓昧卑嚟執公备（8661 ）电壁王:匸