KPI绩效考核方案(20210517211125)

1、KPI绩效考核方案一.绩效考核绩效考核设计原则绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工.将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机 制,通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目 标与长期目标的关系。考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导左期参与。绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方而一工作绩效、综合素质与满意度，而 普通员工则用综合评

2、估来考核。评估项目性质资料來源评分 人用途普通员工工作绩效综合素质多为客观数据 值主观软指标人力资源部， 相关部门，分 管总监360度考核. 领导.同事、 部署反应实际工作表现， 直接与绩效工资，年 终奖、职等挂钩辅助性资讯，升/降职 时做参考满意度主观软指标其他部门辅助性资讯，升/降职 时做参考每月评估及年度综合 评估，内容涵盖工作 绩效、工作表现、能 力.匸作态度各方 面，每年综合评估一 次，由直接领导，同 事打分每月评估与绩 效工资挂钩，年度综 合评估与年终奖.职 等、升迁挂钩通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性。绩效考核指标制

3、定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定2/ 15确定考报总经理核指标审批审批沟通访谈帥测试衽片份（季度）、年中和年末考核套指总审 全核报理 把考标经批确定考 核指标 确定各 指标的 评分标 准核进样分体的 考标抽试整核果 对指行测析考效 考號指通考领考标 被人核沟被人就指通 与核考标与核导核沟 * *蹄职MM删昵核核世指据II II 初定 根位和计步考标考标化标性和度分析计划对计划 分解归 类找到对 工作考 核的关 键确定评分区间分析部门岗位工作说明书岗责类的程的流 解职各作制关作 了位对工控度相工程反复修改绩效考核是对工作真实表现的考核，考核指标

4、的制定应全面考虑指标的作用人力资源部在考核方而负责流程.考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评左工作 公开、公正、公平，主持设立考评委员会。为配合新的绩效测评流程，使绩效评泄工作公开、公正.公平，必须设立相应的考评委员会。3/15分解考核指标到个 人对下属员工进行考 核建议J工薪金.奖 金及职位改动对被考核人考核 及反馈工作表现 协助被再核人做好 绩效改善计划对fg工表现作汇报绩效考核操作流程绩效评估流程的设讣重点在于保证资料的全而性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提二.绩效考核方案制定目标管理战略目标体系制建方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下.逐步求精，相互

5、独立、力求完整 目标管理的制定是一个明确怎样达到目标的过程 目标管理的建立应采取自上而下的目标分解方法部门_年_月工作任务安排表总经理供发展所需要的反馈。4/ 15部门：负责人：填表日期:任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注日常考核操作：（月度及专项任务考核）日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时貞 实的记录和考评，为月份及年终考评提 供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或苴它主观因素的影响而导致的偏差，从而 维护整个考评的客观性和公正性。普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录， 月底以周记录

6、为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考 评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负 责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%,年终对关键业绩的 考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任 务考评表备注）。月工作记录卡姓名：部门：表格编号:出勤情况旷工（）迟到（）早退（）病假（）事假（）工假（）完成岗位工作情况完成特殊任务情况流程标准完成情况工作态度

7、工作质量工作效率与其他人协调合作情况独立处理问题的能力在工作中的创新表现遵守公司规章制度情况填表人：被考核员工签字：日期：年 月曰月工作绩效考评表部门主管月度业绩考评表（ （1/2） ）5/15部门：姓名：考核时间段：优良中考核内尊/ 评护為91-10076-9061-7560以下得分工作的计 划性S 目标性有明确的月、周工作计 划。有很好的计划监控 手段，工作目标明确， 并且能够让每位执行者 都明确并理解工作目 标0目标达成率在 100%以上有明确的月.周工作计 划，有较好的计划执 行监控，工作目标明 确，目标被执行者普 遍知晓，目标达成率 在80%以上有明确的月工作计 划，(周计划)过程

8、有监控，工作目标明 确，部分执行者知晓 目标，目标达成率在 70%以上有明确的月工作 计划，工作目 标，过程控制不 力，但被少数人 所知晓，目标达 成率在70%以下建改有月改进汁划，改进过 程监控得力，改进手段 好，改进效果或潜在效 果佳有月改进计划，改进过 程监控得力，改进手 段较好。改进效果或 潜在效果较好有月度改进计划，改 进过程有监控，改进 手段有效，有改进效 果或潜在效果无明确的月度改 进计划,部门进 步慢培训有针对下属员工的培训 计划，并很好的得到执 行有针对下属员工的培训 计划，并较好的得到 执行有针对下属员工的陪 计划，执行情况尚可培训计划不明 确，执行困难数据准确 率100%

9、,能针对数据管理 提出更好的方法99.9% 2 X 298%97.9% 2X295%95%2X效率当天的目标项目当天 做，录入电脑系统当天目标项目次日10： 00前才做完，录 入电脑系统当天目标项目次日12： 00前才做完， 录入电脑系统当天目标项目次 日18： 00前才 做完，录入电脑 系统平均分：季度工作绩效考评表部门主管季度业绩考评表(2/2)部门：姓名：考核时间段：优13中考核内容标准91-10076-9061-7560以下得分成功率跟踪访问率预算实施成本控制反馈及时性团队管理工位管理到位，通道 畅通，区域划分明 确，现场井然有序工位管理到位，通道畅 通，区域划分明确，现 场管理良好工

10、位管理到位，通道 畅通，区域划分较明 确，现场无混乱现象工位管理到位， 通道畅通，区域 划分不明确，现 场时有混乱拓展工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键 岗位4周不及时准确、关 键岗位5周以上谈判工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果不及时准确.效6/ 15一般果任务实施推行、实施、管理完 成质量髙推行、实施、管理完成 质量较好推行、实施、管理完 成质量一般推行、实施、管 理完成质量不好加班控制完善.落实、实施、 检查、效果显著完善、落实、实施.检 査、效果较好完善、落实、实施、 检查、效果一般完善、落实.实 施.检查、效果 不好平均分：

11、市场部经理月份关键业绩指标考核表单位 姓名 日期要求目标绩效远超目标（100-90 分）超过目 标（90-70分）达到目 标（70- 60分）未达目 标（60- 0分）关键业绩指标月度季度半年年度权重得分销售额完成率100%100%100%100%15%销量完成率100%100%100%100%15%产品组合完成率100%100%100%5%回款率85%85%85%30%利润率1.78%1.78%1.78%1.78%8%新客户拓展率50%50%鼻50%50%3%销售预测准确率70%70%270%709&5%费用率0. 35%0. 35%0. 35%0. 35%8%客户投诉次数00122%客户投

12、诉处理满100%100%100%100%2%报表上交及时 准确率100%100%100%100%3%平均分：中层干部考核的主要内容7/15业绩测评C（权重70%） ）/中层管理, I干部#核 的主要内丿 y / 丿厂关键业绩指标J（考核以上级主管打分为主12个月考核平均分占40%,年终 匸业绩考核占60%） ）综合素质A（权重2叹）管理能力上介权晝上50%:r 同级打分权萱占10%个人品德I 直接下箋打分权董占40%采用360度测评满意度B（权重血K【综合素质指标】综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品徳、领导素质以及管理能力。其考评的结 果主要用于绩效考评总分的讣算；另外在“二维分析一一

13、绩效与能力综合分析”也将用到该 结果，以确定发展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将山其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级 为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将 山人力资源部负责组织实施。管理岗综合素质测评表（ （1/2） ）姓名： 部门：职位：任职时间：评分标准评分项目优(100-81)良(80-61)中(60-41)差（40以 下）权重打分影响力与号召力有非常强的影响力与 号召力,能够对周困 的人发挥极强的领袖力量在任何时候和条件下 都能充分地与他人协 作.有很强的协调和 适应力.同时能够组 织协作爭务有相当的能力.但 有时无法使他人主

14、 动服从.需要借用 其他于段（如行政 手段）有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法15正确适度授权的 能力对授权要求能够全 面、精通地理解与执 行，并通过授权达到 非常好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理基本能够清晰地划 分权限并进行授 权，但有授权后无 法掌握等管理不力 的现象只能做到部分权 限划分.授权和 管理5协调能力在任何时间和条件下 都能充分地与他人协 作.有很强的适应和 协调能力，同时能够 组织协调爭务能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力在正常情况下能充 分与人协作.但对 持殊情况适应能力 不够

15、在正常情况下基 木能与人协作，但不具备对特殊 情况的协调能力5管理力度能紧抓所有控制项 目，任何时间都能学 握全盘状况使组织 井然有序，杜绝发生 任何过失的机会能够学握多数的控制 项目.组织运作顺 序.无过失发生能掌握重婆的控制 项目，使部属不会 出现有总或无总的 过失不能学握多数的 控制项目，有意 或无总的过失经 常发生108/15统筹规划 能力能够商瞻远瞩.对所 辖组织的战賂规划作 出超前、正确的远景 规划具有相当的能力，制 定规划基本无偏差具有相7的能力. 但有时在某些方面 会有偏差有一定能力，但 存在战略规划错 误的现象5对组织内 部了解的 能力能够对所辖组织有全 面、精确.及时的学

16、握能够及时.准确地了 解整个公司的优缺点 及其他情况尚具有准确了解整 个公司的能力.但 不够全面及时具备局部解公 司内部的能力， 但不够准确和及 时5运筹帷幄能力应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断 能力一股悄况下能有准 确.及时的判断， 执行尚算果断对判断的准确和 及时性不够.执 行时有犹豫现象5平均分：管理岗综合素质测评表（ （2/2） ）姓名：部门：职位：任职时间：评分标准评分项目优(100-81)良(80-61)中( (60 41)差（ （40以下）权重打分发掘并培 养有潜能 下属的能力能够全面准确及时发掘 有潜能下屈.了解起发 展方向并适当培养能及时.准确发觉 有潜能的下属并

17、 能帮其发展能够发觉有潜能的 下属，但培养与指 导不够不能发掘有潜能的 下屈或培养与指导 不足5组织发展能力推动组织 学习与发 展的能力能妥善推动组织学习与 发展新技能能推动组织学习与 发展新技能，但效 果一般能推动组织学习与 发展新技能.但效 果较差不能推动组织学习 与发展新技能5学习与运用新 知识提高管理 能力具有学习新知识的热怙 与能力并能够学以致 用，辅助管埋具有学习新知识的 热情与能力并能 加以运用具有学习热情.但 学习及运用能力一 般思维個化.落后， 不能学习，更不能 运5品德行为品行端正，正直诚实， 能为人榊模品行端正.正直诚 实.能从己做起品行基木端正.正 直诚实品行不端，不正

18、直 诚实10原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立 场比较坚定能坚持原则，立场 还算坚定原则性不强.立场 不够坚定5全局观念全局观念强.整体利益 高于一切全局观念比较强. 整体利益优先有全局观念.能维护整体利益全局观念不够强. 较少考虑整休利益5廉洁自律廉洁自律，公心为上. 敢于同不良作风作斗争廉洁自律.公心为 上 能嫌洁自律，基木 出于公心不够廉洁,私心较5事业心有强烈的爭业心，工作 积极向上有较强的事业心. 工作积极向上尚有事业心.有一 定工作积极性爭业心较差.缺乏 进取精神5企业文化理念对企业文化有深刻理 解，能身体力行，枳极 宣传与推广对企业文化有一定 理解.较能身体力 行对企业文化

19、有r 解，并能认同其理 念对企业文化不解 或不能认同公司的 企业文化5平均分：2、【满意度指标】满意度指标主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。满意度调査的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考 核时，由人力资源部负责将调査表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调査结果初步处 理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，期一份由部门内员工所填表格讣算而成（计算平均数）。 将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表 格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他

20、所有部门对某一部门的满意度评价加总平均9/ 15绩效测评表即得到该部门的满意度的分。很好较好一般较差很差权重部门项目100-8180-6160-4140-2120-01、工作效率15%1、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%6.人员安置的效果10%7、企业内文体活动的策划10%力源 人资部8、与各部门协调配合情况15%平均分普通员工考核厂上级考评A1 （权重60%） ）Y部门内其他貝工B1 （权重40%） ）普通员工综合评估表nnnn山10/ 15部门：科室（组别）名称：姓名:目*权考准情 位标成竺 岗核完况I;I;按划成8080下 完划

21、以叙下工作质量30%质少工作责效60%60%工率作准 工柯创%TeTeH H1010 一 Y Y nn主创ir ir责感H H % .L.L 任2020爭促 处督X X工动技% 能2020 祎能强强 勉加积瀾瀾进进fr fr改 丄极作皱 丄迹分断5L5L伽曲行团作结融 团札主好综合素质40%40%纪%作作1010 fl fl /Av/Av模守館促 纪督绩效考核结果处理在前面的流程中已经得岀中层干部的考评结果.包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普 通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排需分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系 中。

22、二维排名分析将为晋升、加嶄及确左培养方向提供依据：总排名将决左年终奖金的分配。对员工的考 核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加嶄和年终奖提供依据。人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写管理岗评估报11 / 15告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决左并 将最终考评结果公布或反馈给本人.中层管理岗的排名姓名工作绩效考核名次综合素质排需A11B22C33D44年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排冬，并进行二维分析。总排名姓名考核总分紅次A1B2C3D

23、4年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果讣算总分（计算方法参前），并进行排名备注：各考评对象如被发现有重大违纪爭件，则根据公可有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会 主持）二维分析：绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向经综合分析，根据考评结果决定:12/15综合素质有欠缺者暂停加薪及罟生机会 要求努力工作提高 绩效轮换岗位给予第二 次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励： 高额加薪及奖金 连续获得则可优先 晋级其它各种奖励有问题者停止一切机会弓奖励在绩效方面严格要求， 并要求参加培

24、训和学习 进入观察期，考虑下一 步如何处理考虑减薪表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考 虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但开 要让他们阻碍部门中有才 华的员工发展优秀者奖励：加薪及较多的 奖金鼓励：继续提高素质 机会：具有晋级的条 件失败者C5%)立即洶汰有问題者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步 如何处理考虑减薪有欠缺者暂停加薪及晋升机 会给一年的机会要求 其提高能力和素质 要求其参加培训和 学习低中髙工作绩效普通员工的排名方法:_J2ZZL-达到1 公平、客观拉开档次.激励.槪策员工,2部门业绩直接影响员工排名.促进部门内员工合作普通员工全员排名计算方法计算过程13/1514/ 151、 按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。2、 一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A,该部门员工分数调整为(100/A)3、 二次调整：以得分最低的部门分数为1,按比例求岀部门权分：以部门权分乘以员工一次调整得分得 二次调整得分4、 重新排序注；部门权分不要大于一次调整后(最高分+最低分)/ (2*最低分)，如大于概述，将权分开方后重新 求得，如：最高分为119,最低分为71.4o则权分不应大于(119+71.4) /(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用，如果权分为1、1.21、1.369、1.44o最高达