企业空白地带的绩效改进

1、經濟管理【绩效管理】企业空白地带的绩效改进设计贺小刚，李琳曼(上海财经大学国际工商管理学院，上海200433)内容提要：专业化分工导致企业组织内部出现许多空白地带。本文对空白地带问题的诱因及其影响进 行了探讨，并提出了一套改进空白地带绩效的评测指标。基于158份有效的社会调查问卷，本文对空白地带绩效评测的五个维度的功效进行了检验，结果表明，冲突解决能力、合作意识、资源与信息共享、目标 一致这四个因子对于空白地带的绩效改进具有显著的且稳健的积极作用，而员工自身业务能力的作用并不 显著。本文的研究结果说明为了解决空白地带所产生的问题，关键在于建立良好的沟通与协作机制。关键词：空白地带；评测体系；绩

2、效改进中图分类号： 272.92文献标志码： A文章编号：1002- 5766 (2008) 03- 00 0一、引言社会分工产生了巨大的专业化优势，但同时也加大了协调的难度。组织设计的一个基本原则就是将基 于分工后所形成的各个相互关联的生产活动交由不同的部门来完成，并赋予这些部门相应的职责。但由于 职能不同员工往往无法系统地考虑问题，由此给企业留下很多无法协调好的空白地带1。并且由于企业规模的扩大与分工的细化、绩效考核的缺陷、职责设计的不合理、生产结果难以测量等原因，这些空白地带 所带来的问题将越来越多，甚至越来越严重，如果不采取有效的机制进行管理的话。尽管每位经理都在尽 职尽责地管理好自己

3、的分内之事，但组织的整体优势并没有得以实现，因为部门间的协调可能消耗太多的 资源，所以部门之间的空白地带将成为无法跨越的组织问题。比如新产品的研发和推广是获得市场分额、 提高竞争力的最重要途径，但这一过程涉及到多个部门的协作，各部门之间的视角以及利益的不同常常导 致团队中出现矛盾2 3。目前学术界主要是从团队中跨职能部门沟通角度4 5及从流程管理角度1对空白地带的绩效改进提出了相应的解决方案。本文拟从绩效测评角度对空白地带的问题进行研究，并通过结合社会调查方法及现有 的研究文献，提出减轻空白地带问题的考评指标，从而引导员工重视空白区域的工作交接与合作，弥补空 白地带的效率损失。最后基于所收集的

4、数据进行统计分析，以验证指标的适用性及其是否有助于解决企业 的空白地带问题。二、空白地带问题的形成与影响1、企业的空白地带企业通常以特定经营活动的差异性和技术可分性来划分各个职能部门，这种职能划分导致组织活动的 物质流和信息流被切断，部门间的合作、沟通及协同完成组织战略目标等活动出现了隔阂，本文将这种隔 隔阂称为空白地带。技术支持新产品创意生产市场销售图1制造流程中的水平部门划分图1是典型的制造流程中所观察到的水平部门划分情况。图1中灰色部分为垂直状的职能部门划分区域，水平方向表现为从产品开发到成品产出销售给客户。部门之间存在着各种交接与信息的反馈，就像接 力赛中的接力棒交接，可是当发生“比赛

5、”失败时，责任由谁承担？图1仅仅是就产品产生的过程主要经过的部门而做出的组织结构图，现实中企业的部门划分并不如此简单，可能更加的细化和复杂化，比如技 术研究部门可能会被分成研究开发、技术品保、技术支持等部门；负责直接和客户打交道的不仅仅是销售 部门，也会有客户服务部门。 除了水平部门划分外， 组织层次的多少也对空白地带的程度起着决定性作用。 按照组织层次设计原理，管理跨度的缩小使得层次增加，而层次的增加势必产生更多的任务转接及需要协 作沟通的空白地带。2、加剧空白地带问题的原因分析（1 ）工作设计的误区。如果员工长期在一个部门从事专业化的工作，他对自己所在部门的地位非常 熟悉和关心，却很有可能

6、不了解自己部门在工作流程中所应发挥的作用，这将导致他对其他部门的工作漠 不关心，也对如何将自己的工作与其他部门进行交接和信息互享失去敏感性，由此产生了工作流程中的空 白区域。（2）部门目标和企业目标的偏差。组织目标存在有多重性，而这些不同的目标之间又是相互冲突的。 比如企业希望开发新的产品，拓宽原有的市场，取得更大的市场份额，而生产部门则担负着缩减成本的目 标。在职能部门的目标与企业目标有偏差的情况下，职能部门往往会以本部门目标的实现为中心，此时关 心企业的总目标和其他部门的协作就成为空谈。这种背景下必然产生空白地带。（3）职责设计的不合理。在一些管理还不完善的企业，长期存在着缺位、错位、越位

7、的现象。缺位 意味着应该有人负责的岗位上没有人或者该岗位上的人无法承担责任，由此这个岗位的工作就成了空白。 另外，对岗位的说明不够清晰，将导致某些员工去抢着做另一个岗位上的工作而没能干好自己的工作，所 以错位现象也导致了空白地带的产生。越位这种现象就是跨职权地完成其他岗位的事情，比如经理完成了 手下人要做的事情，表面上看所有岗位的工作都完成了，但下属却失去了学习的机会，且经常要等经理完 全处理好手头事务之后才能进行相应的工作，这也是一种潜在空白地带问题。（4 ）生产结果难以测量导致的搭便车动机。企业的最终绩效和成功往往无法准确地分解到每个部门， 细化到部门中的每一个人的产出则更加无法做出精确的

8、比较判断，企业中的某些职能部门或部门中的某些 员工就是基于此而搭便车的6。这种搭便车动机主要表现在，相互关联着的职能部门或员工都指望其它职 能部门或个人去完成那些无法准确界定的工作事务或由于创新而新出现的事务。这就使得企业运行中出现 了类似于管理盲区的空白地带，这种现象在由于技术变革或组织变革所引起的职责重新划分时尤为明显。（5）绩效考核的缺陷。部门的绩效考核往往只是针对该部门对企业目标的贡献，而没有考虑到企业 总目标的实现其实也需要各部门的互相配合。于是各职能部门的人员只为自己的部门考虑，根本不会花太 多精力与其他部门共享信息或者是在交接工作时尽心尽力。（6）规模扩大。随着企业规模的逐渐扩大

9、，部门划分越细，组织层次越繁杂，随之而来的空白地带 就越大。同时由于部门与高层的距离逐渐扩大，以及员工自我观念的加深，高层对部门的约束力将出现下 降，进而导致部门之间的交接效率下降 7 ，这也使得空白地带问题加剧。3、空白地带产生的影响（1）职责不清，相互推诿。企业生产活动一环紧扣一环，部门与部门之间经常因为职责不清而对工 作和责任相互推诿，若部门之间原本就存在本位思想，则此现象更为严重。如制造部门的产品出现次品， 他们有可能将责任推向采购部门；研发部门设计好了产品而最终销量不尽人意，这样的责任他们会推卸给 销售部门、市场部门或质检部门，等等。企业部门之间因为其职权边界的责任互相推诿导致了企业

10、的运作 失灵和反应迟缓。（2）机会主义者谋取利益。由于企业无法监控每个员工或部门的行为，无法对每项行为做出奖罚， 因此有些员工和部门将利用这一点为自己谋取额外的私人利益。空白地带成了许多机会主义者捞取职权外 的利益或者膨胀个人利益的场所，导致企业所有者利益的极大缺失。比如一些部门会尽量减少自己工作的 风险度，拒绝承担额外的职责，采取“不求有功，但求无过”的消极怠工策略。随之带来的就是空白地带 就无人进行有效的管理。（3）加剧沟通成本。空白地带构成了部门与部门之间的屏障8 。由于部门专业的细化，部门利益最大化和业务交接的不熟悉导致部门之间沟通发生困难；另外，空白地带的决策需要空白地带相关部门一起

11、进 行，而各部门的独立性让他们希望增加本部门的独立权限和对决策的影响，导致一些人为的沟通阻碍。所 有这些因素都将带来高额的沟通成本。（4）破坏团队意识。企业总体目标的实现离不开部门之间和员工之间的业务往来和团结协作，空白 地带的存在不可避免地成为纠纷迭起的区域。部门之间的责任推卸和自我防护会给企业的部门和谐、团队 的建设带来致命的破坏。空白地带的特殊性处理不好会挫伤部门之间的团结士气、协作的意愿。毫无疑问，部门之间的空白地带存在着绩效改进的空间。高层管理者的主要职责之一就是对各职能部 门之间的资源进行调配和管理。然而如果要求高层管理者频繁地处理空白地带中的各类潜在的或突发的事 件，就自然会削弱

12、企业的信息传输速度和竞争力。如何更加有效地解决空白地带中的各种问题成为理论界 与实践工作者关注的焦点。本文拟从指标设计角度探讨这一问题。三、解决空白地带问题的评测指标设计1、指标设计原则本文认为，空白地带考核体系的设计应基于以下三个原则：（ 1）适用性原则，即空白地带的考核体系是对企业现有考核体系的补充，在基本保证评价结果的客观性、全面性的基础上尽量地简化评测指标以减 少企业更改现有评测体系的成本。 （2）科学性原则， 即无论是利用何种定性、 定量的方法来建立指标体系， 都必须是对客观现实的抽象和精确描述，必须依靠一套科学的方法进行检验。（ 3）引导性原则，即该指标要具备对员工和部门起到教育和

13、引导性的功能，能够提醒员工和部门关注空白地带并积极去弥补空白地带 所带来的效率损失。2、空白地带指标体系的构建在广泛阅读国内外相关文献的基础上，本文就空白地带问题初步提出以下 4 个评测维度：（1）培养员工全方位思考的能力。设计此维度的目的在于期望员工通过增进对自己工作的了解、对 自己部门在公司中所作出的价值贡献的了解，以及对其他部门的人员安排、部门目标的了解，从而自发地 意识到空白地带现象与问题，与其他部门形成良好的协作关系。（ 2）部门间工作交接。从产品生产流程的角度来看，在新产品的开发和生产过程中，有将近60%的团队会发生沟通的不和谐 9 ，而不同部门之间资源的共享和相互沟通协作却又是产

14、品成功的关键。所以本文 将部门之间的这种合作关系及合作过程也作为一个重要的评测维度。（3）上下级之间的工作交接。组织中存在着多层组织层次关系，而管理者的主要贡献就是对职能部 门之间的界面进行管理，解决职能之间的冲突问题，提高管理的价值 1 。所以上级管理层如何对下级进行 监督和工作布置自然成为解决空白地带问题的一个指标维度。（4）目标一致性。此维度强调的是部门乃至个人的目标应时刻与企业目标保持一致。只有每个员工 和部门所开展的工作都与企业的总体目标相一致，在为企业的价值作出贡献， 企业的凝聚力才会越来越大。在目标一致的前提下，各部门之间的空白地带也会逐渐缩小，进而确保工作流程不至于中断，客户的

15、利益 也不会因此而受损。基于文献回顾和专家访谈法，以及社会调查法，本文初步得出25个指标以改进空白地带的绩效 （表1）。表1企业空白地带的绩效改进指标及来源评价维度评价的指标来源对产品流程的理解Rummler 和 Brache 对公司及所在部门的战略理解方振邦（2005）对自己位置所涵盖的责任和权力的理解专家访问在工作中能留意有利于其他部门工作的信息专家访问具有换位思考能力专家访谈具有轮换岗位的学习能力专家访谈型业务熟悉程度专家访谈主动协调业务交接工作社会访问调查确定流程各步骤的责任归属Rummler 和 Brache确定交接前后完整的步骤社会访问调查缩短工作交接时间社会访问调查保证工作交接的

16、准确连贯专家访谈在其他部门或个人需要时提供的额外帮助社会访问调查部门间知识共享与沟通协调频率专家访谈能在工作交接中发现问题并汇报上级，并提岀合理化建议社会访问调查上卜 级工协调各种资源完成既定的任务Rummler和 Brache山；专家访谈级工及时与上级沟通工作责任范围和工作进度Rummler 和 Brache 1;专家访谈作乂接了解并指导下级工作计划和流程Rummler 和 Brache 1;专家访谈明确向上汇报对象及应急措施社会访问调查部门间的相互支持程度专家访谈目部门间以总目标为前提解决摩擦的能力专家访谈标部门间发生矛盾时，上级领导能够及时协调专家访谈致维护企业形象和口碑社会访问调查性各

17、部门都能够站在客户角度完善自己的工作Rummler 和 Brache 1;专家访谈企业内奉行首问负责制加强各部门之间目标和行动的一致性专家访谈3、评测指标的探测性检验为了检验指标体系的信度和效度，本文将以上25个指标转化为一份探测性调查问卷，即以Liketer5分制方式，采取被调查者自我评价的方法收集数据。在问卷调查期间，拜访了一些公司的管理人员以及MBA班的在读研究生，共发出问卷76份，收回有效问卷 58份，回收率为76.31%。问卷填写者中39.65%为大型外资企业员工，行业集中在制造业，部门经理为总人数的15%，总人数的 40%为企业的技术生产类人员。本文将问卷调查收集的数据通过SPSS

18、 13.0统计软件进行处理，包括对测项的描述性统计、项目分析以及可信度检验等。从描述性统计的结果，本文发现，如果测项的均值太靠近量表的一端（趋于最高分值 5）,以及变异值很低（趋于 1或者更低），这意味着该类测项的文字表达可能出了问题，没有准确地表达 所要测试的目的，无法明显地鉴别出测项的优劣，对这种情况一般要进行重新描述。之后，对探测性问卷 的数据进行项目分析以求出每一个测项的“临界比率” （ Critical ratio，简称为CR值），进而根据不同的 受试者对每个测项的反映程度以判断是否删除该测项。探测性因子分析主要是利用主成份分析（Prin cipalComponent analysi

19、s ）和最大变异旋转法（Varimax Rotation ）。这种探测性因子分析检测了测项对相应变量 的因子负载模式，这就有助于进一步评价测项并决定是否予以保留。可信度分析包括对测试问卷中的变量进行系数a计算，及CITC （测项与分量表总分的相关性，如果相关系数太低则可以考虑删除）。在经过上述统计处理后，本文最后将空白地带绩效改进的指标简化为22个。精简后的量表在获得充分信息的前提下可以节省问卷填写者的时间，有助于增加正式问卷的回收率，并确保问卷质量。表2空白地带的影响因子分析与信度分析的结果具体指标因子负载1.合作意识2.资源 与信息 共享3.自身业 务能力4.冲突 解决能力5.目标一致为了

20、方便您所服务部门的工作，您总是做好各种准备。0.790在不同部门交接过程中，您会确保下一步工作有人接手并负责才会 进行交接0.746工作岀现问题后您知道向谁报告并采取补救措施0.742努力缩短部门间的工作交接时间0.733您经常为了保证工作的连贯性而协调所有相关部门的工作交接0.733关注下级的工作流程及工作计划并提岀指导性意见0.664您和其他部门的工作人员都能以维护公司形象的角度思考问题0.586善于利用部门内的各种资源与外界合作以完成工作0.913您善于收集与工作相关的其它部门的信息0.770客户与企业/部门中的任何员工进行联系都能得到相应的解决方案0.731您善于发现工作中的问题并及时

21、上报，提岀合理化建议0.580其他相关部门对您的工作非常支持0.574您对自己所处部门的工作性质非常清楚0.828您对自己职位的责任和权利范围理解清晰0.779您对企业的组织结构/部门构成非常清楚0.715在工作交接后您会采取沟通的方式以确认和核对相关信息0.589您和其他部门总是能够站在企业总目标的前提下解决摩擦0.766您所在部门与其他相关部门岀现矛盾时，上级领导能及时进行协调0.685公司经常组织轮岗学习和培训，您觉得受益良多0.521您对企业的工作/产品/服务流程非常熟悉0.788您对企业的定位/目标/愿景已经知晓0.684各部门会主动记下客户的需求和评价0.632因子解释率%21.2

22、4414.71812.75010.1409.262累计解释率%21.24435.96248.71258.85268.114Alpha信度检验值0.89010.85540.78980.69520.7114注：因子负载值低于 0.5的没有列示，且因子检验的结果表明，并没有岀现严重的交叉负载现象。 四、检验结果与讨论1、数据收集与质量检验此份调查问卷中除了包括关于空白地带绩效改进22个指标测项以外，为了检验这些指标最终是否对企业内空白地带的绩效起到改进作用，本文还列出了4个业绩指标来表示企业的绩效（Liketer 5 量表）:员工对部门间合作的满意程度；企业对非常规问题的反应速度；客户对问题处理速度

23、的满意程度；工作中 问题处理过程的连贯性。调查问卷还包括了被访问者所在公司的规模、股权性质以及被访者所在部门和岗 位。本文采取滚动调查法收集数据，发放问卷300份，回收有效问卷158份。对这些数据进行信度和效度分析表明(表2)，衡量取样适当性量数的KMO直最小的为0.730( P0.001)，大于Kaiser(1974)KMO值最小为0.5的标准，表示变量间的共同性因素很多，适合做因子分析，并且各测项的最终负载值都在0.5以上。因子1的解释率为21.244%,因子2的解释率为14.718%，因子3的解释率为12.750%，因子4的解释 率为10.140%，因子5的解释率为9.262%, 5个因

24、子的累计解释率达到了68.114%。因子1的中具体指标反映的是在工作流程中，相互有业务联系的部门之间在工作交接及维护企业形象过程中的相互体谅与合作，故命名为“合作意识”；因子2反映的是在企业内部全体员工间倡导的相互利用和分配资源、共享信 息以解决问题的能力，故命名为“资源与信息共享”；因子3反映的是企业中每一个员工对公司，自己所处位置和部门以及工作中自我检讨的方面，故命名为“自身业务能力”；因子4反映的是员工学习其他部门的知识以及与上下级协调目标、解决矛盾以填补空白地带的方面，故命名为“冲突解决能力”；因子5反映的是员工对公司目标和产品流程以及客户需求重要性的理解，故命名为“目标一致”。在因子

25、分析的基础上，本文采用Cron bach alpha 信度检验法对影响空白地带绩效的5个因子进行信度检验，结果表明(见表 2),各个因子的信度 Alpha值除因子4为0.6952外其他因子都在临界值 0.7以 上，所以本次调查的数据是有效的。通过主成份分析发现，测量绩效的四个指标，即员工对部门间合作的满意程度、企业对非常规问题的反应速度、客户对问题处理速度的满意程度、工作中问题处理过程的连贯性的负载系数分别为0.869、0.861、0.835、0.799，指标的符号与我们理论预测相吻合。该绩效指标的KMO直为0.762，累计解释力达到76%。业绩因子的 Alpha信度为0.8598，高于临界值

26、0.7以上，可以接受。表3空白地带绩效改进的因素分析模型1模型2模型3模型4模型5模型6截距0.3770.4550.478r 0.521*0.578*0.522*(0.300)(0.307)(0.337)(0.286)(0.315)(0.275)企业规模(ln)0.088*0.098*0.096*0.097*-113*0.102*(0.045)(0.046)(0.052)(0.043)(0.048)(0.043)企业所有制性质(外资=.2370.3070.241P 0.1630.2380.2251,其它=0)(0.243)(0.253)(0.261)(0.234)(0.252)(0.208)合

27、作因子0.318*0.310*(0.119)(0.100)资源与信息共享因子0.231*0.225*(0.123)(0.100)自身因子-0.058-0.018(0.137)(0.108)冲突解决能力因子0.396*0.393*(0.114)(0.100)目标一致因子0.217*0.211*(0.125)(0.102)已解方差(R2)0.1890.1350.0750.2530.1260.471调整后的方差(adj. R 2)0.1410.0840.0210.2090.0750.393F检验3.9622.6531.3795.7552.4595.989最大VIF1.0181.0201.2731.0

28、911.1271.368注：(1)样本量为158。( 2) *:P0.1 ； *:0.05 ； *:P0.01 。(3)括弧内的数据为标准化系数。2、回归分析为了检验空白地带绩效改进的措施是否对绩效有显著贡献，本文首先将五个因子分别进行检验，即将 控制变量与5个绩效改进因子作为解释变量，将业绩作为因变量；然后再将五个改进因子一并与控制变量 作为解释解释变量与业绩进行稳健性检验。检验结果显示(表3),在模型1、模型2、模型3、模型4、模型5中，除了模型3不具有很好的拟合效度之外，其他四个模型都具有良好的预测力。并且对应的这四个因子，即合作意识(Beta=0.318, p 0.01 )、资源与信息

29、共享(Beta=0.231, p 0.1 )、冲突解决能力(Beta=0.396, p 0.01 )、目标一致(Beta=0.217, p 0.1 )对业绩的贡献作用非常显著。而自身业务能力并没有显著的作用(Beta=-0.058, p 0.5 )。在模型6的稳健性检验中，本文发现，该模型仍旧具有很 好的拟合效度，且原先对业绩具有显著作用的四个因子仍旧有着显著的积极贡献。可见，部门间不同员工 之间的合作意识、资源与信息共享、冲突解决能力、目标一致对于促进空白地带管理效率的改进具有不可忽视的作用。五、 结束语 企业组织中的空白地带现象与问题是专业化分工的必然结果。本文对空白地带问题的诱因及其影响

30、进 行了探讨，基于国内外现有的相关研究，提出了一套改进空白地带绩效的评测指标，从而引导员工提高工 作效率及学习能力， 缓解空白地带问题对企业的影响。 这些评测指标包括： 全方位思考能力， 工作交接 (部 门间)，工作交接(上下级间) ，目标一致性。通过借助社会调查等方法，最后确定了空白地带绩效改进的 五个因子：合作意识，资源与信息共享，自身业务能力，冲突解决能力，目标一致。基于158 份调查问卷，本文就合作意识，资源与信息共享，自身业务能力，冲突解决能力，目标一致与绩效的关系进行了检验， 结果表明除了自身业务能力没有起到显著的作用之外，其他四个因子，即冲突解决能力、合作意识、资源 与信息共享、

31、目标一致对提高企业空白地带的业绩具有显著的作用。从此也足以看出要减少因企业的空白 地带问题所造成的企业效率损失，最重要的方法还是组织内部的沟通与协作。本文侧重于从绩效评测角度解决空白地带问题，有关绩效评测指标的执行等问题还没有做进一步的研 究。本文认为，空白地带问题仍属于未解决的主要绩效管理问题之一，相应的研究还有待于进一步深化。参考文献：1Rummler GA,Brache AP.Improving Performance: How to Management the White Space in the Organization ChartM.Jossey-Bass Inc,1995.2

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