农化行业危机情况下生财之道

1、转危为机、化危为利农化行业危难时期的大企业赢利之道2008 年农药行业迎来了不可逆转的重大变革时期。银根紧缩、价格上涨、利润缩水、销量下滑、资源困乏、行政干预等问题都如同沉积多年的火山一般集中爆发。09 年依然低迷的行情引发了农药界的迷茫和慌乱。2010 年农药市场又遭遇了百年不遇的旱涝和霜冻等天气灾害。农作物绝收，农药市场低迷不振、产品滞销、库存严重，诸多农药企业在连续3 年低迷的情况下束手无措。行业危机，活着都困难，要想增加利润，似乎有点异想天开。但辩证法告诉我们，危机与机会并存，而且机会永远都是给那些有准备的企业。笔者曾在2008 年撰文中国农药工业进入高成本时代 。实事上，在这场连续的

2、行业危机下，一些企业非但没受影响，业绩反而大幅度提升，取得骄人成绩。 笔者试图为当前的困境企业提供一些参考与有识之士共同探寻危机中的生存法则并运好这些法则，化危为机，增加企业利润，促进农化行业快速发展。管理人事，赢得利润成功的企业一定有一支成功的团队， 一套激励团队成功的机制。 然而， 农化行业人员流失现象非常严重， 特别是销售队伍极不稳定， 这不得不引起我们的深思。 笔者发现这种现状来源来三个方面： 一方面农化行业本身员工队伍良莠不齐、 能力不济， 大多数农化企业的员工都没有经过专业职能培训，学生员工、半路出家占多数。在销售队伍上表现尤为突出，每年销售招一大群实习学生，充当促销员。大多数实习

3、学生没有经过系统的培训，缺少专人、专业指导，知识无法转化为能力，“磨菇效应”非常严重。而极少数的提升者，先天“营养不良”，在提升之后的岗位上根本不能创造价值。 另一方面企业缺少人才引进评估工具，加之招聘部门与用人部门沟通不足，大多数时候人力资源招聘到企业的人都不符合或难以符合企业当前的需求。更重要的一方面是激励制度不到位，平均主义、和谐薪酬体系使员工队伍一滩死水，缺乏执行力、生产力更谈不上创造力。忽视过程，注重结果是大多数企业激励制度存在的问题。很多企业在设计激励制度都存在“画饼”现象，即制度很诱人，但实际跳起来能够着的人只有极少数。结果，导致劳资关系紧张，员工不满情绪高涨，愤而辞职的人居多。

4、笔者在走访广西某企业发现，该企业实行的是大包干激励制度，即工资 + 差旅费 + 收入等都从提成中获得，按企业老总的话说，我是真心想让跟着我的员工赚到钱，就目前企业的提成率（分A 、B、C 三类产品，最高可达 12% 的提成点）应当是行业最高的了，但是每年能赚到钱的员工仅几个。笔者仔细分析了该企业的市场布局、产品结构、价格体系、渠道情况，发现都处于相对比较良好的状态，而且该企业的提成制度不与任务挂钩，也就是说那怕片区销售额只1 万元，也能拿到提成。按这样的激励制度销售人员应当积极性是比较高的。 那为什么会事与愿违呢？笔者通过调查了解，该企业所有的提成都在年底发放，销售人员每年只有 3000-50

5、00元的差旅费预支，实行循环报销。工资每月只发放1000-1500元，平常没有任何的激励政策，甚至一年都不开一次会议。 笔者建议该企业修改一下激励制度，把年底统一结算提成改为月度提成。 每月按销售人员实际回款额*提成率 *回款率进行提成。 结果第二年该企业销售额大增， 资金周转率大大提升、回款率也大大提高。 该企业老总问笔者原因何在？笔者告知他， 农药销售是一个长期的过程，每个销售人员一定要有销售目标，并且销售目标要分解到每个月，并不断的对销售人员进行激励和刺激，过程做好了，结果自然就好了。其企业提成率虽高，但由于销售人员没有任务压力，过程中就相对比较散漫。同时，销售人员的提成到年底才能拿到，

6、一旦销售人员遇到困难（天气、病虫害发生程度、窜货、药害等）感觉拿不到钱的时候就会有放弃或松懈心理。另外，企业销售人员大多已婚，每个月工资只有1000-1500元，很难有余钱照顾家庭，销售人员难免会有小动作出现。通过实施过程激励，销售人员每月都有饱满的热情投入到工作中，而且每个月的付出能得到即时回报。人是企业最重要的资源，企业需要不断完善和健全激励制度，调动员工工作热情，改人本管理以能力管理，真正实现以能用人，按贡献付酬。此外，在物质激励的同时不要忽视精神激励。如南方一些企业每月评选优秀员工、各种单项奖励、销售队伍金马奖、带薪度假奖励等。此外，不同情况下企业的用人策略要适当调整。一般来讲，行业景

7、气时，大多数企业都面临较好的发展形势，人才需求紧缺，人才难求，且成本高昂，这个时候企业需要包容一些平庸之辈在企业混日子。行业危机时，人才相对过剩，企业一方面应当坚决清理滥竽充数的人员，提高关键岗位人员待遇，同时低成本招揽合适的人才。通过提升人力资源质量、优化员工结构从而改善员工工作效率，必将赢得利润。管好产品，创造利润伟大的公司、 伟大的品牌， 归根到底都要有伟大的产品。如何管理好产品是每个公司面临的头等大事。美国管理模式的核心如何提高品牌效应，提高产品的技术含量，从而获得高利润。日本管理模式的核心如何消除成本中的浪费，获得高利润。 暂不讨论两者的优劣， 笔者认为中国企业的产品管理最重要的是抵

8、挡住诱惑有所为，有所不为。 特别是农药行业重中之重是管理好企业产品线的宽度和深度。 美国波士顿咨询公司提出了有关产品组合管理的概念，即明星产品、 金牛产品、问题产品、 瘦狗产品。 但在实际应用中大多数农药企业产品决策人或管理人很难正确区分这几类产品。笔者个人认为产品可分以下三类：亏损产品、 保本产品、 利润产品。 亏损产品主要指保企业基本费用的产品， 按正常成本核算会要亏损管理、销售费用的产品。 保本产品主要指分摊企业基本费用、管理费用、销售费用、财务费用的产品，按正常成本核算无利润或利润极低的产品。利润产品就无需要过多解释了。但是在很多情况下产品决策人或产品管理人都不会去做亏损产品，这样导致

9、企业的基本费用得不到分摊，导致企业综合成本居高不下，市场综合竞争力弱。 举例说明：甲企业的设备、厂房等投资额是500 万，按10 年折旧，年生产量 500 吨，其需要分摊到每吨的成本是 1000 元。乙企业的设备、厂房等投资额同样是500 万，同样按 10 年折旧，但年生产量只有 300 吨，其需要分摊到每吨的成本是1500 元。如果乙企业的生产量不能扩大的话，其中生产成本永远都要比甲企业高。接下来举例说明保本产品，一般情况下规模相同的企业，管理成本、人力成本大至相差不多，但人均贡献力却有着巨大的差别。甲企业管理成本、人力成本是 800 万元，如果年销售量只有 1000吨，那么其分摊到每吨的管

10、理成本是800 元。乙企业管理成本、人力成本是 800 万元，如果年销售量只有2000 吨，那么其分摊到每吨的管理成本只有 400 元。所以，企业在必要的时候需要生产一部分保本产品。那么，如何控制亏损产品、保本产品、利润产品的比例，企业可根据自身的实际情况进行调控。销售队伍素质高、渠道健全、终端建设到位的企业可适当提高利润产品的比例。总之，企业应当勿以利小而不为， 勿以利大而为之。企业的产品结构、 产品线应当根据市场的侧重点和市场的布局进行规划。全国布局， 到处撒网，是国内大多数农化企业都存在的问题。由于企业没有明确的主战场，产品开发没有明确的方向，产品经理受市场的压力， 开发了很多所谓适应市

11、场的产品。研发队伍配方研究不知从何下手，生 伍忙个不停，却 出不了 果。 售 伍天天吵着没有 品、没有 源。企 品 构一味跟 、模仿， 果 致 品 或者 品 构 乱无章的，利 被吞噬。此外，笔者曾帮助南方某企 整 品 构 ，其年 售 模2000 万左右，但 售 伍多达30 人，全国 30 多个省都有 ，人均 售 不足80 万元，一些省份 售 只有十几万元， 了 全国30 多个省配套 品，企 品多达200多个（含品 ） ， 50 万以上的 品 1 个，大部分 品 售 都在 20-30 万之 ， 而不足 10万 售 的 品占了几乎一半。笔者通 其三 源、 售 伍素 、渠道情况、 史 售数据、退 品

12、等 行 合分析。提出了 售 伍、市 重新布局的 略，集中 源主攻蔬菜市 ，以广 、云南、福建 重点市 ， 行 品 的 划。第一年 售 模略有下降 1800 万左右，但人均 售 达120 万元， 50万以上的 品有7 个，20 万以上的 品占 品数（100 个）的 60% 以上，企 利 提高了1.5% 。第二年 售 模达到 2700 万，人均 售 150 万元， 50万以上的 品有 13个， 20万以上的 品占 品数（ 120 个）的 70% 以上， 50 万 客 由不足 5 个，提高到了15 个，企 利 提高了2% 。此外， 管好 品一定要管理好 品的价格，目前大多数企 都普遍采用成本定价策略

13、： 品成本价格价 客， 品的价 建立在 品的成本上， 其 果 致 客的价 生偏离。如某企 的 300 毫升 虫 成本 5 元，企 按 20% 毛利率定价， 出厂价6.25 元，批 商按 25%毛利率定价，批 价 8.3元，零售商零售价12 元。在棉花蚜虫上棉 接受的成本 1 元 / 喷雾器，于是零售商推荐棉 使用20-25 毫升 / 器， 而 上 企 的 虫 需要50-60毫升一 器， 果棉 使用效果不好，一系列的市 由此引 目前一些企 正在 施 品价 来定价： 客价 价格成本 品，笔者 企 可 合 品、保本 品、利 品分 管理 法 行 品定价。 之，企 品决策人 更多地了解企 的成本构成，怎

14、 把成本降得更低， 合考 成本和需求因素，制定合理的 品价格 构，从而大幅度地提高公司的 争地位和利 。管好客 ， 取利 大多数企 通常都 ，极少数客 提供了企 大多数的 售，但很少有企 分析 个 二八法 用在客 公司的利 献上是否同 是正确的。通常情况下， 我 有 的 区： 1 、大客 公司 献的利 多。2 、大客 企 的忠 度高， 售 用低。3 、高利 导大客户是企业销售突破的最佳途径。4、新产品进入大客户网络相对容易。5、高返利是保障大客户忠诚度的关键要素。绝大多数企业精力的资源都花在了那些销售金额庞大“VIP 客户”群体。然而事实证明随着“VIP 客户”与企业合作年限的推移、销量增长，

15、实际上这类客户群体对企业而言利润越来越薄甚至无利可图。通过研究分析我们可以发现农化企业经销商基本可分为三种心态：1、20万以下客户， 做不做无所谓， 哪个企业的政策好就销那个企业的产品。2 、50 万左右的客户， 信心十足， 准备冲量，需要公司配合。 3 、100 万以上的客户，牛得不行，向公司要这要那，实际心态却是不做都不行，身不由已。 然而在与经销商博弈的过程中，大多数企业销售人员害怕、担心会失去 “ VIP 客户” ，向公司谎报军情，将大量资源和政策都投放到“VIP 客户”身上，结果“ VIP 客户”越惯越坏，最后企业在其身上无利可图。 笔者在诸多场合向不同企业销售人员提问时发现，99%

16、 以上的销售人员都将主要精力放在“VIP 客户”身上，谁做得好就帮谁。实际上潜力客户是最需要进行重点帮助的，销售人员将客户由“要我卖”培育成“我要卖”才是高效工作的重要技巧。归纳一句话就是：没有前途的客户不要帮，能够突破的客户重点帮，好客户靠政策帮。所以企业首先应当分析客户结构，测算他们利润回报额。从而通过优化客户结构，改善企业在客户管理上的投入产出比， 在对客户细分和分级定位的基础上科学管理客户满意度，同时为不同客户提供不同级次的服务标准、深度和频率， 实现最佳的投入产出比， 以增加企业的赢利水平。管好流程，提升利润精简流程往往是企业认知最不深入的一项任务，每家企业都有某些流程， 一些是明确

17、定义的，一些是约定俗成的。 现实中不少企业在经营中都面临着一系列问题，企业大多数流程很少创造效益或基本不创造效益，有些流程甚至影响企业效益创造。但是流程优化通常要花很长的时间才能看到利润增加的结果，这是阻碍众多企业流程优化的绊脚石，很多流程改进措施都受这一问题的困扰。导致相当多数量的员工都在忙碌着与企业效益无关的事，做了大量“虚”的工作，协调沟通会议不断， 管理人员是不断增加而且貌似很忙。流程是一种体系， 一种系统， 一种战略、 治理、绩效、管控、组织、岗位、人、产品和服务，几个核心元素有机融合的、内在统一的系统。竞争优势是一个企业在竞争市场上的外在表现，支配这一外在表现的是企业内在的核心能力

18、。简约、顺畅、高效、低耗的流程是企业核心竞争力的内在体现。流程的创建、设计、优化和创新的过程就是企业核心竞争力培育、形成、提升的过程。企业必须认识到持续改进流程的重要性，使之更有效率、更有成效，能够更迅速地回应市场的变化，同时能为用户提供更好的服务。小中型企业流程相对简单，管理相对松散，三个人，两条枪，吆喝一声就能干。但在中大型企业，组织架构庞大， 森严的等级制度，岗位职责定位不清晰，流程过于复杂， 使企业丧失活力，企业高层因此闭目塞听。管理成本和销售成本就会本位倒置，利润不知不觉就流失了。很多大中型企业往往认为，层次明晰、架构细分使企业井井有条，便于企业的控制，管理效率提高。笔者在拜访南方某

19、农化企业时发现其涉及三证登记有登记部、包装设计有设计部、 制剂调试有制剂部、生测试验有生测部、推广促销有宣传部、技术服务有技术部、产品策划有市场部，每个部设部长一名，部门成员多则几十人，少则几个人。 每个部门又分属不同副总分管。登记部归行政总监管，设计部、宣传部归销售总监管，技术部、市场部归市场总监管，制剂部、生测部归研发总监管。借用该企业一位高层领导的话来说：比乱麻还乱。生测部、技术部、市场部、宣传部同时在市场出现，宣传部属于销售总监管，花的是销售费用，自然按销售总监的意图推广产品。技术部、市场部虽然都属于市场总监管，但技术部以专业性、学术性推广为主，产品推广实实在在，自然与“忽悠型”的市场

20、部发生冲突。生测部为了取得销售人员和客户的支持没有经市场部必要处理，就把试验结果通报给销售人员了。无法想象，其企业流程会有多复杂，工作效率会有多高。该企业求助于南方某咨询机构后，首先对组织架构进行了大清洗，将以上部门整合成产品决策中心，设产品决策总监一名，产品管理部长三名，将生测部、制剂部、技术部、市场部成员分流到各产品管理部长，登记部、设计部改称组由产品决策总监直辖，等级位于产品管理部长之下。宣传部由销售总监管理，但归产品决策中心培训，合格后方可派往销售部。同时，为了平衡矛盾，弱化组织结构调整带来负责影响，企业实行职称薪酬管理。级别、 职位低的员工和中层干部根据工作年限、业绩表现等综合考评也

21、有可能享受高层干部待遇。企业流程优化的核心就是优化组织架构， 取消组织中间环节， 实现扁平化， 从而加快企业的反应速度。优化组织架构最重要的一条就是不足 5 人的部门或中层管理职位坚决取消，实践证明，这种部门或职位工作量往往不足，经常无事生非。或者岗位职责不清晰，忙了一些其他岗位的工作，惹事生非。优化组织结构必须精确把握时机，正确判断轻重缓急，同时考虑不良后果。供应链流程是企业流程最重要的一部分，不少企业都面临这样的问题。资金充裕的企业往往出现物料周转率低，资金使用效率低，库存积压高的“二低一高”现象。资金相对紧张的企业往往存在企业净利润少，进料品质稳定情况少，生产车间停工待料状况多的“二少一

22、多”情况。我们先通过这样一个案例，了解供应链流程对企业利润影响的重要性。例：某销售阿维菌素实现收入为1000 元计：直接成本： 物料（原药、助剂、包材）成本 450元、人力120 元、运费40 元、其他 20元，最终毛利额是 370 元。间接成本： 设备折旧50 元、管理费150 元、研发费 30元、利息与税收85 元，最终净利润额是 55 元。当物料成本降低 10元，即降低 2.2%左右，净利润额增加10 元，净利润率增长15% 。当物料成本提高 5 元，即降低 1.1% 左右，净利润额减少5 元，净利润率降低10% 。产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，企业的利

23、润= 价格成本，当然对于企业来说有两个方向的思考，一个提高价格，一个是降低成本。价格高，可以提高利润。成本低，也可以提高利润。对于农化企业来说，要想不被淘汰，降低成本、消除浪费才是至高无上的原则，这一点相对当前行业的现状似乎更实际一点。笔者在研究中发现，众多农化企业的供应系列职能定位是成本部门，仅是完成采购任务， 而不承担毛利额。当然，参照成本与预期回报对产品或服务进行定价是司空见惯的企业定价行为。正因于此，这也是众多企业的症结所在，因为供应人员管理的是成本，而不是利润。很显然，其结果导致企业在采购战略、供应商管理、 价格管理和质量控制方面没有规划，与供应商合作的意识不强，采购价格更多被动的受

24、到销售冲击，有利可图即可。 假若企业重新定位供应系统的职能，将其定位于一个半利润部门，承担毛利额的指标，通过考核，传递公司盈利的压力。供应人员承担毛利率的指标，就有压力和动力去控制采购成本，也许供应渠道不足，紧急任务物料不顺畅、供应速度慢、交货达成率低、准确率低，进料品质的稳定性差、检验合格率低，采购腐败，供应商供应价逐步走高， 价格波动引起利润损失能得到解决和改善。当然这种定位需要公司内部价格核算支撑，依靠很强的市场信息分析。因此，企业利用ERP 建立一套智能分析、反馈迅速的数字系统有着非常重要的意义。 企业通过系列帮助供应人员建立高效率、低成本的数据采集库，完整详尽的供应商资料才能进入企业

25、数据库。并通过严格的权限分级授权机制实现企业内的信息全面共享。 对数据的分析挖掘企业价格等控制线，并对报价过低提出预警。企业供应链流程上并无明显的薄弱环节， 这时可以从市场需求管理入手。因为整个供应链的运作都是为了满足市场需求服务的，市场需求是源头，加强对市场需求管理，可以带动整个供应链的优化。任何一个企业，流程建设都是一个长期的、永不停息、不断优化的历史过程，简单的说流程就是瞄准解决问题，并在解决问题中逐步由不成熟到成熟。在正常时期， 尤其是市场好的年份企业经营效益良好的情况下，企业领导碍于各种阻力（往往被众多的关联体牵扯），企业往往缺乏改善流程的动力，在经济危机之下，外部的环境的变化了，企

26、业变革的动力增加而员工队伍中存在的阻力减小， 正好是企业内部优化组织架构良机，如果企业能有效借助行业危机、经济萧条赐予的良机痛下决心砍掉那些不增值的工作环节和流程，企业实现效率最优的成功机会要大，从而必将实现利润倍增。管理促销，增加利润每年销售季节到来之前，厂家各式各样的促销活动如火如荼，广告满天飞。然而，每年的销售旺季过去之后，却是几家欢乐家家愁。“不促销等死、 促销找死” 更是被奉为农化行业的定律。在市场完全饱和、 产品严重同质化、 渠道几乎共有的农化市场环境中，促销作为整合营销的一个环节已日趋重要。促销原本没有错，而是大多数企业缺乏正确、有效的管理，而导致利润大量被消耗掉了。农化行业促销

27、管理存在的问题主要表现在促销的目的不明确，笔者担任农化行业市场部经理多年发现，农化行业促销目的五花八门，主要表现在以下几点：1 、促销为公司整体安排，但没有细化到具体市场、客户、产品。往往是公司领导、营销总监发现发货不力、回款较少，于是开展促销活动拉动发货和回款。 由于缺少具体的指导和指引，导致销售人员为了促销而促销，消费了公司大量费用。 2 、销售人员看到别的企业在促销，跟风而动。3 、客户籍口促销，向厂家索要各种名目的费用。企业为了抢占市场、提高铺货率，同时也为了鼓励经销商推销自己的产品，往往尽量满足经销商的胃口。 通常情况下， 企业为便于结算通常按销量的百分比来给经销商提取促销费用， 企

28、业的销售人员对这笔费用也有很大的支配权。销量越大， 经销商和销售人员获得的促销费用也就越多。在利润的驱使下，经销商低价销售、窜货、截留、挪用现象层出不穷。4 、销售人员为清理库存，编造各种理由向公司索要促销费用。绝大多数情况下，产品销不动，有着多方面的原因，不单单是促销能解决的。5、新产品切入市场，铺货率不高，刺激经销商积极性。6 、老产品销量下滑，企业维持销量。7 、扩大企业影响力，提升企业品牌形象，这一点看上去很不错， 但实际只是销售人员索要促销费的一个理由，而非最终目的。 往往是销售人员按公司相应的评估指标，如回款额、发货数量、费用率等达不到时，编造的理由。促销的核心目的扩大企业销售份额

29、，最终增加企业的利润往往被企业忽视，销售人员遗忘。农化行业促销管理存在的另一个问题是促销活动的事前评估体系，由于促销目的不明确，很多企业相应的评佑体系缺失。预期目标、 预期销量、 目标市场、 目标客户、 目标产品、 目标终端、投入产出比都没有系统的考虑。农化行业常见的促销方式是买赠活动，如买十送一， 大约要消耗企业 9% 的毛利润。举例说明：某企业5% 甲维盐 5 克 *400袋，促销前价格 400元 / 件，毛利率39% 。某客户上年销售1000件，即 40 万元，客户给企业贡献的毛利额15.6 万元。企业开展促销活动后，实际发货1500件，收款 54 万元，客户给企业贡献的毛利额 16.2

30、万元， 毛利额较上年增长 0.6 万元，而企业付出的代价是6 万元。显然，这种投入不合算。如果客户发货2300件，实际回款 82.8万，客户给企业贡献的毛利额24.84 万元，毛利额较上年增长9.24万元，企业付出的代价是9.2万。由以上举例测算可见，买十赠一的促销政策实施，需要销量增长2.3倍才能保障企业投入产出比平衡。由于企业营销总监关注的是销量增长，对利润不敏感， 导致大量的利润被消耗。此外，买赠政策的实施将进一步压缩企业长期利润，缩短产品生命周期，对企业产品品牌的建立无任何意义。买赠政策的副作用是经销商认为企业还有较大利润空间，往往会更多的向企业索要促销费用，更有甚者在下一个销售旺季到来之前，故意不进货等公司促销政策出台。农化行业促销管理出现问题的另一个方面是促销的方式。业内不少同仁在认识促销一词的时候，往往就会简单的理解为“买赠”、“降价”、“返利”，所有的促销手法机会全部围绕这样的一个主题进行。正因为我们的思维仅仅局限於此，于是所有的促销仅仅是N 次的重复，经销商、零售商处在“促销疲劳”的状态中，对此毫无激情和兴趣，促销也就沦为“促死”。众所周知，农药产品价格增值的一部分就是服务，由于销售人员功利性强，短期行为较多。 买赠、返点、广告成了销售人员实行所谓销量增长“短、平、快”的重要方式。而试