主管如何与平级主管沟通协调

1、主管如何与平级主管沟通协调？发布人：admin 发布日期：2012-07-03案例1：刘晨真的没有能力吗？案例2：秘书，让两位老总结下了“梁子”！案例3：曹彦保证报纸正常出版的办法！案例4：商业大厦的执行力怎么这么强？案例5：黄志国如何当上市场总监的？案例6：完成任务，你就得给增加预算！案例7：“告状”造成了一对“冤家”。案例8 情人节的投诉！案例9： 一顿臭骂，骂出了一套战斗力超强的团队。很多时候，平级沟通总是矛盾丛丛，拖沓、抱怨、甚至拆台。那么平级之间应该如何沟通呢？首先要保持一个心态：必须清楚，平级沟通出现问题和矛盾是很正常的， 但大家总目标一致，所以问题与矛盾总是可以解决的。但是如果目

2、标不一致的话，往往是事倍功半，看看下面这个案例或许您会 觉得熟悉：案例1：刘晨真的没有能力吗？刘晨带领自己的人马跳槽至宇新公司，担任副总裁一职。宇新是一个电机制造企业，主要生产磁瓦、轴承、驱动轴等产品。刘晨进入 公司后才发现，公司另外一位副总裁王哲浩掌握了其中两项主要业务一一磁瓦与 轴承。分配给自己的虽然有四项业务，但却是一些盈利模式还不清晰的实验性产 品。王哲浩是公司总裁王炼的亲戚，深得总裁的信任。自从刘晨带领人马来到宇 新，公司自然形成了两大派系：一派以王哲浩为首，另一派以刘晨为首两个派系的员工，表面上大家和平相处，暗地里双方都在较劲。年初，公司新成立了芯片产品部，由刘晨负责。芯片是公司非

3、常看重的一项 业务，刘晨深知自己责任重大，带领团队勤勤恳恳的开发市场。5月份，芯片正式进入市场，销售情况一直良好。公司认为芯片的市场潜力 很大，于是推出了第二代芯片产品。第二代产品的销售量并没有预料中的好， 从8月份开始，芯片的销量一直下 滑，原因是客户在使用第二代产品时，发现产品有一些小问题。因为技术部门掌 握在王哲浩手中，刘晨找到王哲浩，希望他们能尽快解决这些问题。王哲浩认为，这些小问题并不会对产品的使用产生大的影响， 技术部门还要 研发其他的新产品，哪里有多余的人员和时间来专门做这个事情。王哲浩答应刘晨会尽快改进技术方案，但要求技术部门以新产品的研发为主，有时间就改进芯片的质量问题。刘晨

4、一直催促技术部门尽快解决问题，得到的答复却是“技术部门最近正在 研发新产品，非常忙，产品的改进还需要一段时间”。两个月后，客户对产品质量的投诉越来越多， 产品的销售量继续下滑。无奈 之下，刘晨向总裁王炼反映了这个情况，王炼当即要求技术部门立刻解决这个问 题。新的技术方案出来了，产品质量稳定了很多。但是此时客户已经对新产品产 生了怀疑，即使刘晨使出浑身解数，做了很多促销活动，也一直不见成效。提出几个做法，大家不妨一试。做法1同级别对话。你需要和一个平级主管就某件事协调和沟通，你就亲自和他对话。不要让自己的下属去。下属去往往容易让对方以为你摆架子、不尊重他。而且，有时候，下属还容易把你的意思搞走样

5、，更容易出现误会。下面有一个典型的案例，介绍给大家，望我们共勉之：案例2：秘书，让两位老总结下了“梁子”！“吴总您好，我是王总的秘书小柳，王总让我告诉您本年度的财务报表请您 尽快作，王总等着看呢？”说完小柳转身走了，吴总心里这个别扭就别提了，他 和王总是一个级别的，他主管财务，王总主管市场，凭什么你让你的秘书来指使 我，太狂了。其实，王总需要财务报表作参考数据，来完善明年的市场开发计划，他告诉 小柳去向吴总的秘书要财务报表，如果没做好的话，等作好以后电邮给他。小柳去的时候发现吴总的秘书不在，总不能空手回去吧？就直接找到了吴 总，发生了上述的事情。至此以后，财务报表是一拖再拖，用吴总的话说，每个

6、财年的最后一个月才 出财务报表，现在才是10月底，等12月份再说吧。最后没有办法，在总裁出面下，王总终于要到了财务报表，不但耽误了工作 进度，同时与吴总的“梁子”就此结下了。做法2:确定沟通协调的目标。和你要沟通的主管确定你们这次沟通协调的目标是什么。然后大家朝着目 标一起去想方法、出主意。 大家有了共同的沟通目标：要解决什么样问题，达 到什么效果，这样，就更容易沟通和协调了。下面这个案例就能够很直接的说明上述原则的正确和必要性，供大家参考：案例3：曹彦保证报纸正常出版的办法！报纸是一个必须要按期出版的产品，制造环节中最重要的就是编辑部和设计 部，一个负责内容的采集和编写，另一个负责报纸的设计

7、制作，但是新报刚刚推 出的周刊，最近总是面临工期紧张，不能按时出版的危机。最后，编辑部主任曹彦决定解决这个问题，亲自找到了设计部主管“严经理，现在出现的这个问题，我觉得我们有必要商量一下，共同寻找一 些方法，保证报纸能够如期的出版，你说呢？”曹彦诚恳地说到。“我也早就想和你说了，编辑部的给搞时间能不能提前呢，现在都是每周五 给稿，周六日大家休息，周二就要印刷，时间上根本来不及，想个什么办法呢？” 严经理认同的说。“我有一个想法，说出来你参考一下，编辑部的采稿大部分是根据客户和读 者的时间走的，所以从周一采稿周三基本结束，编辑部最早能将交稿的日期提到 周四，这样周四就可以开始设计了，如果设计过能

8、够调整一下休息的时间，周六 日不休息，改为周二三休息的话，我想保证工期应该没有问题，你看呢？ ”曹彦 试探的问着。“我看这倒是一个办法，但是调休是一件大事，需要和行政及总编商量，我 看我们下午找一下总编，如果他同意的话，我这边没有问题，员工的工作也比较 好做，毕竟不能如期出报纸是要扣除当月奖金的，谁也不愿意，都是打工的，不 容易啊！”下午，他们二人找到了总编，说明了问题，总编表态，只要能够保证工作， 修改一下流程和时间没有问题，从此以后新报再也没有耽误过一天出版。技巧：备忘录法；就是把和他一起确定的沟通协调的目标、方法、时间计 划都记录下来，大家都签字，然后人手一份。这个方法是既简单又有效，下

9、面介绍一个案例，案例中的人物就是应用这 个原则：案例4：商业大厦的执行力怎么这么强？春节马上就要到了，一年中的销售旺季自然随着而来，商业大厦每年的营销 策划都令外界羡慕不已，不但有特点，而且人员执行能力极强。是什么原因使商业大厦的人员执行能力如此的强呢?原来，事情源于企划部的制度，这是重要的原因之一，企划部经理王平，在 与采供部、现场管理部、会员中心的沟通中，采用的是一种备忘录的方法。每年，都由企划部在收集资料以后，挑头召开年度促销计划座谈会，在会议 上，企划部会将促销主题、行业扣点、宣传方式、各部门配合流程、支持的内容 等一律罗列出来，在会上讨论。最后听取各部门主管的意见，修改和完善方案，形

10、成文字文档，由每个主管 签字，表示已经阅读和同意，最后呈交主管经营的副总经理同意后马上执行， 一 点也不拖泥带水。做法3:对沟通中出现的分歧可以放一放，让大家再想想，看还有没有更好 的解决办法。不要因为出现分歧就认为对方故意作对，就采取有侵略性的语言和行动。 这是极其错误的，把争议先放一放，大家都站在对方立场想想，这样可能又找 到更好的方法了。假如公司决定把你的得力助手调走，你会作何感想，抵抗还是服从，看看 下面这个案例黄志国是怎么做的：案例5：黄志国如何当上市场总监的？人力资源部经理吴正接到通知，要求他和公司销售部经理黄志国协商， 将其 部门的员工小刘调往客户服务部门，于是，吴正找到黄志国希

11、望他能协助完成这 一人员的变动。在这次调职谈判中，黄志国起初表现出较大的抵触情绪，不愿放人。因为他担心将小刘调往一个陌生的部门可能不能很好地适应新的职位和工 作环境，需要重新建立人际关系，不愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来 的风险，甚至怀疑公司是否对他个人有意见。因为销售部是负责公司中小客户开发的，而客户服务部是负责大客户服务 的，况且销售部今年的销售业绩还差着一大块呢？再说，小刘这个人比较好用， 把他调走简直就是釜底抽薪，难道公司在消减自己的团队，还是什么别的想法？ 总之一句话，不给个说法，绝对不放人。吴正从公司利益和长期目标的角度来解除黄志国的担心和忧虑。明确表示，这次调职是从公司发

12、展战略的角度来考虑的，是公司高层关注 的事情，急需利用小刘在销售部的经验来参与指导客服部的工作，使客服部变成第二个市场部门，减低销售部的业绩压力，提升公司客户来源的渠道。这次调职对公司发展是一次调整的开始，希望黄志国支持。最后，针对黄志国对业绩的担心，吴正表示公司会根据销售部人员的数量 变动和客服部成长的速度，适当的调整任务额。而且将来客户服务部也可能要交 给黄志国负责，目前由总经理监管，这是一次结构变更的尝试。最后，黄志国欣然接受，而且在日后的客服部组建工作上，出力甚多，升 为市场总监，不但如此，他同吴正还成了无话不谈的朋友。做法4、语气要带着尊重和商量的口吻！平级之间的沟通大多是为了获取对

13、方的帮助，或者为了解决一个需要共同 协作才能解决的问题。所以，尊重和商量是前提。尤其是在中国这个注重细节的国家，更要如此这般，介绍一个典型的圆滑 处理事情的案例给大家：案例6：完成任务，你就得给增加预算！销售部王经理突然向财务经理郭天宇提出增加部门预算的要求。王经理认为，销售部对公司的贡献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门， 而公司给予本部门的财务预算相比较低， 造成很多市场动作不能顺利地展开，影 响了一些地区的销售额，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。郭天宇则认为，目前公司处于快速成长期，极需要现金投入，而且公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果，并非一个部门的功劳。况且，如果今天

14、我答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天研发部 也来提要求，企业还要不要生产、工作和发展。最后，郭天宇给王经理算了一笔帐“王哥，我觉得增加市场预算是应该的， 但是什么时候加，该加多少咱们需要好好的合计合计，毕竟这是大事啊！等咱两 个有了统一的想法后，我负责向老总提出要求，你说呢？”王经理看到自己的要求被重视，很高兴，问道“那你说什么时候加，该加多 少？”“王哥你看，你是元老，咱们公司什么事都不可能瞒的了你，去年我们的销售 额是2500万，但是我们的生产成本是1600多万，除去税和其他必要的开支， 去年我们的纯利润在500万左右，今年我们投入新品开发和改善员工福利就花 了 300万左右，流

15、动资金就只有一百多万，如果我们不能够进一步的提升销售 额的话，公司很危险出现负债经营的局面， 这不我现在正在着手招兵买马，希望 能够给你多补充几个像小李那么能干下属，今年的销售任务是4000万，如果我们顺利地完成得话，我一定帮你申请增加预算，毕竟我们是一家人，就得给销售 部最大的支持，你看怎么样。”郭天宇诚恳地说着。“好，记住你说的话，如果完成任务，你必须给我们增加预算”王经理满意地 说着“一定，一定，你放心，绝对没问题，到时候老总不批我负责去给你要。”做法5、尽量能和同级一起解决掉问题，即使对方故意刁难，也可以找对方 认真、真诚、将心比心的谈。轻易不要把矛盾上交。矛盾上交不利以后的沟通工作。

16、下面这个案例在我们的企业中是最常见到的，介绍给大家：案例7：“告状”造成了一对“冤家”。陆鹏是公司销售部的一名区域经理， 人比较随和，不喜争执，和同事的关系 处得都比较好，但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的张力老是处处和 他过不去，有时候故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让 陆鹏做得多，甚至还抢了路鹏的好几个老客户。起初，陆鹏觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了，但是，看到张 力如此嚣张，于是，一赌气，告到了经理那儿。经理把张力批评了一通，但结果 是，从此，路鹏和张力成了绝对的冤家了。另外，平时也要做到两点：1、对同事所托之事要做到言必行、行必果；如果做不到这一

17、点，不但失去的信任，很可能会有更严重的后果，看看下 面这个案例：案例8 情人节的投诉！情人节当天的清晨，某酒店的长住客人张先生勿忙地来到总台将一盒礼物交 给大堂经理徐丽。张先生告诉徐丽，他的女友常小姐下午将入住该酒店， 他本来 要答应了要和女友要好好过一个浪漫的情人节，但由于有一件非查常重要的事情 需要处理，他马上就要出去，因此没法将礼物送给他了。张先生又再一次强调了一定要在他女友入住时交给他，然后匆忙离开了饭 店。但是中午的时候，徐丽就要下班了，特意将张先生委托转交礼物的事交带给 了接班的经理黄宇，并详细地作了委托记录，千叮咛万嘱咐的告诉黄宇千万不要 忘了。下午黄宇当班时，常小姐来了。黄宇却

18、忘掉了这件事。常小姐不仅没看到张先生本人，而且也不见留下一言半语，更不用提什么礼 物了，生着闷气去了房间。而张先生由于忙于工作，也没有和女友联系，晚上 7点，张先生处理完手里 的事情回到了酒店。见到女友，问她是否喜欢她的礼物。而常小姐生气地责怪不信守诺言，走了 也不告诉她一声，再说她根本就没收到过什么礼物。张先生解释自己的准备礼物 并委托大堂经理转交，请常小姐消消气，她这就打电话给总台让他们送过来。 张 先生生气地将电话打到前台，询问是怎么回事，并要求立即将礼物送到房间。此时，在总台值班的是黄宇才刚刚想起来，马上把礼物送了过去。事后，张先生向酒店做出了投诉。2、无事也沟通。不要有事才去和其他主管沟通，无事时就老死不相往来。只有常沟通，才能锻炼一个合格的团队，战斗力得到空前的提升：案例9： 一顿臭骂，骂出了一套战斗力超强的团队。大宇公司的两位部门主管，最近闹得不可开交，胡建勇分管产品售后服务， 销售部范有斌负责产品发布与销售， 彼此都不愿意与对方及其部门同事合作， 各 自采取不参与、不沟通、不合作的态度。最近范有斌签了一张大单，一些工作在流程上必须事先征得胡建勇的同意， 但胡建勇对此不太理睬，以各种理由阻挠销售部与他沟通