xxxx商业模式创新探讨.doc

1、2011 营销新动向与大趋势编者按：新世纪的第一个 10 年已经过去，好消息是， 2010 年第三季度，中国 GDP 再超日本，连续第二个季度成为世界第二大经济体；而与之相伴的也有坏消息，11 月份中国居民消费价格总水平比去年同月上涨5.1%，其中食品价格上涨 11.7%。在诸多喜忧参半的纠结中，中国市场迎来了2011 年。显然，经济总量的攀升并不能代表中国经济的质量， 也没有改变中国民生的现状。 相反， 高通胀的威胁正在透支着企业的增长动力和消费者信心。回顾 2010 年，我们看到新消费阶层日渐崛起，消费理性开始回归，高端和大众两个市场正迎来共同的发展机遇； 越来越多的企业开始学会洞察自己所

2、处产业的特性，不断调整配置企业的战略资源， 构建属于自身的核心增长引擎； 由于模式创新在不同行业、 不同成长阶段的企业中不断涌现， 资本为此而乐此不疲； 为了在竞争中脱颖而出， 中国企业勇敢地在践行品类创新的理念； 与此同时， 企业并购呈现出跨越性与多样性， 并购对产业格局的改变也正改变着企业的营销观念。在中国市场即将迎来下一个 “黄金 10年”之际， 2011年乃至此后一个时期，中国营销的新动向与大趋势何在？中国企业如何面对新的产业转移和消费升级而进行营销战略转型、销模式创新、 品类细分突围？如何更好地应对产业整合的市场趋势？希望广大读者能够从专题中获益。趋势 1：消费多元凸显在金融危机、高

3、房价、食品安全等一系列问题之下，中国社会消费品零售总额增速在2008 年达到顶峰后急剧下跌。此时，中国各消费阶层的消费多元化态势凸显，高端消费品逐渐向二、 三线市场下移， 消费的理性回归意味着大众市场也在孕育新的崛起。企业应该如何深入挖掘高端市场的潜力？如何决胜未来的大众市场？高通胀下的消费理性回归文|冯小素新世纪的 10 年，在中国改革开放以来的历史上注定是不平凡的10 年。北京奥运之后，中国经济发展达到了历史新高， 2010 年第三季度，中国 GDP 再超日本，连续第二个季度成为世界第二大经济体。有数据显示，如果仅使用购买力平价计算，也许不用等到2020 年，还有数以万计的中小企业在生死存

4、亡线上挣扎。它们还没有从金融危机的阴影下走出来， 又中国 GDP 总量就会超过美国成为全球第一。但是，中国要处理好因经济快速增长而引发的诸多国际国内问题，前路绝不平坦。随着金融危机、 高房价、 食品安全等一系列因素使得消费者信心的一路下跌，社会消费品零售总额增速在 2008 年达到顶峰后急剧下跌。 而 2010年的高通胀预期无疑更加剧了消费者信心的下滑和企业生存的艰难，虽然这种艰难对一些企业来说似乎并不明显。高通胀下的企业生态和消费生态企业生态：信心背后难掩 “愁容 ”就企业层面来说，表面繁荣和信心增长的背后是生存的艰难。有关数据显示，2009 年我国民营企业 500 强总实现净利润为 217

5、9.52 亿元，而这个数字还不及 2009 年中国移动和中国石油两家公司的净利润之和，仅仅是苹果公司市值的1/7。在民营企业 500 强的背后，遭遇了原材料上涨的巨大压力， 而终端产品价格上涨的收益它们几乎很难分享到；更糟糕的是，在它们赖以生存的乡镇市场除国内强势企业的竞争外，跨国公司的脚步也越来越近。对于大企业来说， 其生存状况虽然尚好， 但随着原材料价格的不断上涨， 其面对跨国公司的竞争压力仍然很大。 一个典型的例子是， 在 “三聚氰胺事件 ”后的配方奶粉行业， 国内企业逐渐开始恢复， 但在所有的大城市依然是全军覆没没有一家能超越外资，而且还是在外资品牌一轮轮涨价、 本土品牌并未涨价的情况

6、下。 目前的局面是， 外资品牌正向本土品牌所坚守的三、四级市场下沉。消费生态：几家欢乐几家愁对于消费者来说， 受影响最大的莫过于 “在新的市场经济环境下成长起来的新一代 ”新兴富裕阶层、 以白领为代表的工薪阶层、新一代农民。他们分布于社会的各个阶层，已是消费的主力军。 他们是市场经济和商品经济的受益者， 也是最容易受市场经济的 “不安分 ”因素影响的一代。财力雄厚而“新农民 ”无疑是突出的特征是年轻而且文化程度相对较高，以70后”和“80后”为主体，这是与过去最大的, 56.9% 都备有高他们共同的身份是 “70后和 80 后 ”，然而由于生存状态的不同，他们在消费能力、消费观念、 消费方式、

7、抗风险能力等方面差异较大。因此高通胀对他们影响也不一样， 的富裕阶层几乎不受影响， 而工薪阶层在高房价压力下不得不紧缩开支， 最脆弱的，高通胀带来的生活压力已经把很多农民重新赶回到他们生存的地方。这几个不同生存状况的群体， 共同构成了中国特色的 “多元消费生态 ”，也因此导致了中 国多元化的市场格局和多元化的企业生态。新消费阶层与消费理性回归群体 1：新兴富裕阶层新兴富裕阶层的消费趋向开始从追求 “身份识别 ”到追求 “生活品质 ”。这个阶层以年轻的新经济精英和 “富二代 ”为代表， 此外还有很多的私营业主等。 他们最区别。这一群体呈现出这样的特点： 他们是当前中国庞大的奢侈品市惩高端日用品市

8、场的消费 主力， 也是潮流的引导者。与其父辈不同的是，由于文化程度较高，他们不再通过消费品牌来“显示身份 ”，而是更专注自身体验和生活品质的提升。 新生代市场监测机构的一个新富调 查证实了这种情况，在他们的调研中，新富们不仅消费宝马、奔驰、奥迪 端的瓶装水 ,如依云、屈臣氏等。 93.6% 新富家庭中常备高端牛奶 ,特仑苏、金典、优加等 ,有 90.8%的人拥有高端电视。此外，这部分群体也消费了大多数的定制消费，如定制家居、私人医疗和保健等。另一方面， 由于他们见多识广， 相比父辈来说消费也更趋理性。 “无理由 ”的高价格已经 很难满足他们的需求。 由于财力雄厚， 高通胀对他们的消费并无实质性

9、的影响， 相反他们中 的很多人是经济环境变化的受益者。白领和工薪族们的消费，开始从追求品牌到追求真实的价值 ”。消费的常态，更多的时候只是对压力的释放，或是暗含了对理想生活的追求。总体上， 他们对商品真正价值的追求开始超越对品牌的追求。一些品类的产品也随之改变， 如护发产品销售商推出了承诺防止分叉、去头屑、脱发的产品，使得前五大品牌的市场份额从2001 年的通胀形势下，工薪族无疑是 “最郁闷的”，上无富裕阶层的经济实力保障，下无新农民的退路”。华东区白领生活形态调查研究报告调研显示， 上海八成白领自认 “活得不如农民 ”。希望得到一样的享受，不一样的价格”也许最能反映新农民群体的消费心态。以新

10、生代农民工为代表的新农民是当前多元化消费社会的最大群体，是新农村消费潮流的引导者， 是城乡消费的衔接者。之所以说他们是新农民，是因为和其父辈相比，他们大多数有初中以上的文化程度， 多数有城市打工经历或是在城市打工为生，对互联网、 手机等流行事物并不陌生，多数人比较向往城市生活。价格是他们消费的关键点， 这从农村市场山寨货的流行可以看出。与父辈相比， 除价格上的要求外， 新农民群体对品质生活的要求也慢慢提高， 比如他们希望自己的手机具备一样群体 2：白领和工薪族以城市白领为代表的工薪阶层， 无疑是当前社会的领军消费群体， 他们在整个社会中承 上启下，是大众消费趋势的引领者。 他们大多有房贷，生活

11、压力大，因此可支配收入受经济 状况影响最明显，消费也最容易随之波动。一方面，大多数白领也是奢侈品的主要消费群体； 另一方面， 他们和基层的新农民一样，在日常生活中十分关注性价比。 但是， 与富裕阶层不同的是， 奢侈品消费却不是白领们日常58%降低到 2008 年的 46%。群体 3：新农民由于其少了购房压力，而2015 年，预计将有 1.5 亿人多的功能， 衣服款式起码也要跟上城市的潮流。 在农村， 新盖的房子基本上具备了城市商品 房的功能， 热水器、 自来水和抽水马桶、 新式灶台和灶具等一应俱全， 只不过农村更多的是 比较节能的太阳能热水器，而灶具的牌子也杂乱了很多。他们是庞大而脆弱的一个群

12、体。 高房价和高物价对他们消费的抑制， 从近两年沿海各地的民工荒中不难看出。不过，对于一部分生活在农村的青年来说， 且基本生活部分可以自给自足，消费受宏观经济影响反而并没有城市工薪族那么大。大众市场的崛起通过分析当前的现实环境对几个消费群体的不同影响，我们可以看出，尽管差异明显， 但是消费的 “理性回归 ”是其中的共同点其中最关键的是透过品牌去追求商品背后的真正价 值。欧、美、 日大的众化消费趋势也反映了这一点， 性价比更高的零售自有品牌在这些地方 都占很高的比例。事实上， 这样的消费理性应该不会只持续一段时间， 而将会在接下来的 10年一直保持。因为这种消费理性不是 2010 年这一年造成的

13、，而是由于近两年金融危机、通货膨胀及高房 价等一连串因素的刺激。 此外， 在网络及电子商务的驱动下， 消费者有了更多的参与和知情 权，对商品的价值构成有了更多的了解，也是消费更理性的根本因素。消费的理性并不意味着增长的萎缩， 相反，这意味着大众市场的崛起。 一方面，大众市 场也就是以 “一般工薪阶层和新农民 ”为代表的两个群体，本身就是中国最庞大的消费群体， 而且有很大的需求未被满足，一旦释放， 将成为未来内需拉动的主力军，尤其是新农民。另 一方面， 随着大多数人理性的觉醒， 对自身需求和生活品质的关注， 随着中国经济增长势头 向中西部转移，政府对贫富差距问题日渐重视，大众市场势必会迎来更大的

14、增长机会。据联合国报告，至少在今后的 10 年内，中国每年将会有近 1500 万农村人口拥入城市， 其中一些人最终会成为大众市场的消费者。根据这个速度，到 加入到城市消费者的行列中， 这相当于俄罗斯现在的人口。 届时， 国内外企业的竞争主战场 将会逐渐从发达地区向不发达地区转移，由大城市向农村转移。的消费趋势变化和大众市场的崛起等新的趋势,突破原有的奢侈品经营思路，进行新的战略因此未来的增白领也是奢侈高通胀下的企业对策在高通胀背景下，面对消费逐渐回归理性， 大众市场日益崛起的现状和趋势，面对日益 增加的成本压力，欲在新一轮竞争中获得生存和发展的企业，必须重新审视其所在的行业,重新进行战略思考和

15、战略定位，以获得更大的增长空间。同时必须进行业务模式和运营管理 创新，进行更精细化的营销运作，以降低成本、提高效率、抵御高通胀的压力，同时满足大 众消费者对性价比越来越高的要求。深入挖掘高端市场潜力对于致力于在高端市场进行拓展的企业来说，要在未来有大的突破，必须结合高端市场创新。首先，要挖掘高端日用消费品的潜力。对于高端市场来说，未来高端消费者关注的热点必然从传统的奢侈品转移到日常生活的 品质追求上来，因此，致力于在高端市场拓展的企业也应相应地把关注的目光转移到高端人群的日常生活需求上来。 近两年高端超市的诞生就是这样，在国内食品安全等问题层出不穷 的情况下，这些超市的诞生满足了高端消费群体追

16、求高品质日常生活的需求, 长潜力较大。不过，值得注意的是，由于高端生活品给消费者提供的价值和一般的奢侈品并不相同, 因此经营的思路也并不相同，致力于提供高端生活品服务的企业不应该仅仅通过价格来俘获 高端消费者，而应该让消费者体验到实在的价值。其次，挖掘大众市场中的高端消费潜力。在大众消费崛起的时代， 奢侈品向大众市场的下移也是不可忽略的趋势,对于欲在大众全新的渠道模式、 全这方面， 如埃沃定制男装的成功就比较具有启示意义。它借助网络平台，通过运营和业务模式的创新， 给普通白领提供高性价比的衬衫定制服务，获得了初步的成功，而衬衫定制进入大众市面则需要调整他们的业务模式和运作方式，以更低的成本结构

17、来确保赢利。 因为进军大众市企业必须围绕以下三个重点领这是成功的关键。 这方面是品的向往者和主要的消费群体。如 Coach 等奢侈品品牌汲取快时尚行业的一些经验，向大众市场渗透，满足了白领们以更实惠的价格追求奢侈品的愿望，获得了较高的增长。这就意味着， 简单地复制奢侈品在高端富裕市场的经验必定会遭遇挫折， 市场进行掘金的高端消费品品牌来说，必须思考其在二、三级市场甚至是四级市场的战略。比如， 面对新的大众消费者进行有针对性的产品设计开发与价格定位、新的终端模式、全新的运营管理等。原本是属于奢侈消费的概念。决胜未来的大众市场欲进军大众市场，获得突破性的发展也必须以创新性的思维来运作。对于本土大品

18、牌和大企业来说， 要想在保持高端细分市场领导地位的同时，场，一方面要进行价值创新，为大众市场开发更适合的、低成本的、高性能的产品；另一方场将会对企业从研发到售后服务的整个价值链带来潜在影响。域，来建立灵活有效的运营机制：研发和采购。 产品的开发要切合当地市场需求和价格基础， 本土企业的优势，应该充分发挥。销售与分销渠道。 建立辐射面广、 符合成本效益、 能提供有价值的最终顾客信息的分销 渠道。因为大众市场，特别是三、四级市场更为分散。人力资源。 需要采用新的方法解决人才短缺的问题， 建立一个足够的人才储备库， 广泛 网罗成本适中、具备大众市场服务技能并有提升潜力的人才。对于中国大量在大众市场扎

19、根的中小企业来说，要维持自己的地位， 首先， 必须进行彻新，通过低成本的运营和精细化的营销来降低成本、提升效率， 为底层消费者提供真正能满其次，为了满足大众市场对于更高品质的生活的需求，同时抵御大品牌的进攻，中小企广大中小而是意味着企业观除此之外，建立强势的品牌形象也是重中之重，这也是抵御国际品牌的关键。底的变革， 走出原始的降低成本的方法， 从业务模式和运营管理创新入手， 通过价值链的创足其需求的高性价比的优质产品。业必须考虑进行品牌化运营， 否则， 当具备先天优势的国际品牌以低价来攻之时，企业将很难抵御。 当然， 品牌化运营不只是意味着几句口号和媒体广告，念的全新转变。再次， 结合中小企业

20、对本土市场比较熟悉的优势， 应采取多种方式， 开发更适合本地市场需求的产品。 有关企业成功在大众市场掘金， 已故的战略专家普拉哈拉德在其名著 金字塔底层的财富中给出了很多案例，对国内企业参考价值很大。从深层次上讲， 在消费者逐渐回归理性、 高通胀所带来的产品成本和运营成本增长的情况下，企业要有突破性的发展， 必须创造全新的市瞅重新诠释现有市常要以客户价值为核心，研究怎样给消费者提供具有创新性的价值。 如果没有价值上的创新， 企业的产品和服务就会趋于同质化，很容易带来价格战，企业的价值也将很难实现。而要实现价值创新， 企业必须站在更高的行业角度思考， 重新思考其营销战略、 重整其市场策略， 包括

21、进行深度的运营管理革命， 这样才能最终实现价值创新， 实现企业自身的价值增长，并提升自身的竞争力。趋势 2：营销战略转型是没为什么国人皆知青岛啤酒是中国啤酒的第一品牌，但中国啤酒的第一销量品牌变成了华由终端、 顾传统的产品营在过去的 30 年，以产品为中心的营销战略模式满足了这个阶段企业的核心需求。随着 中国市场由产品营销竞争转入产业营销竞争，企业必须对自身所处产业的特性有清醒的认 识。那么，如何实现由产品营销战略向产业营销战略的转型？产业营销战略模式对不同发展 阶段的企业价值何在？产业营销的战略思维与模式文|史贤龙从产品营销到产业营销为什么从毫无创新的产品起家， 最后成为中国食品产业各细分行

22、业的领军品牌的， 有产品优势的金丝猴、娃哈哈们？为什么格兰仕的价格战成就了一个世界级品牌， 而长虹们的价格战却使中国家电陷入低潮？润雪花？其实，根本原因是市场的竞争已经由产品营销的竞争转入产业营销的竞争， 客的要素竞争转入产业竞争、 全价值链竞争。 这就要求营销战略模式的转型： 销战略只能解释及指导企业静态的、 内部的要素优化， 缺乏对持续增长背后的真正规则即企 业成败决定因素产业结构的洞察。中国营销从 4P、 4C 到 6P 等各种理论，其立基点都是以企业为中心的封闭式要素规划 与优化。 这种以产品为中心的营销战略模式， 是中国企业普遍采用的营销组合方式。 理论上 虽然有将中心位置的 “产品

23、”换成“顾客 ”、“价值 ”、 “品牌”等，但只是着眼点或视野不同，战 略导向的自闭性并没有本质的区别。在家电零售产业， 当当网在图书零售行业中国市场的竞争关键词已经不再是产品、 品类、以产业市场为起点的营销战略模式，不再是以传统的STP 或者以某一竞争要素为核心构筑的企业营销战略体系，而是需要通过对产业现状的研究，判断产业结构、趋势、驱动力等特点，再与企业实际相结合， 制定企业营销战略的模式。简单地说， 就是以客观现实的产业结构为起点构建的新营销战略模式。包括三个步骤：市场洞察，竞争要素与策略，构建商业模式。由此，企业制定营销战略的思维方向需要进行 180 度大转弯中国企业必须对行业市场特性

24、有清醒认识， 对不同阶段的企业战略重心有准确判断， 才能展开有效的市场营销战役， 突破快速做大的规模瓶颈。 其基本方法是： 中国企业需要以对行业所处阶段、 趋势及本企业的发展定位的判断为核心， 依据不同市场下的关键成功要素与核心增长引擎，重新配置企业资源，形成战略蓝图，并围绕这个基本战略构建运营操作系统。中国市场以顾客、 价值、产品为中心的 “封闭 ”营销战略模式已经走到尽头，由外致内 ”的营销战略， 才是驱动企业增长的强劲引擎， 更是争夺行业第一品牌的法宝， 我们称之为产中国改革开放只有 30 多年，产业仍然处于 “爆发性恢复 ”发展阶段。在这个阶段，成功 企业的最大共性是快速把握机会、 优

25、化内部要素效率， 产品营销战略模式正好满足了这个阶 段企业的核心需求。 而现在， 中国市场已经进入竞争激烈的的复杂阶段， 一场发生在所有产 业里的以产业主导权为目标的竞争已经开始。在产业竞争大潮下， 注重内部要素优化的产品营销战略模式， 已不能适应新的竞争形势 的要求， 需要新的营销思维与营销方法论， 即产业营销战略模式来指导企业成功参与未来的 市场竞争。什么是产业营销战略模式？格兰仕在微波炉行业，娃哈哈在饮料行业，蒙牛在液态乳业，如家、锦江之星、汉庭、七天在经济型连锁酒店行业，华润雪花在啤酒行业，双汇、雨润在生猪产业链，国美、苏宁顾客、促销这些产品营销战略模式下的热点词汇，而是产业。业营销战

26、略模式。对企业的价值何在？与传统的产品战略营销模式可以为所有企业提供方法指导一样，产业营销战略模式并非规模企业的专利， 而是可以为所有类型的企业提供帮助。具体来说， 对于从无到有的创业型企业、 由小到大的成长型企业、 由弱致强的规模型企业，即企业三个关键发展阶段的增长问题都具有战略指导性。产业营销战略模式的三段论，是一个完整的运作过程，三个阶段的关键词：市场洞察、竞争要素与策略、构建商业模式，对于任何一个成功企业都不可或缺。值得注意的是， 这三个关键词也可以单独地对不同发展阶段的企业发挥战略性作用 ”：创业企业更加需要市场洞说得没错， 但是只如学习美察，成长型企业更加需要优化竞争要素， 规模型

27、企业一定是企业战略与商业模式协同性做得 最好的。从无到有创业企业的起点无非是两个： 创新或模仿。 现实中， 创造商业价值的发明更多的是应用 创新，而且模仿者的应用创新同样具有商业价值。有人说， 中国企业的模式其实都是西方尤其是美国商业模式的翻版。说对了一半。另一半事实是，在中国市场，中国的模仿者都比学习对象更加成功： 国 Expedia 模式的携程、学习 Google 的百度、学习 ebay 的淘宝、学习 Lands End 的 PPG以及 PPG 倒下后的继承者 Vancl。这些模仿成功者、 后发制人者之所以成功， 是因为这些企业在创业之时， 无一例外都对 某种新技术、新模式所要服务的顾客、

28、市尝竞争等有深入洞察。这些商业洞察，主要分为六 大类别：顾客洞察、竞争洞察、行业趋势洞察、企业能力洞察、增长引擎洞察、商业模式洞 察。具备产业营销思维的创业者， 通过超越市场表象的行业本质洞察， 发现了让自己的企业 实现战略增长的大商机。电子商务将回归云，创立了阿里巴巴。阿里巴巴的发展历史表明，马云抓住了电子商务的互联网本质： 信息海洋、低成本传播、促进交易。2002 年史玉柱重新创业，选择了声名狼藉的保健品行业，其产品脑白金 ”与当年的巨人脑黄金虽然名称相似， 但是目标顾客已经转变， 当年脑黄金的目标客户是学生。 即使在今天回过头看脑白金的产品设计思维也令人惊奇：史玉柱怎么就发现或确信在中老

29、年失眠”人群这个市场里存在机会？这一切， 源于史玉柱对目标顾客生活形态的洞察， 特别是对保健品行业 “生命线 ”的认识。 这不是简单的产品营销思维，而是一种产业营销战略思维。后期史玉柱进入网游，也是这种产业营销思维的体现。看似在模仿， 看似很寻常， 这些获得大胜的企业在其创立之时， 从一个与众不同的洞察开始，设计完整的商业体： 品牌名称、产品形态、 销售渠道、客户开发策略、 传播推广策略、组织团队等，最终这个商业体长成参天大树。洞察是从平常的商业或生活表象下面，发现一座金山 ”的矿脉。实际上， 大部分商业洞举两个例子，一个是新经济，一个是传统产业。马云创立阿里巴巴时，配套环境并不比 8848

30、强多少。但马云对于电子商务驱动力的认 识超越了同行， 他认为， “电子商务 =鼠标+水泥 ”是一个错误概念， 电子商务在早期必须基于买家与卖家的价值需求： 对于买家这是一个省事、 省时间的 “看货 ”渠道，对于卖家则是一个 低成本、低风险的渠道投资。当网商、网购者规模增大并产生依赖的时候， 其作为一种便捷交易渠道的功能。当 1999 年马云与外经贸部合作的 EDI 失败后， 马云看到了 EDI 平台本身在中国进出口 贸易中的巨大作用与潜力， 这就是降低交易成本、 减少采购双方的搜索时间等， 同时中国庞大的制造业与同样庞大的国外买家之间需要一个互相认识甚至交易的平台。回到杭州的马察可以从一个有效

31、的逻辑与方法中开始， 即运用产业营销战略的思维， 从研究准备进入的产 业开始，思考这个产业的结构、特点、趋势、关键要素等，而不是只盯着自己的产品。今天的产业机会高频度的会议培训、标准化的分类型终端运作指导及KPI。格兰仕的价格战看似简单， 但从产业的视野看产品， 才能发现传统产品思维模式下看不到的大商机。不是更少，而是更多了， 可以利用的资源也更多， 只是对把握机会与资源的要求变得更高了。不再是胆大者成功，而是具备产业营销战略思维者更有机会成功。由小到大度过创业期的企业，如何快速做大？如何跑得比对手更快一些？传统营销模式推崇水平增长， 但是产业营销模式认为， 在成长性产业里， 只有懂得垂直 增

32、长、 并购增长的企业， 才能在同质化的市场中脱颖而出。 竞争要素的判断决定了企业的资 源投向， 资源投向决定了企业的竞争优势， 竞争优势最终加强企业的资源优势这就是强者恒 强、弱者愈弱的内在机理， 不是由于市场的原因， 而且源于企业在关键竞争要素上的准确判 断与持续投入。糖果行业的 “金丝猴 ”，其很多产品都模仿了同类糖果企业。 但是金丝猴做了中国其他的 糖果企业都没有做的事情， 即最深度的渠道精耕和市场下沉。 为此， 金丝猴致力于建立超强的执行力：设置了中国糖果行业里最多的直销办事处，对办事处一线经理的薪资激励政策、饮料行业的娃哈哈也没有特别创新的产品， 但是娃哈哈有着中国饮料行业最强大的渠

33、道 运营能力，而且是二、三、四级市场的运营能力。同时娃哈哈依据饮料销售半径广泛建厂， 缩短了物流等远程销售成本。金丝猴、娃哈哈都准确地认识到：中国食品产业的关键竞争要素是渠道，不是产品，更 不是品牌。把握住这个关键竞争要素，才能成功。格兰仕案例极端地反映了抓住关键竞争要素的战略价值。事实证明， 价格战是格兰仕在产业战略高度下制定的 “杀手级 ”战术手段。 格兰仕看到了中国 制造成本优势下的大商机，采取大规模 OEM 的方式吸收国外产能，主动抓住西方产业转移 的机会，以低成本、高品质的优势完成国际微波炉产能的转移。同时，积极自创品牌、渠道及国内消费市场， 以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，

34、从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国品牌的高、中、低价位的多路进攻，最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。格兰仕抓住了规模化趋势下的行业本质： 没有足够的市场份额， 一切现有的成果都是刹那芳华。格兰仕的胜利，是产业营销战略思维制胜的典型代表。中国彩电业长虹、康佳、TCL 等发动的价格战，也是在市场份额第一愿景下企图称霸市场的行为。但企业忽视了彩电行业的本质是新技术对落后技术的淘汰。 没有技术创新 “制空权 ”的消费电子企业， 根本没有资格去完成行业的整合。行业领先者如果在关键时刻转变竞争策略， 那么将失去在规模市场的领导地位。 娃哈哈、格兰仕们在行业混战的时候， 迅速明确了

35、超越竞争对手的关键竞争要素金丝猴、娃哈哈的渠道而不是创新产品，格兰仕的价格、产能，而不是品牌、渠道。并在这些关键竞争要素上投入大部分资源，最终一骑绝尘，成为行业翘楚。通过以上案例， 我们需要明白把握关键竞争要素的战略思维秘诀：重点并不是营销的体系与完整性， 而是合乎增长逻辑的围绕 “关键按钮 ”的竞争要素组合与创新。 而各阶段企业的增长引擎有所不同：原始积累主要依靠产品驱动、渠道驱动；二次创业需要进行战略革新，再造商业模式；大成之道在于实施组织变革、品牌驱动。不同行业、 不同的企业发展阶段， 关键成功因素均不相同。 需要针对性地规划企业不同发展阶段的增长引擎系统， 即在产业营销战略导向下， 根

36、据企业发展的不同阶段， 确定增长引擎， 选择关键点火按钮。 成长型企业如果在行业市场规模放大的时候，缺乏对产业市场的研究与判断， 尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争， 而是陷入企业内部产品群、 管理效率的优化，那么即使身处高增长的行业，也将难以超越竞争对手，甚至会被后起之秀反超。由弱致强实现了初步规模化的企业， 为什么很多企业会在一个销量水平徘徊不前？为什么有的企业年增长速度超过行业平均却仍然失去行业第一的位置？关键在于， 能够持续增长并最终成就行业第一的企业， 必须具备商业模式的协同性。 也就是说企业的资源配置、 品牌和产品架构、组织架构、人力资源等，必须与企业的核心战略目标相匹配。 这个

37、核心战略目标就是企业依据产业营销战略模式，对于行业的未来结局和关键驱动力有清晰的判断， 然后在此判断下重新调整并坚持企业的商业模式。知道自己要去哪里，所有的资源都为这个方向加力， 而不是随意改变方向， 这就是基于产业战略的商业模式协同。至 2005 年，青岛啤酒一直占据行业第一的位置， 2006 年华润雪花第一次超过青啤，至2009 年，雪花啤酒销量超过青啤 200 多万吨，形成了第一与第二的规模门槛。青啤为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争？不是因为资本或背景，战略及商业模式协同性才是决胜的根本原因。就中国啤酒市场来说， 青啤的定位是中高档， 雪花的定位是主流。 中国啤酒虽然逐渐从

38、低价值市场里脱身，中高档市场也在快速增长，但相比主流市场的规模而言占比很校显然，对于争夺规模主导权来说，定位主流的企业比定位中高档的企业更具有战略优势。青啤品牌定位与产品定位的失调，对于青啤的市场整合构成了困扰，青啤先确定了岛啤酒 ”中高档酒为核心的品牌战略模式， 在其收购兼并的市场采取了 “青岛品牌 +区域品牌 +地方品牌 ”混合的品牌组合模式，却忽视了自己的品牌定位是否与中国啤酒产业的趋势相吻合，这是青啤并购 “吃进来消化不了 ”的根本原因。华润雪花则从一开始就制定了强势攻打主流市尝推进雪花全国统一品牌、限期压缩地方品牌销量的策略。 雪花的高空传播投放实现了最大限度的区域共享，对于主流品牌

39、的狂飙突进起到了推动作用。 雪花 “后发先至 ”地成为中国啤酒产销量第一的品牌， 是其营销战略符合中国啤酒市场的主流化趋势，从而形成资本驱动与市场驱动的良性互动。2010年上半年，美的空调及零部件业务营收 258.55 亿元，格力空调营收 229.72 亿元，后起之秀美的在空调这个被认为是夕阳产业的红海市场里，画出了一道靓丽的风景线。 美的的成功同样是其商业模式协同性的成功。 美的从小家电起就建立起了自己的商业模式： 轻松生活的品牌理念、 高性价比的产品、 和谐的厂商一体化渠道策略等。 美的品牌形象的亲和力，产品工业设计的舒适感， 特别是高性价比，为美的产品赢得了口碑。美的今天的成就，是积20

40、 年之力构建起的和谐商业模式的自然回报。综上，决定 “高手较量 ”结局的，是企业战略与商业模式的内在协同性。如家、联想、格兰仕、美的成为行业老大，都不是因为 “竞争要素体系化 ”或者 “营销效能优化 ”，而是他们构建了与营销战略匹配的、符合产业格局转变关键驱动力的协同化商业模式。产业营销战略错位的结果今天，市场里失败的大量产品，是由于产业营销战略的错位。2010 年，超级航母中粮集团推出其 “全产业链 ”战略实施后的重要布局中粮创新食品公司的核心品牌 “悦活 ”纯果汁及系列产品。 悦活品牌及产品设计精美， 传播推广新潮且赚足眼球，但是实际销售却仅与花去的广告费持平，可谓叫好不叫座。母体资源雄厚

41、，产品养眼，广告费投入超过 1 亿元，为何导致如此结局？根本原因是产品营销模式造成的营销近视症”，没有洞察中国饮料产业市场的本质与 “关键按钮 ”。悦活的基本战略是错位的： 在悦活的目标市场、 目标终端里， 高端纯果汁市场已经形成汇源常温纯果汁，光明、 味全、 可果美等冷链纯果汁两大消费阵营。悦活以常温产品的形态出现，却定价到冷链产品的档次，很难转化果汁重度消费群的认知与习惯。其广告攻势也是错位的：开心网获得的消费者眼球，更多是消费水溶C100、营养快线等产品，大多数并不是悦活价格带的消费群，最多算是培养未来消费者。品牌和产品策略也错位：悦活采劝品牌统领产品群”的品牌 -产品组合模式，不符合中

42、国食品产业 “消费产品而不是消费品牌 ”的行业本质， 造成悦活果汁品牌高知名度、 产品低购买度的尴尬处境。如果不是中粮做后盾，恐怕已经步入K 可商务饮料、蓝田莲藕汁等同类战略错位型产品的后尘了。而产品的设计、 广告制作是否精美，好产品 ”就一定有市场， 这只是短缺时代的现实。 在产业竞争的时代， 不了解产业结构，不审视产品的购买按钮是否符合产业关键要素是不行的， 市场投入大小， 都不是决定产品成功的因素。 不符合产业营销战略的新产品推广， 有钱没钱 都一样会失败。产业思维决胜未来从 2011 年开始，中国市场即将面临下一个 “黄金 30 年 ”：充满了太多的挑战，又拥有太多的机会。正如今天各行

43、业的领导品牌大多数是本世纪10 年内成长起来的，未来同样为我们提供了诞生 “超速成长 ”企业的沃土。创立 3 年的凡客诚品 VANCL ，2010 年已经将未来三年的销售目标锁定在了 100 亿元，这不是神话或浮夸，而是即将到来的现实。做企业，最重要的是机会与资源。但是你有什么样的眼光，就会碰到什么样的机会，找到什么样的资源。 当你运用产业营销思维去看待市场与生意的时候，无论是创业者还是企业家，都将把握到新的机会，积累出新的资源。决定机会与资源的，不是你现在拥有的东西，而是你对未来的战略思维。因此，有必要重申产业营销战略模式最核心的两个论点：中国经济最大的结构驱动力与掘金机会已经从产品或品类，

44、转移到产业， 那些把握产业趋势、 结构及驱动力的企业，才是最后的赢家；产业营销战略思维及模式，是各种类型企业决胜中国经济新 “黄金 30 年 ”的有效武器。趋势 3：营销模式创新2010 年，与通胀压力相对应的是资本的无比活跃，循着资本的视角，我们看到的是企业模式创新的轨迹无论是学而思、 美丽妈妈还是漫步者， 他们的共同特点就是对营销模式的创新。如何通过有效的模式创新给企业带来高速增长抑或点亮新的希望？模式创新更适合中国市场文 /黄 林2010 年是一个重要的承启转折点，尽管外部欧洲主权债务危机接连爆发，美国经济复苏疲软，但全球经济依旧震荡前行。 同样在中国， 尽管内部存在通胀压力， 但在宏观

45、调控之下，中国经济仍保持增长并且首次超越日本成为全球第二大经济体。随着经济的增长， 新轮的投资和创业热潮拉开帷幕。以 2010 年第三季度为例，中国创投市场上共发生投资案例160 起，披露金额共 11.50亿美元，环比上一季度，投资总额上涨25.2%。与上年同期相比，投资事件和投资金额同比涨幅分别为9.6% 和 43.0% ，可以看出，中国创投资本市场正走出低谷。而在 2010年上半年， 中国创投市场的基金募集总量更是激增达到 2009年全年的募集规模。在近期已投资的案例中，互联网、生物技术和医疗健康、清洁技术三行业稳居前三甲。而随着中国正逐渐由生产制造业拉动转向由消费拉动经济成长，以及居民财

46、富和消费水平的快速增长， 与民生相关的消费、 财富管理及生物技术和医疗健康等行业未来必将呈现更高的成长和投资机会。商业模式是指企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务并获取利润的价值创造逻辑。 营销模式则是商业模式的核心手段与实现形式。 模式的关键要素有四个：客户、产品和服务、能力、赢利模式。那么，怎么进行模式的创新呢？当有一些好的营销模式出现的时候，资本总是会比我们发现得更快，所以，借助资本的投资踪迹，我们不难发现优秀模式的案例。模式创新的四个关键要素创造性地发掘客户需求2010 年 9 月在纽交所上市交易，融资 1 亿美元的连锁教育培训机构学而思无疑是一个发掘需求的典型。 2

47、002 年，四川大学毕业的张邦鑫考入北京大学硕博连读，为了缓解经济压力，张邦鑫在暑假开始做兼职家教。看到教育市场广阔的发展前景，2003 年张和自己的培训 =补差”这一观点。学而思一反传统，对教师采取了近乎苛刻的考核制度，有多少老师，就招多少学生 ”。430 名高中毕业生中有 169 名考学而思上半年总营收达到了5302 万美元。坐月子 ”的概念，但对回国后， 他同学合作开办了一个课外辅导班 “学而思 ”。张邦鑫发现这是一个巨大的市场，于是，学而思把自己定位于 “培优教育 ”，招收学习成绩中、上等的学生，把他们培养成不光是成绩好，而且人品好、综合素质高的人才，彻底颠覆了学生、家长心目中这样的举

48、措使学员进步很快， 2010 年的高考中，学而思的入了北京大学或清华大学，而在全国范围内，这两家高校的录取率还不到0.1%。20082010年这 3年中，学而思总营收增长 683.67%；净利润增长 843.05%。截至 2010年 6月 30日，另一家于 2010 年获得风险投资的连锁服务企业 “美丽妈妈 ”也是发掘客户需求的典型。有调查表明 ,全世界约有 28.6%的妇女因产后恢复不良引起各种后遗症,对一生的健康产生影响。 “美丽妈妈 ”创始人汪青春在国外的生活经历让他发现，国外没有 产后的健康恢复很重视，通过科学的方法帮助产妇快速恢复到健康状态。汪青春看到了改变中国传统生育习俗、推广 “

49、科学坐月子 ”蕴涵着巨大商机。借鉴了美容美体的运作方式，开办起了国内第一家产后恢复中心美丽妈妈 ”。发展到今天，美丽妈妈已经有了遍布全国的数百家店， 把一个曾被人忽视的产业发掘了出来，获得了资本的青睐，也成就了自己。启示： 通过观察体验，能发现平时被忽视的需求，上述两案例均可归为此类。学习改进也是一个好办法， 当今的中国类似几十年前的欧美， 市场经济还在发展， 可以从欧美一些已经成型的消费模式、市尝产品或服务中借鉴并加以本地化，如腾讯QQ借鉴了 icq，当当借鉴了亚马逊。能力的创新维尚家具不久前获得达晨创投 7000 万投资，其前身是一家给家具行业提供支持与服务的公司。 他们发现， 中国的消费

50、者在家具上花费了很多精力和金钱，最终还不一定能够达到风格、颜色、款式统一的效果。 越来越多的消费者希望能对自己的新居和家具有一个统一的、专业的设计，融入自己的理念，体现自己的喜好。于是，维尚选择了做全屋定制 ”家具服务的提供商。但定制带来了一个问题， 个性化定制往往很难实现规模化生产，因此很难降低成本， 形成规模效益。而维尚定位中端客户， 价格又不能超过中端客户的承受范围。 为此， 维尚对生产流程进行了构思和设计， 母公司的软件设计资源在此发挥了巨大的作用。首先，在消费者选择的方案转为生产订单及相关数据方面， 维尚利用软件一步实现了， 而传统的家具厂还要通过熟练工人手工来实现拆单及最优分解。其

51、次， 维尚通过 “部件即产品 ”这一产品生产理念来解决大规模定制生产。其关键是采用了零件通用化和模块化设计。借助于这种开发思维模式，维尚工厂实施了混合排产的方式，避免了传统家具企业一次只对单件产品单独生产的低效方式。通过这套IT 系统，维尚的规模生产能力明显高于同行，生产周期控制在了710天。另外一家被资本追逐的是传统物流企业顺丰快递。这家成立于1993 年的快递公司，直被人冠以 “行业异类 ”的称号。 2000 年以来，随着电子商务的快速发展，快递运力与客户需求的矛盾越来越突出。 全国大大小小的快递公司都在用加盟连锁这种方式来拓展自己的快递网络和运力，而顺丰则一反常态，为了保证服务质量，反而

52、在2002 年把所有的加盟网点收购回来变成自己的直营网点，这对于利润率并不高的快递行业来说，无疑是疯狂的举动。2003 年年初，借航空运价大跌之际，顺丰成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年 365 天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6 点取件，第二天早也能收到。与此同时， 顺丰重视 IT 系统和内部管理的规范， 购买了 5000 台业内最先进的手持终端，用来装备一线的取送件人员。 另外还聘用了国际著名咨询公司进行流程的梳理和重构，以提升管理水平。顺丰借助 “直营网点 +飞机货运 +强大的后

53、台管理 ”实现了优质的革命性的服务。启示： 有些企业懂得把自己已有的资源发扬光大， 如维尚基于自己的软件开发能力， 延伸到下单、设计、制造，并按照软件理念对生产流程进行改造，变成了自己的核心能力。有的则是理性决断，敢为人先，顺丰基于自己对业务的判断，率先直营，率先租用飞机，早起的鸟儿有食吃，自然尝到了甜头。产品和服务的创新2010年 2 月在沪市上市的漫步者在产品创新方面做了不少工作。漫步者1996 年创立，而从 1998 年开始，音响行业开始陷入低迷，消费者消费习惯的改变让市场陷入了萎缩，此时的漫步者面对的是一个靠低价、低成本简单竞争的多媒体音箱市常他们发现如果合理选用材料，并模仿 Hi-F

54、i 音箱的内部结构加以改进，手工制作出来的木质音箱音质基本可以达到Hi-Fi音箱音质的70%80%，但成本却只需后者的 10%20%。于是，漫步者在国内率先推出了全木质、 全防磁的高品质音箱， 并独创了动态高音提升电路，以改善电脑音源高音较弱的缺点， 现在这些技术大多已成为行业标配。 正是通过这些手段保障了音箱的音质， 使得消费者对漫步者的木质音箱趋之若鹜， 也成了其他模仿者和竞争对手难以复制的关键。漫步者又发现了游戏音箱市场的空白， 推出了第二品牌 “声迈 ”，主打游戏音箱市常根据笔记本取代台式机以及 iPad 等移动设备流行的趋势， 漫步者又推出了 “EdifierMobile 系”列产品

55、。漫步者通过对产品的创新， 开拓了第二套、第三套甚至第四套多媒体音箱的市场，也为自己找到了更大的市场空间。上海会畅通信也是 2010 年被资本热捧的一个案例。 这家 2003 年成立的企业看到了国内多方通信市场的空白， 虽然各大电信运营商均有电话会议的服务， 但因为不是主业， 而且需要投入较多的服务力量， 故对这个市场不太重视， 服务也一般。随着国内企业的成长， 越来越多的企业有了同时在全国多个城市开会的需求，还需要有PPT 和视频播放、文件共享的多方通信功能。 之前国内的服务多限于电话会议或者网络会议，不稳定的同时还不便于国外的办公室参与。会畅通信看到了这个空白， 通过对产品、 服务的创造性

56、组合解决了这个问题。 开发了 “商20104000 万分钟大关，创下我国多会通 ”远程会议解决方案，把所有的多方通信服务外包给全球最大的多方通信服务商intercall ，自己则在国内购买电话接入端提供PSTN 运行线路，确保网络的稳定和畅通，同时由自己来维护和管理客户。 这无疑是投资者最热衷的典型 “轻资产 ”企业， 通过这种创新性 的“系统外包 ”，会畅提供了世界级的多方通信服务，还能保证本地的服务质量。截至年 9 月底，上海会畅每月提供的多媒体会议服务时长已突破 方通信会议服务市场月均服务时长的最高记录。启示：可以针对细分市场设计自己的产品和服务， 如漫步者看准高品质音箱、 游戏音箱、

57、移动设备音箱的市锄会， 结合自己的核心能力开发新产品。 而会畅通信作为一个新成立的企业，很难靠自己的能力开发一整套多方通信系统， 所以外包给专业的服务商， 只做自己擅长的那块，两者结合，产生了新的产品和服务，满足了客户需求。赢利模式的创新作为首批在创业板上市并募集了 4 亿多资金的成都金亚科技是一家成立于 1999 年的民营广电企业， 主要为中小数字电视运营商提供端到端的整体解决方案，其主营业务是负责整体解决方案前后端软硬件的研发、生产与销售。近年来， 模拟电视数字化是整个广电部门力推的结果。 金亚公司在进行业务拓展时借鉴了青岛地区的经验，采用了 “收益分成 ”的模式：即由金亚公司提供前期垫资

58、，提供设备，依靠后期的增量收视费收回前期投资。 依靠这种模式，金亚取得了湖南常宁、 山东阳谷、 四川南充三个地区的数字电视的整体平移项目， 并且这三个项目目前都已经开始获得定期分成回款。这种 “收益分成 ”模式就是一种典型的赢利模式创新， 虽然在前期要垫付一定资金，但后期会有长期、稳定的回款收入。立思辰原本是一家从事复愈代理销售的公司， 随着对市场需求的了解逐渐深入， 参考富士施乐公司的文件输出服务， 立思辰完成了从渠道商到服务外包商的转换， 建立了文件管理外包的商业模式：以具有吸引力的价格外包客户文件输出业务，如客户以前打印一张A4 纸的综合成本是 0.4 元，立思辰则以 0.2 元每张的价

59、格承包客户的打印业务。外的既有模式发掘细分市场,并利用好互联网与传统行业结合所诞生出来的新市场,设计出立思辰的创新赢利模式体现在两点:首先，对于已有一定数量打印设备的客户，会因为放着原来购买的大批打印设备不用而采用外包服务觉得有点浪费， 进而影响客户购买打印外包服务决策。立思辰采取设备回购方式解决了这个问题：在进行文件输出外包之前， 先从客户手上按照商议好的公允价值来把机器回购过去。至于回购的成本， 肯定会在以后的打印费用里摊销。回收的设备还可以经过修理改进后用于全外包合作模式的企业中。其次，立思辰设计了四种不同的收费模式，有的放矢地针对不同的客户：企业设备全购置型、全租赁型、半购置半租赁型和

60、全外包型。这四种收费方式都是按照打印数量收费，区别在于优化设备时的支付方式上，前期支付越高的企业， 后期服务费用就越低廉， 反之亦然。通常一些大的企业还有外企，都会倾向于选择第一种方式，即全购置型，后期的使用费用低。而本土客户倾向于以租或者半租半买形式支付。创业企业或公司现金流并不充裕的中小企业则倾向于全外包型服务，虽然服务报价较高，但可以节约前期投入的现金流。这套收费模式的优点是用户能清晰地估算自己的文件输出成本且进行锁定,并一定能够控制在没有使用外包的水准之下，进而也让立思辰的服务能为各种类型的企业客户所接受。启示：赢利模式应该避免一锤子买卖，金亚把收费变成了一件细水长流的事，每月稳定收费