格力电器核心竞争力分析

1、格力电器核心竞争力分析第3章家用空调行业的现状分析31家用空调行业的竞争状况311内销市场由快速放量到规模增长我国城镇居民平均每百户家庭的空调捐j有量从2000年的308(台百户家庭)上升到2007年9508(台百户家庭)，一些重点经济城市的百户捐j有量比例更高。从全国社会拥有量来比较，农村地区较城市上升比例滞后很多，截止到2007年底，农村地区的平均百户家庭空调拥有量为854(台百户家庭)，远远低于城镇居民的平均水平。内销市场规模从2002年的1500万台增长到2008年的3107万台，特别是从2004年丌始，由于居民收入持续增长带来生活条件改善、商品房销售增长，带动空调销售增长，从2004

2、年到2008年五年期问国内空调市场销量平均增长率为165。2008年困内空调内销销售主要来源有三个：一是目自仃城市商品房新增数量的增长；二是从2007年丌始的一级城市家庭因空调更换等原因引起的二次购买；三是三四级市场经培育后的逐步增长。(家用空调行业按照经营周期有“冷冻年度简称“冷年的年度周期说法，200l冷年指2000年8月1同至2001年7月3 l同。)312出口业务增长迅速，外销依赖度加强国内市场扩大的同时中国的空调器出口也在逐年增长，空调器出口额占家电产品出口总额的份额也在不断提高。2003年度国内空调企业的出口额首次突破千万台大关，达到1400台；2004年度国内空调器企业的出口量更

3、是超过了2300万台，与国内销量形成了齐头并进的格局；到了2005年度，出口总量达到了2750万台，超过内销量150万台；比2004年度增长196。无论是绝对量或增长幅度均超过了内销市场，全年度外销市场的销售额将近39亿美元，比2004年度的35亿美元上升了“43。特别是内资品牌企业总的出口量达到了1705万台，占全国出口总量的62，比2004年度的1150万台增长了4826。2008年度空调企业出口总量为3760万台。从2003年到2008年六年i日j中国对外出口空调数量按年计算平均增长率为318，出口数量占销售总量的比例从35上升到55。截止2008年底国内空调企业总产能占全球空调企业产能

4、的70(中华商务网，2008)。从出口地区来看，中国空调主要出口北美市场、欧洲市场，中东、非洲、大洋洲、亚洲及其他地区的出口数量也j下在逐步增加。313厂商主动扩大产能，行业进入壁垒初步构建目前国内全行业的空调总产能已经高达13000万台，其中格力、美的、海尔三家企业总的产能达到6500力台。“l000力台”正在成为进入一线品牌的规模门槛。从市场实际情况来看，产能扩张具有三个方面的意义：树立品牌实力的象征性意义；阻止潜在对手进入市场，形成威慑力；产能有效利用将形成规模经济效应，具有成本比较优势。到目前为止，中国空调行业的产能扩张已基本完成，格力、美的、海尔三大品牌在这场“产能扩充战中已进一步确

5、立了自己的规模优势。外资品牌的产能扩张以出口规模为导向外，因此产能利用比较充分；而内资品牌厂家中，除了三大品牌的产能利用率超过40外，其他品牌的产能利用率均低于30z右。庞大的，缸能j；!l!模和整体不足51的产能利用率，意味着行业竞争壁垒的逐步形成。空调行业竞争壁垒首先来自于盈利(规模)壁垒。2005年年销量达150万台可以盈利，2006年年销量超过200万台才能保本，而2007年的销量要超过300万台，才“有利可图”。空调行业正在构筑较高的规模壁垒。其次是品牌壁垒。经过数十年的发展，空调行业品牌集中度较i每，行业内龙头企业在品牌、规模、资会链、产业链、销售渠道等方面掌握了话语权，不仅保证了

6、行业利润不断摊薄情况下的总成本优势，并且凭借其先进的技术、专业化生产不断挤压二、三线品牌生存空间，同时也为行业构筑了高高的进入壁垒。再次是售后服务壁垒。空调产品是一个半成品，消费者购买后需要上门安装服务，而安装服务的质量和效率直接影响消费者的初始满意度，特别是旺季中的应急购买消费，消费者需要购买后尽快安装。后续使用中出现问题后也希望能尽快得到解决。行业内龙头企业凭借长期运作积累的经验和渠道管理能力，已形成多方位的服务方案，目前三大品牌企业的售后服务己得到广大消费者认可，对于一个新进企业来说，其售后服务的可信度将会影响消费者的购买意向。空调行业的进入壁垒还将来自于环保(技术)壁垒。2005年8月

7、13同，欧盟实施关于报废电气电子设备指令(weee)要求，今后在欧盟市场销售的电器，其生产商必须承担支付报废产品回收费用。2006年7月1同起生效的关于在电气电子设备中限制使用某些有害物质指令(rohs)，规定在欧盟地区销售的所有电子电气产品中禁止使用铅、镉、汞、六价铬、聚溴联苯等6种有毒有害物质。欧盟的双绿色环保指令的实施，对国内空调企业带来贸易与技术壁垒，增加了出口企业的技术难度和生产成本。314成本压力扩大，国内市场逐步放弃价格战压缩机供应方面：空调压缩机行业因为资本投资规模大，投资回收期长，核心技术掌握在少数同资企业手中，导致压缩机行业形成了上海同立等六家同企的潜在联盟。联盟企业享有对

8、供应空调整机厂压缩机的定价权，能够随行就市，及时根据成本变化束调整价格，从而使压缩机采购成本长期以来占空调生产总成本比重偏高。压缩机市场价格在原材料涨价和旺盛需求的推动下持续走高。根据空调企业所采购主要压缩机价格的统计情况看，2004年比2003年上涨1185，目前压缩机占空调整机成本的29左右。大宗原材料涨价影响：从空调整机成本构成分析，涉及铜材的成本约占25，涉及钢材的成本大约在40左右。根据对铜材价格的统计，从2003年初到2007年铜价持续快速走高，最高达到8万元吨，2008年底回落到31万元吨。生产空调主要使用的热镀锌板2004年价格较2003年上涨7、2005年较2004年上涨25

9、、2006年较2005年下降10，2008年较2007年上涨128。随着一线品牌市场份额的扩大、中小品牌被迫退出市场、原材料价格上涨、压缩机缺口以及消费层次的不断提高，空调产品价格竞争趋于理性，低端、单纯14的价格大战已不再符合市场发展的趋势。2004冷冻年度以来，通过提高产品质量、推出新产品、调高中高档机型比例等竞争策略己成为空调厂商赢得市场、保证盈利能力的主要手段。2006冷冻年度国内家用空调市场工厂结算均价2llo元台，比2005冷冻年度卜涨了2485，2007冷冻年度工厂结算均价2400元台，比2006冷冻年度又上涨137。国内空调行业的竞争已经丌始从单纯的价格竞争转向包含品牌、技术、

10、质量、舰模、管理等在内的综合价值竞争。场资源不断向优势品牌集中。根据统计在国内市场，主力品牌与其他品牌之l日j的差距逐年扩大，前三位品牌合计市场份额由2003冷冻年度的346上升至2008冷冻年的679；而前八位品牌的合计份额达到883。随着市场集中度的进一步加强，行业寡头丌始出现，二线品牌逐步转向区域市场，三线品牌丌始退出市场。322行业竞争趋于理性、摒弃价格竞争由于行业竞争摒弃价格战，转向以产品可靠性、节能性、静音为主的技术硬指标和以购买安装周期、安装质量、故障解除速度为主的服务软指标等方面的竞争，同时由于寡头竞争的逐步形成，龙头企业有能力稳定市场体系，使得行业竞争明显理性，市场逐步走向成

11、熟，行业竞争环境趋于稳定，促使厂商走出价格战的泥潭，进而以一种全新的视角参与市场竞争，使整个空调行业回归到理性的轨道上来。国内品牌开始摒弃价格战转而注重技术、质量和服务上的深层次竞争，纷纷转战高端产品。323销售渠道竞争仍然激烈，生产企业加大对三、四级市场投入力度销售渠道已是成为空调企业争夺的焦点。2008年由于受“国美黄光裕事件”影响，空调生产厂家与家电连锁渠道厂商关系进入了新的调整期，一方面，生产厂家与家电连锁渠道将从各自角度出发，寻求建立新型厂商合作模式，重建合理的价值分配体系，美的、海尔等厂家借鉴格力空调“渠道模式”丌始自建“专卖店”等自主渠道；另一方面，由于国内市场品牌集中度加强，一

12、线生产厂家争得更多话语权，也借机就“进场费、返利、赊账期”等渠道利益与家电连锁卖场重新谈判。但不排除部分二、三线品牌借助家电连锁渠道通过价格战展丌的“垂死挣扎”。生产企业加大对三、四级市场投入力度的同时，加紧丌发产品以适应三、四级市场消费者的需求。另外，大型家电连锁渠道商在一、二级市场稚局已基本完成，下一步将迅速向三、四级市场延伸，随着时问的推移，三、四级市场销售渠道将产生重大变革。19324国家强制能效标准实施，产业升级在望目前空调产业界对于定速空调新的能效标准、提高等级和推行时问仍有争议。但可以明确的是，能效标准提高后，空调产业将面临重大的技术升级，特别是部分三线品牌可能因为无力投资技术升

13、级而退出市场。变频空调市场空间大。据赛迪顾问数据，同本变频空调普及率高达97、法国高达90、西班牙为45、意大利为40。而中国市场2008年l9月变频空调零售量仅占城市空调零售总量的73，变频市场彳刚刚丌始发育。根据艾肯家电网的统计，2007冷冻年度变频空调出货量增长率大幅低于整体出货量的增长率，而2008冷冻年度变频空调出货150万台，同比增长13，是同期空调整体出货量增长的25倍。空调企业在能效等级大限来临之前，加大力度推广变频空调，培育和引导消费潮流。变频空调国家标准已于2008年9月l r颁布实施，对于变频空调的生产销售具有指导和推动作用，而且也增加了消费者购买信心。根据上海家电商业协

14、会提供的数据，2006年6月上海市出台地方性变频空调能效标准后，上海市变频空调占家用空调的市场比例从2005年的435逐步上升为2006年的1 o46，2007年再上升为1216(韩建华，2008)。随着居民购买能力的增强和消费追求的提升，空调r均使用时间的延长，以及对恒温、送风舒适度、静音等感官追求升级，都将提升对于变频空调的需求。定速空调能效等级提高后，制造成本的上升抬高定速空调的售价从而分流部分定速空调意向购买者。从中华商务网的数据来看，家用变频空调出口增长快于内销，主要是同韩企业丌始将其变频空调的生产转移到国内。随着国内配套体系的完善，变频空调出口未来将大幅受益于产能转移，实现快速增长

15、(胡雅丽，2009)。综合以上几点，预计未来变频空调将快速增长。33格力空调与美的空调对比以20062008年三年国内市场及海外市场销售总数量来看，国内空调企业前三甲，格力、美的、海尔之l日j的竞争格局已经发生了转变，海尔连续三年国内及国际市场总销售数量维持在500力台左右，而格力、美的连续三年每年销量都超过looo万台，三年平均销售增长率均高于18，行业双寡头竞争格局初步呈现，20冈此，后续分析只就格力、美的作相关比较。格力空调不仅是国内市场现有销量排名第一位的霸主，也成为品牌关注度和潜在购买者意向购买首选品牌。根据互联网消费调研中心公布的幽内空调市场品牌关注度排名榜，格力作为空调业的老大，

16、其品牌关注度直高高在上。该排名榜一定程度上反映了各品牌的实力，也可以视为未来市场份额的风向标、先行指标。第4章格力电器竞争战略分析41格力电器介绍珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，1996年11月18同经中国证监会批准公司股票在深圳证券交易所上市流通。公司是集研发、生产、销售于一体的因内大型空调4产企业。“格力品牌空调，2006年9月荣获围家质检总局和中幽名牌战略推进委员会联合颁布的“世界名牌”产品称号，是国内空调行业唯一获此荣誉的企业。1995年至今，格力空调连续14年产销量、国内市场占有率位居中国空调行业第一；自2005年家用空调产销量首次超过韩国lg公司后，格力家用空调产销量连续

17、4年居世界第一。公司坚持“专业化”发展战略，主业聚焦空调产业，空调产品销售收入占主营业务收入的比例长期超过97。格力电器长期以来注重产品品质的提升，坚持自主创新的技术开发，致力于为全球消费者提供技术领先、品质优良的空调产品。公司在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西i巴基斯坦、越南6大生产基地，4万多名员工，自成立以来累计产销空调数量超过8000万台；拥有技术专利1000多项。格力电器i隆持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，长期致力于空调行业的发展(格力电器，2009)。42格力电器竞争战略分析竞争战略分为公司层竞争战略和业务层竞

18、争战略。公司层战略是指公司谚别出应当在那些产业中竞争，使得其长期经营的获利能力最大化：根据迈克尔波特(1980)的竞争战略理论，公司层面的战略包括专业化战略和多元化战略。业务层竞争战略是指公司在选定的产业中，采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功应对五种竞争力量，从而为公司赢得超常的经营效益。根据迈克尔波特的竞争战略理论，业务层战略分为：总成本领先战略(overallcost leadership)、差异化战略(differentiation)、目标集聚战略(ob；ectives focus)(michael eponer，l980 1。421格力电器在公司层战略方面坚持“

19、专业化的发展战略，始终坚守空调产业。与美的电器(空调、冰箱、洗衣机)和青岛海尔(空调、冰箱、冷柜)的相关多元化不同，格力电器在1996年朱江洪任职总经理时即已确立专注空调产业来发展，坚持专业化发展战略。2004年9月格力电器收购格力集团小家电业务之前，空调是唯一业务，截止2008年底空调业务仍是绝对核心产业，空调业务收入占格力电器主营业务收入比例超过97。格力电器专业化发展战略优势表现在以下几个方面：(1)专业化发展的好处是公司能够将所有的资源集中在单一领域内进行竞争，体现出明显的专业化发展优势。以格力空调为例：公司能够集中全部的资源在空调行业，例如在投资产能扩充和实际产能利用率方面，公司产能

20、从1992年的2万台发展到2008年底产能2700万台，实际产量约1700万台，产能利用率63，明显高于同业企业竞争对手美的电器55产能利用率和青岛海尔43产能利用率。同时利用专业生产空调产品的经营特点和格力产品的良好品质，格力电器将格力品牌打造成空调行业的领导品牌，建立了“格力”品牌与“好空调”之间的关联，而且充分利用品牌形象获取产品溢价。(2)集中于单一产业有利于集中资源开展技术研发，形成企业的核心竞争力。围绕空调产业的核心目标，格力电器系统梳理企业价值链，选择将资源集中在能提高企业竞争优势的研发环节：公司现有专利1500多项，其中国家发明专利的177项，拥有空调设计、制造方面完整的自主知

21、识产权和核心技术体系。公司在家用空调变频技术、商用空调数码多联技术、家电数字智能化控制技术、环保节能技术等尖端技术领域经过多年的研发和应用，达到国内领先水平，部分技术已达到国际领先水平。同时在空调制造工艺的研发上，公司也处于国内领先水平。通过自主研发的技术沉淀，公司确立了国内领先的技术地位，节约了大量的技术引进费用，获得了巨大的经济利益，与此相比美的电器20072008年合计需要支付境外技术许可方技术提成费28亿元。(3)集中于单一产业发展能充分利用管理层积累的行业经验，提高对行业技术、市场发展趋势判断的准确性，降低经营管理的难度，提高经营绩效，从而有利于保持管理层的稳定，实现竞争策略的稳定性

22、。以格力电器管理层来看，朱江洪积累了18年企业经营管理方面的经验，主要是技术研发、企业整体管理等方面的经验，特别是朱江洪在1996年前后确立的以自主研发为主的技术发展路线和以抓质量为中心的“精品战略”，由于朱江洪长期掌握格力的经营决策权，相关战略决策能够不打折扣长期贯彻执行。董明珠具有16年销售管理经验和8年的企业总体经营管理经验。经营团队的长期稳定，有利于格力发挥长期专业化经营所积累的技术资源和管理诀窍。422在业务层战略方面，格力选择了“差异化战略。与美的电器的总成本领先战略不同，格力电器选择了差异化战略。格力电器的差异化主要通过以下几方面实现：(1)通过卓越品质建立的品质差异化。格力电器

23、自1995年就专门颁布了针对质量的“总经理禁令”，2002年以来格力电器推行了国际先进的质量管理方法“六西格玛管理法”，使企业的质量管理水平向国际水平靠拢。卓越的产品质量带给格力两大好处：卓越的品质帮助格力建立了与竞争对手产品之fhj的品质差异化，在顾客心目中创造了更高的价值，也有助于格力提高产品售价。其次，有助于在制造过程中减少质量损失，有助于在售后服务阶段降低返修服务成本，有助于改善整体的成本结构。根据麦肯锡公司与德国达姆斯塔理!l二大学合作对167家公司进行调查研究结论：有效的质量管理能够提高销售利涧率和销售增长率，具体参见下表(康荣平，2003)。(2)通过技术创新建立的(产品)技术差

24、异化长期以来格力坚持以自主创新为主的技术研发，本着“生产一代、构思一代、研发一代和以我为主、自主研发的技术研发战略，掌握了智能人体感应、一氧化碳检测、智能化霜等领先的技术，并将掌握的先进技术成功转化为具有市场竞争优势的规模畅销产品，成功营销了“数码2000”、灯箱柜机、蜂蝶系列、睡梦宝系列、变频多联空调等持续畅销中高端产品，树立了技术领先的专业形象。(3)通过品牌定位建立的品牌差异化由于格力长期以来坚守空调行业的专业定位，格力产品的卓越品质和技术领先，产品定位精准满足消费者的特定心理感受，比如睡梦宝系列卧室空调充分满足消费者睡眠时要求的先低温再逐步升温的舒适睡眠温度曲线。通过持续的营销推广和“

25、好空调、格力造”系列广告语的传播，格力电器成功将格力品牌定位成行业的领导品牌，建立了“品质和专业”的第一品牌定位。通过成功的差异化策略，格力电器在国内市场建立了“品质和品牌”的高端形象，逐步培养和提升消费者的品牌忠诚度和美誉度，而且影响了一大批潜在的购买客户。423在财务战略方面，格力坚持扩张与稳健相结合的财务战略。财务战略，足指食业为谋求资金均衡有效的流动、增强企业竞争优势、实现食_k整体战略，在分析企业内外环境l大j素对资金流动影li以的基础l，对介业资金运筹的整体规划。财务战略关注的核心是企业资会流动。企业财务战略包含三部分：筹资战略、投资战略、收益分配战略，财务战略从属和支持于氽业整体

26、战略。筹资战略方面：格力略持通过产业链融资的低成本筹资一饯略。通过吸纳经销商资盒(预收经销商货款、延迟安装费和返利款项结算等)，格力电器实现低成本筹集资金，实现对经销商资源的锁定，服，砂和支持公；以、|k务战略的发展；充分利川规模优势产：乍的议价能力，通过延长对供应商结算f寸款周期，获取人量的无息资会，实现了岛资产负债率卜的低利息支出。格力电器报表k体现格力向经销商融资利息，利息可能体现在厂家与经销商空调产品结算价格r110大醚低(无)息资会获得，为格力规模扩张提供了资企来源，也有效降低了格力电器债务风险，实现了扩张与稳健型财务战略的结合。，格力秆：，美的乜器吸收经销商资金能力偏低，与供应商结

27、算周期较短，银行贷款比例偏高，也w为承壬i贷款利息而降低了净资，缸收益率。投资战略片断：格力峰j)：窄调卡业，实施业化扩张，投资匝点项日(产能扩展、研发系统提升、核心零部件配套产_k)，提t啊格力神：窄调行、|k的竞争力。格力抓住ij：、|k快速发腱机遇，通过投资广：能扩充，使产能从2()()1年的800儿台扩张到2008年的2700万台，充分解决产能不足iuj题，面目产能得到了允分利用，企、ik税后利润从200以年的42亿增加到2008年的21亿，c。通过投资研发系29统，提高格力研发能力和效率，提高产品町靠性和性价比，减少售后服务费用。通过收购格力集团空调配套厂，投资压缩机等空调核心零部件

28、产业，掌握窄调核心部件的研发设计技术，节约采购成本和物流费用，降低产品整体带0造成本，分享整个空调产业链创造的利润，进一步扩大规模优势。43格力空调的swot模型分析通过运用swot工具对格力电器分析，可以了解到格力空调优势来源于格力的良好的质量控制体系、强大的研发创新能力、专业化大规模化生产经营，独特的销售渠道和对渠道的强大控制能力、较高的品牌声誉和市场影响力等方面，劣势来源不仅是外部产业环境，还有内部环境中针对格力成长为国际性品牌而存在的缺陷或不足。2005年格力电器提出“格力空调，领跑世界”，将国际化作为下一阶段的发展战略，要实现国际化的战略目标，需要加强技术投入，掌握国际先进技术，实现

29、技术水平的国际化；需要加强品牌的国际宣传与推广，提高品牌的国际认可度；需要加强公司人才储备，尤其国际化经营管理人才和核心技术人才；需要关注新型渠道力量的变化，优化现有的销售渠道，保持现有渠道优势；需要加紧海外生产基地的布局，防止和降低反倾销制裁对国际业务的损害(王世奇，2005)。第5章格力空调的竞争力构成分析51以可靠质量为核心的产品竞争力格力电器坚持质量优先，持续提升产品竞争力。当成本与质量发生冲突时，坚持“成本让位于质量”。1995年格力电器根据is09001标准建立了质量管理体系；2000年在公司全面推行“零缺陷工程活动，向全体员工倡导“零缺陷”质量意识，提倡工作质量和产品质量一次就做

30、好。2002年公司开始推行60管理方法；2003年全面贯彻推行is0900l：2000版标准，推进整个管理体系的持续改进。与此同时，公司在员工中坚持开展群众性的质量管理活动一全员tqm培训、质量月活动、qc小组活动等。格力电器一直坚持“精品战略，实施了严格的质量控制流程：从源头开始，加大研发投入，产品在设计开发过程引入cad、cam等先进的产品设计开发技术，并斥巨资引入pdm系统，通过严格的立项、试验、评审等系统科学的研发流程管理保证开发设计的质量。在外协外购件质量控制方面，一是建立严格的供应商审核考评制度，二是自1995年起建立了格力空调特有的筛选分厂，严格对外协和外购的零部件进行全面的进料

31、检验，力求保证格力空调使用的所有零部件100合格。在生产过程中，格力拥有先进的生产设备、现代化的cims制造系统和严格的产品质量管理体系，对产品的工序、工艺操作都进行了合理化、规范化设置。同时，通过完善质量控制网络、先进信息化系统和层层把关的监督管理体系，使生产全过程得到可靠的控制。在研发质量、零部件质量和制造质量的有效控制下，公司建立了空调器性能实验中心，通过长期的可靠性研究和可靠性实验制度的实施，保证公司产品在市场上强有力的竞争优势。通过优良的产品质量，格力空调不仅节约了售后维修成本，而且不断提升产品口碑，提升了品牌形象和企业竞争力(格力电器，2007年)。3252以自主研发为主的技术创新

32、力格力电器捐j有超过2000人的研发队伍，研发人员占员工总数的11，每年都从销售额中提取超过3的技术研发费用。公司组建了中困第一家专业的制冷技术研究院，长期跟踪研究空调业技术的发展趋势和尖端技术。f如格力电器董事长朱江洪所浼：“由最初的技术跟随型成长到现在技术领先型的自主创新模式，格力电器敢于在前沿领域抢先占领制高点”。格力电器先后荣获的各项荣誉，既是对格力电器产品质量的认可，更是对格力电器曝持走“自主研发为主的技术创新之路”的肯定，特别是2009年4月获国家支持成立“国家节能环保制冷设备工程技术研究中心”。该中心是空调行、jk唯一的国家级一l二程技术研究中心，填补了空调行业在国家级t程技术研

33、究中心方面的空白，也标志着格力电器已经成为我国节能环保制冷设备的科研丌发和工程化基地。2002年格力依靠自身的研发力量，自主研发完成的gmv数码多联中央空调系列以及超级变频多联式空调系列。2005年8月，中国家电行业首台拥有自主知识产权的大型中央空调离心式冷水机组在格力电器正式下线。离心式冷水机组是目前国际上能效比最高的大型中央空调机组，主要用于8万平方米以上的大型建设项目，此前只有美国、同本等发达国家的少数几家企业掌握了其核心技术和生产工艺。离心式冷水机组的研发成功，标志着格力的研发能力和技术领先优势达到了新的阶段。到2025，有效地应对了材料涨价和总需求不够旺盛的困难，促进了公司产品结构不

34、断优化，提升了公司产品技术竞争力(张力升，2009)。53通过资本纽带建立的营销渠道竞争力通过由地区经销商合股组建区域股份制销售公司，并由格力电器掌握销售公司董事长和财务负责人的任命权，以及将格力空调地区总经销权特许给销售公司的形式，格力以非常低的成本获得了销售渠道的控制权，有效地将地区经销商通过资本纽带联合，减少了同一地区经销商之l、日j的价格战等低层次竞争，同时也减少格力电器对经销商的管理协调难度，节约销售管理人员，减少管理成本。2007年4月，借助股权分置改革，格力集团将8054力股“格力电器”股票转让给由核心经销商投资成立的河北京海担保投资有限公司，河北京海的股东是格力空调国内销售排名

35、ij10位的经销商，这10名经销商销售格力空调总金额占格力国内销售额的65以上。将经销商引进为公司的战略投资者，创立了独特的公司与经销商之间的利益分享机制，经销商不仅仅靠卖格力空调赚钱，而且通过持有格力电器股票享受分红、通过长期持有享受资本增值，将核心经销商的利益与公司长远发展捆绑，进一步巩固厂商合作关系，提升公司的网络优势。格力空调连续十多年产销量全国第一，不仅得益于格力空调卓越品质及专业品牌，而且得益于格力独有的股份制区域销售公司和格力品牌专卖店的渠道模式。股份制区域销售公司模式是格力电器掌控渠道的核心所在，由于区域经销商相对于格力电器的弱势地位，格力电器通过限制销售区域、制定产品销售底价

36、等市场策略，通过委派经销公司财务负责人、指定经销公司董事长人选等一系列人事权限，影响格力电器经销商的经营策略，进而稳定和控制格力电器的产品价格和渠道体系，确保格力空调营销政策中“高营销费用率(高广告投放率、高品牌认可度、高返利率)、高产品定价、高毛利率”的稳定执行。通过将高额销售返利延迟结算，坚持先款后货，不断扩大经销商淡季预付款规模等财务策略，格力电器有效占用经销商财务资源，形成对其他空调企业渠道资源的挤压和侵占；通过无纸化的信用销售政策和经销商联盟入股格力电器，格力电器已经把经销商的资源全部吸纳到格力电器公司，使得经销商只能一心一意长期跟随格力电器束发展，从而将经销商的利益与公司利益长期捆

37、绑在一起。54通过长期的专业化经营建立的品牌竞争力在市场经济环境下，参与竞争的主体都是独立的企业，数量非常多，他们在参与竞争时，都有一个明确的战略思想，作为经营活动的指引。格力电器选择的战略是“专业化战略”加“单一品牌战略”，在此战略之下，重视产品品质提升，重视渠道创新，整体上突显出格力的品牌竞争力。541品牌竞争力是企业核心竞争力构成部分品牌，英文名为“brand”，源于古挪威语“brandr”，意为打上烙印，便于消费者区分不同的商品或服务，品牌的产生是交易的产物，是竞争的结果。品牌对消费者最大的价值在于，满足消费者对某一类产品或服务的体验，提供消费信心，使消费者获得心理或精神上的愉悦感；品

38、牌对企业的最大价值在于，使企业的产品或服务卖得更快，卖得更多，卖得更贵，最终使企业获得超出行业平均水平的经营业绩。格力电器自1992年成立以来，一直坚持专业化经营，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境的企业使命。凭着“好空调，格力造“买品质，选格力等广告营销强化格力的品质与品牌。由于格力只生产空调，因此格力的广告宣传全部围绕者空调，充分强化了格力空调的品牌影响力。根据慧聪邓白氏媒体监测报告，在2008年111月空调企业的报刊广告投放中，格力、美的、海尔三个品牌广告投放额均超过两千万元，三个品牌的广告投放金额占到市场空调广告投放总金额的647；其中格力品牌更是以超过五

39、千万元的广告投放额占到了投放总额的l3强(叶玲莉，2009)。2006年，美国商业周刊中文版与全球品牌顾问公司interb凡川d联合评选的“2006年最有价值中国品牌20强”中，格力品牌作为家电行业唯一入选品牌，位列“2006年最有价值中国品牌20强”第18位。542实施品牌战略是企业获得高额利润的源泉在产品同益同质化的今天，品牌已成为顾客选择产品的重要依据，并能最终带来经济价值。经过多年市场锤炼，格力品牌已经成长为空调市场上具有领导力的知名品牌，与竞争对手品牌产品报价相比，格力品牌产品报价普遍高出一定比36例，从而获得品牌溢价。以2006年度格力空调与美的空调终端产品单价比较，大规模主销机型

40、中：格力单冷分体机均价高出美的同类产品7、格力单冷柜机均价高出关的同类产品73(中华商务网，2007)。543实施品牌战略是企业实现可持续发展的必由之路在科技高度发达、信息高速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，越来越难成为企业的核心竞争力。任何一家企业，最好的战略就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。品牌战略通过系统提升企业的品牌竞争力来推动企业进一步发展。品牌竞争力是企业核心竞争力在市场上的物化和商品化的外在表现。企业现有的核心竞争力优势：资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势最终都将转化为企业的品牌竞争力优势，从而使企业在激烈的市场经济竞争中获得

41、生存与可持续发展(吴晓达，2008)。品牌竞争力是一种长远竞争力。它不仅能带来现有市场的产品销售增长，而且由于品牌形象、品牌美誉度、品牌获得顾客的长期认同等原因，给企业带来未来经营期间持续的、潜在的高于竞争对手的顾客购买增长率。由下表可知，在传统的销售淡季(每年的1012月)，格力空调的品牌关注度不仅高于行业对手美的空调的品牌关注度，也高于格力空调的全年市场占有率，而此点说明未来有更多潜在的空调购买者会选择购买格力空调，格力品牌已成为格力空调未来市场增长率持续高于竞争对手的重要砝码。品牌最大的亮点可靠性和质量，f是基于内部一丝不苟的实验、检验和管理获得保证的。这些控制过程会增加成本，但根据申银

42、万圈的一组对比数据，2006年格力内销产品单台成本比美的高972，但产品价格却比美的高出1194，单台毛利贡献率格力空调比美的空调高222。格力最终赢在了品牌溢价上(朱琼，2008年)。格力空调现有的核心竞争力优势：资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势逐步都转化为格力的品牌竞争力优势，从而使企业在激烈的市场经济竞争中获得町持续生存与发展。格力品牌是格力产品质量和格力创新技术的结合体，未来格力空调的品牌效应表现将会更加突出。55通过产销规模扩大和产业链扩张所形成的规模竞争力格力电器抓住国际空调产业转移机遇，借助圈际代工模式迅速扩大生产规模，以满足国际订单要求来提升技术，并迅速转换和运

43、用到国内市场。通过扩大企业产品线(中央空调、空气能热水器)，同时利用规模优势向上游空调压缩机和空调电机等配件业扩展，放大规模效应。利用规模优势建立统一的价值链体系，而稳定的价值链可以提升核心企业的品牌竞争力。经过对格力空调的供应链体系分析，可以发现格力空调峰持与国际一流零部件厂商合作，通过持续的大规模定单和联合丌发等业务合作，不仅获得了核心零部件如压缩机的长期稳定供应，也获得了采购价格和结算周期等商业条款优惠，而且由于采购的核心零部件(如压缩机)都是同立等国际厂商的产品，也保证了格力空调整机产品质量，进而提高了格力空凋的品牌形象和市场地位。格力电器利用空调规模优势投资进入上游零部件制造环节，2

44、004年一2007年，先后收购母公司格力集团持有的凌达压缩机100股权(主要产品：空调压缩机)、格力电工100股权(主要产品：漆包线)、格力新元100股权(主要产品：空调用电容器件)和外部空调电机配套厂家珠海凯邦电机制造有限公司100股权，通过扩大关键零部件的自产衔接，增强了格力空调产业链的配套能力，掌握空调核心部件的研发设计技术，节约采购成本和物流费用，降低产品整体制造成本，分享整个空调产业链创造的利润，进一步扩大规模优势。利用规模优势和资会存量优势格力电器还将产业范阐拓展到新的金融产业39领域(财务公司)，2007年通过竞拍方式收购格力集团及下属子公司持有的格力集团财务公司16的股权，20

45、08年通过单方面增资的方式进一步增加持有财务公司股权至8925。2009年格力进入家用空气能热水器领域，未来不排除格力电器进军家用冰箱等其他制冷领域以充分利用营销渠道和规模优势。经过产业链的扩张，格力电器2008年度合并报表新增产业链环节净利润达26，481力元，其中归属母公司利润25622万元，占当年合并报表中归属母公司利润的12。随着格力电器产销规模的扩大和内部零部件一体化配套率的提高，产业链一体化扩张所带来的效益将进一步放大。56以学习与创新为主的管理系统竞争力在竞争激烈的空调行业，格力的组织架构简单，层级少，组织内信息传递及时高效。组织架构简单带来的是人员精简、责任落实到位，员工的积极

46、性得到发挥，组织效率得到提升，而市场信息及时收集和反馈利用，提高了公司市场反应速度。市场竞争的核心是关于人才的竞争，企业的核心能力归根到底是知识、技能在组织内部的学习和积累，而人才是知识积累的载体。格力电器树立人爿资源的意识，以“尊重人j、重用人爿。的理念，以良好的激励机制和薪酬标准引进优秀人才加盟，是家电行业率先成功实施期权激励的上市公司。通过期权激励的成功实施，实现了薪酬结构体系的多样化，稳定了中高层核心骨干队伍，在市场树立了尊重人才的良好形象。格力电器在技术、营销和管理上不断创新，是公司迅猛发展的源泉。在技术研发方面，格力电器长期注重研发投入，每年按照不少于销售金额的3投入资会作研发。在

47、研发队伍培养方面，通过引入技术专家特别足国外技术专家充实和培养研发团队。同时在引进研发设备方面不断投入巨资，逐步建立国际一流的空调实验室，使格力空调产品研发水平领先同行企业，新品从研发到上市周期由行业平均的12个月缩短到8个月，长期的研发积累使格力逐步掌握了空调的核心技术和前沿技术发展趋势。在营销方面，格力电器t隆持以顾客为中心，注重顾客需求进行产品研发创新，以顾客体验作为品牌诉求和广告宣传的重点。公司近20年的发展进程，依靠“精品化、专业化、规模化、国际化”四位一体的管理思想，依靠“诚信、亲情、共赢”格力营销三大准则，增强了格力电器对格力经销商的凝聚力，减少了市场无序竞争对格力的冲击，形成了

48、公司和顾客、经销商、供应商的“j下和博弈。格力电器所创立的这套独特的符合中国市场实际的营销战略，在业内被誉为“格力模式。在质量管理和信息系统方面。从2001年丌始，格力电器就引入卓越绩效管理模式，实施六西格玛管理方法，系统提升质量管理能力，于2006年底获得“全国质量奖”。在战略管理方面：格力电器抓住2005年股权分置改革时机，突破性解决了长期以来与格力集团存在的矛盾；授予了管理层股票期权，解决了经营团队长期以来的贡献和收益之问的矛盾，稳定管理闭队；通过收购格力集团下属的压缩机、小家电等业务，解决了格力商标归属问题，获得了产业链一体化扩张机遇。通过转让格力电器10的股权给格力空调核心经销商投资

49、设立的河北京海投资担保公司，建立了格力电器与经销商之i白j的长期利益分享机制，解决了格力集团一股独大的股东结构问题，形成了多元化的股东结构，完善公司治理机制。57以“实一文化为基础的企业文化竞争力企业文化是企业的形象和灵魂，一个企业只有具备丰厚的企业文化内涵，才会具有鲜明的企业个性、独特的企业风格，从而为企业发展铸就强劲驱动力。作为一家专业经营空调的企业，格力电器在近20年的发展历程中，在技术型企业领导人朱江洪的带领下，逐步形成了格力电器独有的“工业精神”和特有的企业文化。在“精品战略(打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌)的指导下，在不断创新和提升企业文化的进程中，格力电器独有的“肯吃苦

50、”的工业精神和格力人略持的“诚信”和“务实”，为格力电器在竞争异常激烈的国内空调市场中，营造了“诚信经营”的企业形象，对格力电器突破价格战泥潭，赢得质量为先的差异化战略发挥了重要作用。企业发展初期，公司倡导“忠诚”的企业精神，要求员工要忠于国家、企业和消费者，以“友善待人、勤奋工作、不断学习、积极进取”为工作理念，以“优质产品来满足顾客需求、树立品牌形象、赢得市场份额。随着企业的发展壮大、市场竞争的空前激烈，特别是在概念营销等非理性竞争盛行期间，公司领导提倡“少说空话、多干实事”的务实作风，并基于企业长远、可持续发展，提出“吃亏的工业精神，倡导“精益求精”的工业制造精神，反对“投机炒作”的商业作风。基于国际化战略和“创新型企业的建立，公司将长久以来倡导的“创新”精神确立为企业发展的核心价值观。j下是不断开拓，致力于技术创新和管理创新，才使格力能够创造性推出“睡梦宝”系列卧室空调，能够借助于股改的历史机遇，一举解决了格力电器长期以来与格力集团存在的格力商标归属问题(中国航天工业质量协会，2008)格力电器在实施“打造百年企业”的战略中，始终把企业文化建设放在突出的位置，坚持“两手抓、两手都要硬”的方针，以树立企业员工的经营理念、价值观作为企业文化的关键，把提高员工的整体素质作为企业精神文化的主体，以廉政制度作为企业文化的保证，营造出了一种能使企业员工衷心认同的核心价