国内外企业的多级库存优化分析

1、国内外企业的多级库存优化分析目 录摘要21 多级库存优化的目标及路径41.1 多级库存优化的目标41.2 多级库存优化的路径41.2.1 基于成本优化的多级库存优化41.2.2 基于时间优化的多级库存控制42 三星电子多级库存优化的实施52.1 三星电子实施多级库存优化的过程52.1.1 “三星模式”工业园52.1.2 与最优秀的合作62.1.3 做到处处监控62.1.4 尝试直供模式72.2 实施多级库存优化给三星电子带来的好处73 多级库存优化对我国企业的库存管理实施的启示73.1 我国库存管理现状73.2 中兴通讯案例分析83.2.1 供应商库存管理83.2.2 供应链协同计划84 总结

2、9参考文献1011 【摘要】如今，一条连接企业内外的供应链是否健全与高效，决定着制造企业竞争能力的高低。21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，库存优化是企业有效解决供应链中库存问题的主要决策方法。本文通过对多级库存优化的目标及优化的路径进行简单介绍，结合三星电子多级库存优化的实施过程详细说明了其所带来的好处，结合国内电子通讯公司中兴通讯在库存管理方面的策略进行分析，从而得出了多级库存优化对我国企业的库存管理实施的启示。【关键词】供应链管理；库存管理实施；多级库存优化1 多级库存优化的目标及路径1.1 多级库存优化的目标库存是把双刃剑，库存量过大会产生以下问题：

3、增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小又会产生如下问题：服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。总体来说，优化库存管理的目标体现在：1.在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持

4、在合理的水平上，减少资金的占用，加速资金周转；2.掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免库存过多或缺货，既满足客户需求，又使得资金占用最少；3. 降低库存占用总费用，减少库存空间占用。1.2 多级库存优化的路径为了平衡库存，改善库存控制方法，在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，有些学者和专家提出了多级库存优化与控制。所谓多级库存优化与控制是指以供应链总的库存成本最低或供应链总的库存周转时间最短为目标对整个库存进行管理和控制的库存管理方法。1.2.1 基于成本优化的多级库存优化供应链多级库存管理方法按照控制管理的集中程度分可分为中心化多级库存管理，也称之为集中式库存管理方法，主要是把库

5、存控制的任务交由核心企业来完成，协调上下游企业的库存活动；非中心化库存管理，也称之为分布式库存管理方法，是把供应链库存分为三个成本中心，即制造商成本中心，分销商成本中心和零售商成本中心，各自根据自己的库存成本做出优化的控制策略。1.2.2 基于时间优化的多级库存控制在供应链管理环境下，库存优化还应该考虑对时间的优化，比如库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优化等。库存时间过长对于产品的竞争力不利，因此供应链系统应从提高用户响应速度的角度提高供应链的库存管理水平。在供应链管理环境下要做好库存控制，除了仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与

6、采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。2 三星电子多级库存优化的实施三星手机虽起于世界手机列强的夹缝之中，但仍凭其出色且富有创新性的供应链体系而占稳市场。韩国人的经验也许可以给中国同行一些启示。面对全球手机市场的激烈竞争，从2004年上半年开始，三星手机的竞争对手诺基亚使出了自己的最后一招，发动了大规模的价格攻势，使得其它厂商都明显感受到了压力，一向坚持高端的三星也迅速进行了大规模的降价，及时保住了市场份额，并且利润没有明显的下降。业内人士认为，这一切无不与其出色的供应链系统息息

7、相关。分析人士指出，三星一年生产和销售的手机占全球手机总量的比例正在逐年攀升，但是，细心的人们会发现，就其原材料采购量和生产成本控制技术而言，它的生产成本和原料成本都是最低的之一，并令人惊讶地维持了较高的利润率，这就意味着，三星并没有因同行的价格打压而受到挫折。2.1 三星电子实施多级库存优化的过程2.1.1 “三星模式”工业园“三星模式”的思路成型于2003年，当时，正是全球电信市场的黄金季节，国际及国内手机市场需求旺盛，而此时也正是全球各大手机制造厂商们奋力一搏的时候，虽然三星已鼓足了劲，但老牌劲旅诺基亚、摩托罗拉与当时的爱立信、西门子等显然都十分抢眼，大家都铆足了力气扩大着自己的生产份额

8、。一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于三星这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产数千万部手机，所需零配件量之大可以想像。虽然当时的三星已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在世界许多国家，却缺乏一家成规模的供应商，时常不得不从国外直接进口相关零部件。于是，三星产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在这个园区周边的想法。随后的一年中，三星模式的工业园分别在世界7个国家建立了起来，其中包括中国的北京。三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而

9、能最高效地保证生产，提高自己的产能。一位三星的高层表示：“将你的库存转移到供应商那里并没有什么意义，因为你会发现他们库存的费用将体现在上涨的零部件价格上，但如果你能把整个产品链上的库存都减少，那就会非常有竞争力。”2.1.2 与最优秀的合作继“三星模式”工业园大规模建立后，2004年7月，三星又在中国东莞建立了自己的物流中心。并于3个月后正式投入运营，成为三星在中国一个极为重要的物流中心。“三星模式工业园是为整个工业园内的多家企业服务的，而东莞项目则是为三星一家企业服务。”三星手机部一位负责人如实说。这个物流中心的运营管理，同样是由为“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施。r

10、ugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服务提供商，rugel为三星提供全程服务，三星从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。“三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力。三星在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。目前，在“三星模式”工业园已有超过26家三星配套供应厂商，围绕三星提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。为配合生产企业的需要，三星物流中心也实行7天24小时运作。rugel使用目前世界最先进物流派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区

11、内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送，这样不仅可以减少车辆闲置费用、包装费用。为了实现全园“零”库存的目标，园内各相关企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向三星组装厂厂房的超大型传送带。据悉，在中国东莞三星的这个项目，供应商便可以直接把零配件自己送到生产线上，这样便可把库存压缩到最小。2.1.3 做到处处监控其实，“三星模式”工业园成功运作的关键在于有先进的信息系统作支撑。中央物流管理系CSMS(TheCentralServicesManagementSystem)既是工业园的物流监管系统，也是中央管理平台，是支配园区内各项

12、活动的“神经中枢”，对工业园中的生产企业、物流中心等成员，通过先进的计算机网络有机地结合在一起，从而大大简化相关环节的交流程序，同时也带给园区企业更强的竞争力。简单来讲，就是通过CSMS，工业园变成了非保税区里的小保税区，整个工业园变成了一家“超级保税工厂”，物流企业变成了企业的物流部，物流中心则成为保税仓库。对于如何保持最优库存水平，三星手机部负责人强调说：“对库存来说，我们的目标是越低越好，但是也要保持一个合理的水平，三星全球的目标都是要尽力降低库存，为了能够保证市场的需要。我们会和供应商共同确定一个合理的库存水平，特别是对一些突发性的订单，保持一定的库存水平，才能保证生产的顺利进行。供应

13、商可以通过这个物流中心看到原材料，配件的库存。”据了解，三星东莞物流中心在“三星模式”工业园不足的基础上又进行了一些改进，比如除了流程更加顺畅了之外，还进行成本的进一步优化，在物流中心里面温度控制要求要在正负22摄氏度之间，一年光电费就要一千多万人民币，后来设计方便把整个物流中心分为两个仓，把那些需要恒温的电子产品和不需要恒温的电子板，包装物等物料分开储存，做到了科学、合理的成本控制。2.1.4 尝试直供模式因为有了先进供应链管理思想下的成本控制，三星近年才能在全球手机市场上逐渐站稳脚跟。现在，除了发挥其传统的多层次、多渠道的分销体系的优势之外，三星更多地采用为零售终端直供产品来获取利润率。与

14、分销模式相比，厂家直接供货给连锁渠道的直供模式在销售渠道上更加扁平，中间环节更少，但对于厂商的推广能力和售后水平要求更高。通过直供模式，厂商可以把自身对渠道的控制力直接延伸到销售终端，从而在一定程度上摆脱对代理商的依赖。2.2 实施多级库存优化给三星电子带来的好处相关行业数据显示，2014年第一季三星在中国智能手机市场占据18%，排名第一。2013年，三星共销售出高达3.198亿部智能手机，拿下32.2%的全球市场份额，份额同比增长1.8%，稳坐智能手机领域的第一宝座。另外整个2013年智能手机出货量为9.9亿台，同比增长41%。三星超越苹果，其供应链体系功不可没，实际上苹果供应链上留给供应商

15、的利润空间其实并不多，而三星产业链是全球最为完善的产业链，连苹果的一些硬件也需要从三星旗下采购，凭借其强大的产业链，三星在市场上显得更为灵活，利润空间的伸缩范围也有所扩大。3 多级库存优化对我国企业的库存管理实施的启示3.1 我国库存管理现状我国的供应链和库存管理的研究与实践正处在一个快速上升的时期，但是整体来说，供应链管理还处于较低的水平，其中库存管理是供应链成本竞争的最重要组成成本之一，一般占总成本的30%以上。目前我国企业的库存管理运用还存在很多问题。这些问题包括：市场机制不成熟，不完善；企业之间性质差异、所有制不同给企业合作造成了障碍；第三方物流体系发展不健全，难以保证供应链管理的高效

16、率；企业自身的管理观念落后、管理机制不健全；资源配置不合理等。其中库存管理不到位，还有许多人为的因素，例如库存管理、采购管理等。3.2 中兴通讯案例分析3.2.1 供应商库存管理在中兴通讯，供应商库存分为两种模式：一是在中兴制造工厂内或者旁边设立仓库，让供应商存放零部件，需要时直接从仓库提取，然后及时补货；另一种情况是在供应商自己的地盘上设立专门供应中兴通讯的仓库，虽然地点可能在千里之外，但是库存对中兴通讯完全透明，并且未经许可，货物只能供应中兴，不能作为他用。 零配件供应商围着生产厂家扎堆的现象，在国内并不少见。以汽车行业为例，在上海市嘉定区上汽大众汽车厂区方圆2.5公里之内，分布着数十个或

17、大或小的仓库。同样的，这些仓库绝大部分并不是上汽大众所有，而是属于上汽大众众多零配件供应商的。整车商为实现“零库存”，一般会要求零配件商在其工厂的周边设立配套厂，或者至少租一个仓库。在一汽、二汽、上汽通用厂区的周边，零配件供应商的仓库无不鳞次栉比。对制造企业来说，供应链是一个广义的概念。从原材料采购、生产制造再到渠道，所有流程都属于供应链的范畴。制造业的原材料占了产品总成本的绝大部分，因此他们最关注的就是采购成本。据统计，电脑和汽车行业的采购成本为60%-80%，消费电子为50%-70%。降低了采购成本，对提升企业竞争力至关重要。传统观念认为，向供应商压价，是降低采购成本最直接的方法。但中兴通

18、讯并不赞成单纯的竞价策略。在中兴通讯，供应商之间的采购份额分配主要通过E化的招标机制来实现，强调公正、公开、公平的原则，通过合格供应商之间的在线竞争来降低成本。“成本虽然重要，但这并不是惟一，我们的招标并不是单纯的比价，而是强调供应商综合实力之间的比拼。我们的竞价是基于这样的前提，也即：供应商的产能、实力、货期、质量、服务等必须满足公司的发展要求。”供应商是一个重要而且复杂的工作，目前成为中兴通讯供应链中最重要的环节。中兴现有近百种产品，涉及的物料数万种，不可能全部由自己生产，很多是从上游原材料供应商处获取，目前供应商有数百家，形成了以中兴通讯为核心的一个庞大的“虚拟企业”。3.2.2 供应链

19、协同计划在供应链过程中，最难解决的问题是计划。由于客户需求是动态的，而企业往往是多级计划，上下游部门或公司之间无法及时交流、协同工作，从下游的营销部门到上游的采购部门，计划的误差往往很大。中兴通讯以往经常遇到这个难题。从2001年开始，中兴通讯开始了每周一次的计划协调会制度，营销部门、产品部门和采购部门（康讯）共同讨论并且制定计划。为了实现内部的交流，中兴通讯开发了电子协同商务（ECC）系统，最前端的用户是营销部门，负责将最前沿的搜集到系统之中，这成为产品事业部制定计划的基础，然后再根据产品市场占有率、大客户的投资策略，制定出一个未来13周的生产计划。为了保证各部门之间更顺畅的交流和合作，中兴通讯更是从2002年底开始实施了“产品经营团队”制度。中兴通讯有几十个大类产品，总裁明确提出要将每种产品当作一个小公司来经营，从产品的研发阶段开始，直到产品完全退出市场。团队由产品经理负责，里面包括了采购部门、生产研发部和营销事业部的员工，团队的业绩和产品额、利润、周转和及时交货率等多项指标挂钩。4 总结