如何有效地组织销售例会

1、如何有效地组织销售例会销售例会是指销售机构定期举行的会议，用于交流销售经验，解决销售中所遇到的问题及激励销售人员的 一种方法。有效地组织销售例会，是一个团队经理必须会做的一门“功课”，同时，也是团队经理作为一个管理者、 领导者必须掌握的“基本功”。有效的例会不仅会让营销团队富有效率、充满激情，而且也便于营销部门 制定的方针政策更迅速、更及时地准确传达，因此，销售例会能不能有效召开，对于凝聚团队士气，打造 团队的执行力，至关重要。会前的“热身”与准备开销售例会要不打无准备之仗，“凡事预则立，不预则废”，团队经理要有效地组织和召开销售例 会，必须要明确以下几个问题：1 1、确定召开例会的必要性。即

2、本次销售例会有没有必要组织召开，它的召开对于团队会有何激发和 影响？2 2、确定销售例会的目的性。即销售例会的召开，要有清晰的目的性，也就是要明确销售例会举行的 目的和意义在哪里？它的召开要达到什么样的目标?3 3、 确定例会的主要议题。即例会要解决哪些问题，是探讨和分析市场，还是回顾和展望以往工作；是“脑力激荡”激发团队智慧，还是“诊断市场”借以解决遗留问题？销售例会的议题确定很重要，因为,它主导着例会的方向，使例会的针对性更强。销售例会只有明确了清晰的主要议题，在例会召开的过程中 才不易跑题，才能在预定的议题范围内，顺利达到预期的效果。4 4、确定例会的召开时间和地点。即销售会议议题与内容

3、确定后，通知销售人员举行例会的时间和地 点，同时还要公布公司的销售例会纪律，比如，不准迟到和早退，不准无故请假、要进行充分的会前准备 等等。5 5、准备必要的会议资料和设备。即在例会举行之前，要把所需的销售报表、月度总结、各种表格等 资料、投影仪、记录本等，准备齐全，避免由于缺少设备而使会议推迟或中断。团队经理只有明确了以上五点，才能在举行例会时，有的放矢，有备无患，从而胸有成竹，避免因 为准备不充分而“临时抱佛脚”现象的发生。会中的主动与掌控正式的销售例会开始后，作为主持人的团队经理还必须在会场做好以下几项工作：1 1、把握好销售例会的时间。销售例会根据内容和目的的不同可以分阶段来召开，但每

4、一场销售会议 的时间最好不要超过1 1个小时，因为过了一个小时后，人的注意力会逐渐减弱，从而影响销售会议的质量 与效果。2 2、销售内容要简明扼要、切中要害 。即例会的议题要与营销员的利益息息相关，要是营销员关心和 重视的。销售例会的内容一般包括以下几种：1 1、当月销售目标达成情况及其分析；2 2、次月销售目标的分解与下达；3 3、市场竞品表现及其趋势分析；4 4、次月销售政策的制定和宣导；5 5、当月及次月奖惩措施或结果的公布；6 6、互动、沟通培训，比如成功经验分享、角色扮演、脑力激荡等等。通过优化会议内容，从 而吸引营销人员的注意力，以便更有效地把整个销售例会推向高潮。3 3、注意会议

5、的组织形式。有些销售例会之所以不受欢迎，除了主题不明，内容冗杂外，恐怕就与那 种死气沉沉的会场气氛、一言堂式的会议形式有关，因此，销售例会要想有效召开，团队经理就要讲究会 议的互动性，即在销售例会过程中，注意发挥现场营销员的积极性，通过共同参与，大家一起来把例会开 的圆满成功。E E、例会9 9，1010，会议室烦躁的周边环境影响了与会者的专注;时间越长，会效越差；，自然也就不会热心参与讨论；或者一看，时间又不多了;4 4、会议中异议问题的处理技巧。团队经理主持会议的一项重要技能就是要能控制现场，知道在有人 持不同意见、有人在交头接耳、有人在打瞌睡、大多数人在保持沉默时，作为主持人，应该采取哪

6、些措施, 既让现场不冷场，同时又能让相关人员有台阶下，促使销售例会顺利按流程进行。团队经理在召开例会时，只有对例会过程有效地灵活掌控，及时“化干戈为玉帛”，并能够巧妙地 对例会内容进行各种形式的宣导和灌输，时刻洞察与把握现场的“风吹草动”，才能真正地占据销售例会 的主动权，使销售例会向着既定的目标顺利实施与推进。会后的跟踪与落实很多销售例会之所以没有效果，有时并不是会议的内容不好，在很多方面，往往都是因为会议议题 非常精彩，但例会中提及的内容、确定的事项没有人跟踪与落实而已，因此，销售例会要想圆满而有效果, 作为团队经理，就必须讲求会后的“秋后算帐”。1 1、会议一定要有会议记录。团队经理组织

7、召开例会，一定要找人专门记录。一份完整的会议记录包括以下几点内容：A A、会议的主题，即会议要表达的主题思想。B B、会议的时间，即会议举行的日期、 时间。C C、会议的地点，即会议是在哪里举行的。D D、参加和出席人员，他们是会议的当事人或见证人。的议题，即例会当中所宣导和传达的主要内容。F F、会议决议，即会议达成一种什么样的决定和共识，完成了议题中的哪几项？2 2、会议结束后，务必要签字确认 。销售例会结束后，作为团队经理一定要让参加会议的所有营销人 员针对会议的结果与达成的共识，也就是会议纪要签字确认，会议纪要一般包括：达成事项，完成时间， 责任人、考核标准等内容，只有让与会人员“签字

8、画押”，此次会议内容的落实才有依据，当事营销员才 能有一种急迫感、压力感。3 3、确认的东西一定要落实兑现 。对于例会中最终签字确认的会议纪要，一定要跟踪落实到底，杜绝 那种“光打雷不下雨”或“雷声大，雨点小”的“半截子”工程。只有对例会中形成的决议严格奖惩，注 重落实了，以后所开例会才能被越来越引起重视，越来越有效率和效果。销售例会不能如愿进行的原因没有明确的会议主题，或者会前、会中都没有让参与者能够充分理解主题;时间安排不当，在多数与会者疲倦的情形下召开而影响效果；发言杂乱，主持者又没有及时理顺，造成最后离题万里；分议题的时间分配不当，造成主次不分，该重点讨论的没有讨论，把时间过多的浪费在

9、次要或不重要的 问题上；对重点问题，组织者（团队经理）没有形成明晰的判断，造成没有结果的反复讨论;团队经理总结性、倾向性发言前置，导致下属无从讨论；资料、数据或其他辅助信息准备不足，使讲话缺乏说服力，影响经理的威信；形式盖过内容，无关的花絮、铺垫、演示影响了大家对主题的理解; 批评方法不当，造成受批评人员当场有过激反应，使会议中断；1111，没有明确会议起止时间，或者过分延长结束时间，形成疲劳战, 1212，会议频繁或无常，让下属失去耐心与期望，造成“人在心不在” 重要的相关人的缺席，更是大打折扣； 1313，个别“调皮分子”的负面影响，并且没有得到及时制止；1414，为了活跃气氛，穿插了一些

10、典故或案例，结果回到正题的时候，1515，会议现场有无关人员或利害关系人员在场，从而影响讨论的深入（如经销商人员，当然，有的销售会 议是需要他们参加的）； 1616，会议中出现了无关的高级领导，结果成了单一的汇报会、部署会;7 7，8 8，指导不系统;1010 ,1111 ,1212 ,1313 ,1414 ,对销售指标进行分析、分拆时，遇到疑义反对，能够当场定夺的，不要拖到会后；任务或指标告知下属后，一定要他们确认！某类问题复杂且集中，不能及时解决的，可说明另定近期，不要胡子眉毛一把抓，急于求成求全； 焦点问题不要回避，会中和下属的任何一次对话都应有一个肯定的结果（你也要要求他这样，否则,1

11、515，下属就有很多理由达不到你所要求的目标）；1616，不要一味追求会议的热烈与活跃，解决问题是最终目的；1717,如果你相信你在下属心中的威望与信任度，就没有必要让下一层的邻居也听到你的喊叫，以至把”物一时间，让内勤转交也行；做好会议记录，变化了的时间、地区、责任人、目标量等要形成纪录；会议中产生重要安排、计划的，要形成决议，下发到相关人，特别是没有与会的相关人; 会议后期，团队经理要回顾一下会议预定主题是否落实完备，以防遗漏；2222 ,2323 ,2424 ,会后1-21-2天，听取一些有代表性的部门、人员的意见，你要主动，这样才有利下次改进。2525，销售例会的误区1 1、销售例会不

12、是培训会很多经理人在组织销售例会时, 就是想提高会议效果。总会把销售例会开成培训会，在销售例会上做一系列的培训，原因很简单,案例：国内一家销售额过 1010亿元的保健品企业，为一个新产品成立了专门的事业部，弓I I进了很多管理与 在培训方面也很有心得。由于是新组建的事业部，他们对于业务人员的培市场执行人员，都有一定经验，训也是非常在意的。每一次销售例会都会有一场培训。他们的销售队伍的整体水平在提高，可是销售过程 中暴露出来的问题却在一点点积累，销量没有提升，人员流动性却加大了，每一次培训都是新人多，而老 员工在不断减少。1717,在会议中前期散布会后的聚餐、出游、娱乐等信息，造成新话题的干扰与

13、分心;1818，问题讨论到僵局，自己无法定夺，就草草转到下了议题。组织高质量的销售例会利用公司网络或其他叫交流平台，做好会前互动、热身等先期沟通； 严格执行会期、会时，尽可能的在预定时间完成会议程序； 确定合适的助手，帮助自己辅助演示、数据查询、材料分发或观点重申等; 请外部客户走开，关系再亲密也不行，这不是开客户恳谈会；把最重要的问题放在前面说，并且要当众强调它；议题不要太多，不要指望一次会议能解决很多问题；自己要为这次例会定一个调，不要喜怒无常；团队经理自身的发言，应先按照预定腹稿，不应被具体、偶然的事和人打断、变化；造成观点不明晰、9 9，对主要发言的部门、分支、小组代表能够会前沟通，达

14、成一定共识； 不必事事民主，你是经理，再民主，你也要负最大的责任； 布置不下的任务，说服不了的下属，暂放在后边，让“先进班组”先表态;业“招来；1818，记住：你讲话的时间不要超过一半，最好控制在三分之一，并且是在重要的时段，不要“一言堂”；“会议”不仅仅能表明观点、部署任务，而且能发现问题！如果全是你讲，新问题永远不会发现。1919，不建议在没有打”预防针”的情况下，批评具体某人；2020，时间超过1 1小时的会议，要安排一次“中场休息”，正好你也可以侧面听一下反映；2121，可能因为你是大忙人，很多下属只好利用开会的时机，填送报销单；你应该拒收，给他们另定一个统 分析：培训解决的是人员能力

15、提升的问题，是需要长期进行的一项工作，例会解决的是销售过程中需要解 决的问题，就好像是远水与近水的关系一样，培训解决不了当前销售中的问题，所以培训会替代不了销售 例会。2 2、销售例会不是誓师会 销售例会也需要鼓舞一下一线将士，可是很多时候会议主持人把整个销售例会开成了誓师大会，表面上看 会议开得非常好，大家信心十足，可是到了战场上没几天，上个月出现的问题又出现了。案例：某创业人员白手起家，依靠自己的苦心经营，手下有了近100100人的队伍。创业之初，他亲临一线,把所有问题都在刚刚发生之初就解决了。可是，队伍壮大了，一些管理人员也多了起来，他没有更多的时 间到市场一线去，就在每月的销售例会上解

16、决上一个月所遇到的问题。由于他是市场实操出身，对于一线 员工的士气非常重视，每一次销售例会上，他都会给大家通报一下好消息，借以鼓舞全员的士气，市场经 理们也被这些好消息所激励，把所有问题都当成了自己可以解决的事，不去麻烦老总，自己回去解决。于 是，形势一片大好。每一次销售例会通报的都是好消息，时间一长，大家养成了一个习惯，报喜不报忧。因为讲自己的问题，总感觉显得自己 * *，所以，一些本来可以在萌芽状态解决的问题最后酿成了大问题；一 些经理养成了自以为是的作风，好像自己已经是一方诸侯，所带的队伍却人心涣散，没有一点战斗力。分析：誓师会是为了鼓舞大家的斗志，可是经常开誓师大会，就会把会议变成喊口

17、号的会议，甚至成为腐 败的会议。销售例会上鼓舞一下士气是非常需要的，但是绝对不能把这作为会议的主导内容。3 3、销售例会不是牢骚会 销售例会是解决销售过程中遇到的问题的，市场经理们也十分明白，一些经验老到的经理们非常珍惜这个 机会，每一次销售例会上都会提出一些销售过程中遇到的问题。如果总部或者经理们对于这些问题不去解 决，时间久了提出问题的人就会认为自己不被重视，或者是上级领导没有能力，每一次会上都会发一些牢 骚，销售例会变成了牢骚会。案例：某公司的营销总监王总是该公司高薪挖来的，为了做好工作，他带来了以前的同事。由于大家以前 是同一个战壕的战友，每一次销售例会大家都会实话实说，把市场中出现的

18、问题罗列出来。可是，几次例 会上提出的问题没有得到妥善的解决，经理们的牢骚就开始多了起来，一到销售例会上就会有一大堆的牢 骚，不再去反思市场中存在问题的真正原因。会中大家一起发牢骚，会后没有任何措施，销售一直徘徊不 前。最后的结果是王总不得不离开这些以前的战友。分析：牢骚是应该发的，毕竟有一些市场问题不是市场经理或者业务员自身就可以解决的，总部也许因为 其他原因而没有去处理。一线的将士们在外面很辛苦，经常受气，就好像孩子在外面受了委屈，回到家里 总要向大人诉苦，从大人那里找到安慰，这种安慰不一定就是帮助他解决问题，一种承认与鼓励也许就可 以让他们感到欣慰。所以，例会上不怕有牢骚，最关键的是对这些牢骚做什么样的回应，是不管不问还是 解决了根源，解决好了牢骚也就会提高销售例会的效果。4 4、销售例会不是批判会 每一次召开销售例会，总是有一些经理不愿意去，原因就是他的销售业绩不好，怕回去受到批评，而