在多元化发展中培育企业核心竞争力的途径

1、在多元化发展中培育企业核心竞争力的途径一、核心竞争力的理论评述何为核心竞争力 ?1990?1990 年，美国著名管理学者普拉哈德和 哈默尔提出了核心竞争力的概念。 他们认为， 随着世界的发展变 化、竞争加剧、产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强， 企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的 市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是最富有战略价值的。 它能为企业降低成本， 创造更多的价值； 能为顾客提供独特的价 值和利益等。 索尼公司的核心竞争力是“迷你化”， 它给顾客的 核心利益是携带方便； 联邦快递的核心竞争力是极高水准的后勤 管理，它给顾客

2、的核心利益是即时运送。其次，核心竞争力还必 须是企业所特有的， 并且是竞争对手难以模仿的。 这种难以模仿 的能力能为企业带来超过平均水平的利润。 最后， 核心竞争力还 具有延展性， 能够同时应用于多个不同的任务， 使企业能在较大 范围内满足顾客的需要。 如：本田公司的核心专长是引擎设计和 制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。 此外，核心竞争力还具有动态性、长期培育性的特点。核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经 营、营销和财务上。如：宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销 能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司获得了成功。二、核心竞争力是企业

3、多元化发展的基础 多元化战略作为企业发展的一种模式， 本身并无对错之分， 而注重核心竞争力的培植也绝不意味着企业只能专注于某一特 定行业。 对一个成长型企业而言， 发展的关键是如何将这两种战 略有机结合起来， 以建立核心竞争力为支点， 科学地进行多元化 经营。企业多元化发展有一个重要的隐含假设前提， 就是企业有 能力在多个行业都经营得很不错。 这实际上就要求企业应具有进 入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力，即核心竞争力。以核心竞争力为基础进行多元化发展，才会有较高的成功 率。人们普遍认为， 多元化发展的优点在于分散风险和获得范围 经济。但是其前提是要以核心竞争力为基础， 多元化经营才能发

4、挥出这两大优势。 特别是核心竞争力可以成为多个产业之间的关 系纽带，使企业能实现真正意义上的有效益的多元化发展。 总之 , , 从现有核心竞争力出发 , , 可以衍生许多的新业务单元，超越传统 的市场界限和产业界限， 形成多元化发展格局。 如佳能公司成功 地利用在光学镜片及成像技术方面的领先地位， 进入了激光打印 机、照相机、成像扫描仪、传真机等 2020 多个市场领域。普雷哈 德和哈默认为， 佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该 公司的三种核心竞争力生产的。三、实现多元化经营的条件 首先，要识别现有的核心竞争力。强调对现有核心竞争力的识别，是因为企业在制订多元化战略时， 应该致力于寻找

5、自身 核心竞争力可发挥作用的经营领域。另外，也因为企业只有明确自身已有的能力状况，才可能确立核心竞争力的培育方向， 并通 过实施多元化战略实现对核心竞争力的有效扩展，实现现有产品的更新换代。第三方面，要充分发挥它在企业开拓新产品领域中 的作用，用核心竞争力来支持企业多元化经营战略的实施。其次，从企业经营资源是否有剩余的角度来看，现有企业 经营资源是否剩余，不仅关系到多元化经营的成败， 对企业核心 竞争力也有严重的影响。企业多元化本身就可能导致管理跨度增 大、企业资源分散等负面效应， 而对企业原有核心竞争力造成负 面影响。当企业资源无剩余时，发展多元化经营又必然导致企业 整体资源的匮乏，而有可能

6、使企业核心竞争力下降或消失。 企业 剩余资源不足以进入目标行业时， 同样会造成企业整体资源的匮 乏进而对现有的核心竞争力产生不利的影响。所以企业经营资源剩余不仅是多元化经营的前提法则，也是多元化经营对企业核心 竞争力产生正面影响的必要条件。再次，从企业现有核心竞争力是否可转移的角度分析，企 业现有核心竞争力从现有行业到目标行业的可转移性，决定着多元化经营对现有核心竞争力正面效应的强弱。企业现有核心竞争力从现有行业到目标行业的可转移性越强，企业就可以在该行业找到新的核心竞争力生长点， 培育出新的核心部分。这不仅关系 着多元化经营的成败，而且因核心竞争力在新涉足的行业的应用，可能有助于提高原有企业

7、的核心竞争力四、核心竞争力的来源途径（一）核心竞争力靠企业文化持续 企业文化是企业生存和发展的灵魂。独特的企业文化为挖 掘企业核心竞争力建立了必要的内部环境和基础。 因此企业只有 在建立起自己的企业文化之后， 贯彻了自己的经营管理理念和价 值观念， 才能有效地培育和加强企业的核心竞争力。 海尔企业文 化是被海尔全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化 的核心是创新，它是在海尔 2020 年发展历程中产生和逐渐形成特 色的文化体系。（二）核心竞争力源自学习型团队 核心竞争力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼 中增加企业的专用资产、 不可模仿的隐性知识等。 联想成功的原 因是多方面的

8、， 但不可忽视的一点是， 联想具有极富特色的组织 学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管 理方式，从而健康成长。联想学习型组织的方式有：（1 1）从合作中学习；（ 2 2）向竞争对手、同行或不同行的优秀企业学习； （3 3）向用户学习；（ 4 4）从联想自身的过去学习。（三）通过技术创新来提高核心竞争力 在进行多元化经营时，要着力培育核心技术。在进入新的 领域时 , , 要在关键性技术的基础上，制订出培育核心竞争力的计 划，不断进行技术创新，使其在本行业长期保持领先地位。如： 苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先 河，它的麦金托电脑可看可感的设计， 极大地促

9、进了个人和家庭 电脑市场的发展。（四）采取整合机制 整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表 现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速 消除，并由此产生集成放大效应，即 1+121+12 的增值效应，也就是 企业要凝聚经营焦点， 核心竞争优势或特长， 所以企业必须运用 集中化战略。（五）获取新的核心竞争力1.1.内部开发。先发型企业的多元化经营绝大多数是由内部 发展的。 当企业所要进入的产业是一个全新的产业时， 先发企业 新行业的开拓只能从内部发展而来。2.2.外部购买。即企业通过外部购买的方式获取支持企业多 元化发展的核心竞争力， 其实质是将其他企业的核心竞争力内部 化。具体方式有：购买技术和诀窍、购并拥有这种核心竞争力的 企业等。在上世纪 5050 年代早期，夏普决定发挥其在半导体和零 售方面的优势而涉足电视机和微波炉生产领域。 但当时夏普并不 具备在这两个领域内足以取胜的核心竞争力 （主要为相关的技术 资源）。因此，夏普从美国无线电公司（ RCARCA购进了电视机生 产技术，并通过与美国利通（ LittonLitton ）公司（微波炉技术的革新 者）的合作获得了微波炉制造技术。3.3. 建立战略联盟。成功的企业通常是先集中发展其核心产 品，通过建立战略联盟，不仅可以实现企业间的资源共享，降低 研发成本