5人力资源的战略与规划

1、 Human Resource Management 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 本章学习目标本章学习目标 ?经营战略的概念和类型 人力资源战略理念和分类 人力资源战略与经营战略的整合 人力资源规划的含义 人力资源规划的内容 人力资源规划的分类 人力资源规划的意义和作用 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 人力资源规划的程序 人力资源需求的预测及其方法 人力资源供给的预测及其方法 人力资源供需的平衡 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.1企业经营战略概述

2、企业经营战略概述 企业经营战略的概念和层次企业经营战略的概念和层次 企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、 事业战略和职能战略事业战略和职能战略 公司总体战略公司总体战略 事业战略事业战略A 事业战略事业战略B 事业战略事业战略C 人力资源战略人力资源战略 市场推广战略市场推广战略 生产战略生产战略 财务战略财务战略 研究与发展研究与发展 第5章人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.1企业经营战略概述企业经营战略概述 企业经营战略类型企业经营战略类型 1企业基本竞争战略企业基本竞争战略 （1）成本

3、领先战略）成本领先战略 （2）产品差别化战略）产品差别化战略 （3）市场焦点战略）市场焦点战略 2企业的发展战略企业的发展战略 （1）成长战略）成长战略 （2）维持战略）维持战略 （3）收缩战略）收缩战略 （4）重组战略）重组战略 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.1企业经营战略概述企业经营战略概述 企业经营战略类型企业经营战略类型 3企业文化战略企业文化战略 （1）发展式企业文化）发展式企业文化:强调创新和成长，组织结构较松散，运作非正规化。成熟期强调创新和成长，组织结构较松散，运作非正规化。成熟期 （2）市场式企业文化）市

4、场式企业文化:强调市场导向，重视按时完成工作任务，实现经营目标强调市场导向，重视按时完成工作任务，实现经营目标 。成熟期。成熟期。 （3）家庭式企业文化：强调人际关系，员工就像家庭成员，彼此间互相帮助、互）家庭式企业文化：强调人际关系，员工就像家庭成员，彼此间互相帮助、互相关照，最受推崇的价值观是忠诚和传统。导入期。相关照，最受推崇的价值观是忠诚和传统。导入期。 （4）官僚式企业文化：规章至上，凡事有章可循，重视企业内部的结构、层次和）官僚式企业文化：规章至上，凡事有章可循，重视企业内部的结构、层次和职权，追求管理上的稳定性和持久性。成长期、成熟期前期。职权，追求管理上的稳定性和持久性。成长期

5、、成熟期前期。 灵活性灵活性 美式家庭企业文化美式家庭企业文化 发展式企业文化发展式企业文化 内向性内向性 外向性外向性 官僚式企业文化官僚式企业文化 市场式企业文化市场式企业文化 稳定性稳定性 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.2企业人力资源战略分析企业人力资源战略分析 人力资源战略理念人力资源战略理念 1软性的人力资源战略软性的人力资源战略 这种战略认为员工是企业最宝贵的资源，故应这种战略认为员工是企业最宝贵的资源，故应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。里。 2硬性的人力资源战略硬

6、性的人力资源战略 这种战略则认为员工和企业其它资料一样，都这种战略则认为员工和企业其它资料一样，都应予以尽量有效益及节约地运用。应予以尽量有效益及节约地运用。 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.2企业人力资源战略分析企业人力资源战略分析 人力资源战略的分类人力资源战略的分类 1康奈尔大学的分类康奈尔大学的分类 （1）诱引战略。诱引战略。这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。成长期养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。成长期 （2）投资战略。

7、投资战略。这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。成熟期专业技能人才。成熟期 （3）参与战略。参与战略。这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。投入期为员工提供必要的咨询和帮助。投入期 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5

8、.2企业人力资源战略分析企业人力资源战略分析 人力资源战略的分类人力资源战略的分类 2史戴斯和顿菲的分类史戴斯和顿菲的分类 （1）家长式人力资源战略。）家长式人力资源战略。 进行影响到整个企业和事业结构的重大变革；进行影响到整个企业和事业结构的重大变革； 调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支；调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支； 从外部招聘管理骨干；从外部招聘管理骨干； 对管理人员进行团队训练，建立新的对管理人员进行团队训练，建立新的“理念理念”和和“文化文化”； 打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；打破传统习惯，摒弃旧的组织文化； 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。建立

9、适应经营环境的新的人力资源系统和机制。 （2）发展式人力资源战略。）发展式人力资源战略。 注重发展个人和团队；注重发展个人和团队； 尽量从内部进行招聘；尽量从内部进行招聘； 大规模的发展和培训计划；大规模的发展和培训计划； 运用内在激励多于外在激励；运用内在激励多于外在激励； 优先考虑企业的总体发展；优先考虑企业的总体发展； 强调企业整体文化；强调企业整体文化； 重视绩效管理。重视绩效管理。 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.2企业人力资源战略分析企业人力资源战略分析 人力资源战略的分类人力资源战略的分类 2史戴斯和顿菲的分类

10、史戴斯和顿菲的分类 （3）任务式人力资源战略。）任务式人力资源战略。 进行影响到整个企业和事业结构的重大变革；进行影响到整个企业和事业结构的重大变革； 调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支；调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支； 从外部招聘管理骨干；从外部招聘管理骨干； 对管理人员进行团队训练，建立新的对管理人员进行团队训练，建立新的“理念理念”和和“文化文化”； 打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；打破传统习惯，摒弃旧的组织文化； 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。 （4）转型式人力资源战略。）转型式人力资源战略。 非常注重业绩和

11、绩效管理；非常注重业绩和绩效管理； 强调人力资源规划、工作再设计和工作常检查；强调人力资源规划、工作再设计和工作常检查； 注重物质奖励；注重物质奖励； 内部和外部招聘并重；内部和外部招聘并重； 进行正规的技能培训；进行正规的技能培训； 有正规程序处理劳动关系问题；有正规程序处理劳动关系问题； 非常强调战略事业单位的组织文化。非常强调战略事业单位的组织文化。 第5章人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.3人力资源战略与企业总体经营战略的人力资源战略与企业总体经营战略的整合整合 根据奎因的研究，企业的基本经营战略和企业文化战根据奎因的研究，企

12、业的基本经营战略和企业文化战 略与人力资源战略可以有下述配合方式略与人力资源战略可以有下述配合方式 基本经营战略 文化战略 人力资源战略 低成本、低价格经营战略 独创性产品经营战略 高品质产品经营战略 官僚式企业文化 诱引式人力资源战略 投资式人力资源战略 参与式人力资源战略 人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合 发展式企业文化 家族式企业文化 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.3人力资源战略与企业总体经营战略的人力资源战略与企业总体经营战略的整合整合 人力资源战略与企业

13、发展战略的配合人力资源战略与企业发展战略的配合 1. 集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合 企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。格的分工。 2. 纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合 采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构采取这种发展战略的企业在组织结构上

14、仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。际效率和效益。 3. 多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合 采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位（较多采用战略事业单位（ SBU）或事业部制。）或事业部制。 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.4人力资源规划人力资源规划 人力资源

15、规划的含义人力资源规划的含义 人力资源管理人力资源管理(human resource planning)，有时，有时也叫做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的也叫做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。人力资源保证。 （1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。 （2）人力资源规划应当包括两个部分的

16、活动，一是对企业在特定时期内）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。行供需平衡。 （3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。两个方面来进行。 引导案例：引导案例：广州海大集团广州海大集团 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.4人力资源规划人力资源规划 人力资源规划的内容人力资源规划的

17、内容 1人力资源整体规划人力资源整体规划 它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少。包括预测的需求和供给分别是多少。 2人力资源业务规划人力资源业务规划 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划

18、Human Resource Management 5.4人力资源规划人力资源规划 人力资源规划的分类人力资源规划的分类 第5章 1按照规划的独立性划分按照规划的独立性划分 以人力资源规划是否单独进行为标准，可以将它划分为独以人力资源规划是否单独进行为标准，可以将它划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。 2按照规划的范围大小划分按照规划的范围大小划分 按照规划的范围大小为标准，可以将它划分为整体的人力按照规划的范围大小为标准，可以将它划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。资源规划和部门的人力资源规划。 3按照规划的时间长短划分按照规

19、划的时间长短划分 按照人力资源规划的规划期长短，可以将它划分为短期的按照人力资源规划的规划期长短，可以将它划分为短期的人力资源规划，中期的人力资源规划和长期的人力资人力资源规划，中期的人力资源规划和长期的人力资源规划三类。源规划三类。 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.4人力资源规划人力资源规划 人力资源规划的意义和作用人力资源规划的意义和作用 1人力资源规划有助于企业发展战略的制定人力资源规划有助于企业发展战略的制定 2人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 3人力资源规划有助于企业降低人工

20、成本的开支人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 4人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义有指导意义 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.4人力资源规划人力资源规划 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 薪酬管理 绩效考核 需求预测 供给预测 供给小于需求 供给等于需求 供给大于需求 员工招聘员工配置培训开发解聘辞职 员工配置 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.4人

21、力资源规划人力资源规划 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 1.与薪酬管理的关系与薪酬管理的关系 2.与绩效管理的关系与绩效管理的关系 3.与员工招聘的关系与员工招聘的关系 4.与员工配置的关系与员工配置的关系 5.与员工培训的关系与员工培训的关系 6.与员工解聘的关系与员工解聘的关系 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.4人力资源规划人力资源规划 人力资源规划的程序人力资源规划的程序 1.准备阶段准备阶段 （1）外部环境的信息）外部环境的信息 （2）内部环境的信息）内部环境的信息

22、（3） 现有人力资源的信息现有人力资源的信息 2.预测阶段预测阶段 3.实施阶段实施阶段 4评估阶段评估阶段 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 案例分析 ? 某著名网站新成立了电话销售部，以电话销售的方式向中小企业推广一种点击付费式网络广告。 ? 这种广告服务每次点击的费用只需几毛钱，客户只需要象预缴话费那样交几千元作为备用，等用完了再续费。 ? 但三个月过去了，部门业绩并不理想，团队的工作热情不高，人员流失率很高。 工作现状 ? 每个销售员工要独立负责成功销售的全部工作：分析和确定目标客户、编写产品介绍、制定符合各种不同行业客户需求的提案、向目标客户进行电话推销、处理因产品缺陷而

23、引起的客户疑虑等。 ? 而这些任务难度较高，需要有丰富市场营销经验的人操作完成 ，而对于只有电话销售经历的人员来说，根本无力胜任。 这是谁的错？ ? 对工作的全过程没有分解和区分难易，没有设置可衡量的工作标准。 ? 每个电话销售代表要做的事情混做一团：工作范围越不确定，工作内容就越复杂；越没有量化的标准可依，标准越不统一，工作目标就越难以达到组织要求。 ? 团队效率低、业绩差、员工因挫败感而大量流失。 具体措施 ? 将工作进行一定程度的分工，分成几个要求不同的岗位：如高级营销员和营销员（普通级）。 ? 根据不同的工作要求招聘不同层次和素质的人员担任不同的工作。 ? 给予明确的工作目标和绩效标准

24、。 Human Resource Management 5.4人力资源规划人力资源规划 人力资源规划的程序人力资源规划的程序 企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系 企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策 企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力 需求分析 内部供给 职位分析 人员分析 需求预测 供给分析 外部供给 劳动市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 外部供给预测 内部供给预测 需求的数量、质量 比较 供给的数量、质量 制定并实施供需平衡的计划 评估人力资源规划 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 人力资源规划具体程序、流程人力资源规划

25、具体程序、流程 外 在 环 境 调查分析 人力资源需求预测 预测供需 人力资源总规划 人力资源供给预测 经 营 战 略 组 织 环 境 人力资源现状 人力资源开发与管理业务规划 制订规划 人力资源规划的实施、评估、反馈 实施评估 Human Resource Management 5.5人力资源预测人力资源预测 人力资源需求的预测人力资源需求的预测 人力资源需求的分析人力资源需求的分析 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： （1）企业的发展战略和经营规划）企业的发展战略和经营规划 （2）产品和服务的需求）产品和服务的需求 （3）职位的工作量）职位的工作

26、量 （4）生产效率的变化）生产效率的变化 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.5人力资源预测人力资源预测 人力资源需求的预测人力资源需求的预测 人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法 人力资源需求预测的方法一般可分为两大类：人力资源需求预测的方法一般可分为两大类： 主观判断法与定量分析预测法。主观判断法与定量分析预测法。 （1）主观判断法）主观判断法 经验推断法经验推断法 团体预测法团体预测法 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 人力资源需求预测 人力资源供给预测 集 体 预 测 法 回 归 分 析 法 劳 动

27、定 额 法 转 换 比 率 法 计算机模拟法 人力资源信息库 ? 技能清单 ? 管理能力清单 管理人员接替模型 马尔可夫模型 1. 德尔菲法 ? 德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面搜集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度 。 Human Resource Managem

28、ent 5.5人力资源预测人力资源预测 人力资源需求的预测人力资源需求的预测 （2）定量分析预测法）定量分析预测法 ?总体预测法总体预测法 总体预测法。这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下： EN代表N年后预测劳动力的数值； L代表目前企业活动的总值； G代表企业活动在N年后的成长总值； X代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加 5%，则X=1.05）； Y代表目前企业活动对人力资源的转换总值； agg代表总体的数字。 这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系，类似的方法有 各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素。 第5章 人力资源战略与规划人力资

29、源战略与规划 ?例例1 一间工厂现年的销售额（L）为60 000 000元，预计5年后是80 000 000元，即增长（G）20 000 000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60 000 000元的销售额用60人，即每1 000 000元用1人（Y=1 000 000），依此推算， 5年后需用人数为： 工作负荷法 ? 即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。 例例2 某工厂新设一车间，其

30、中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。 第一步：根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为： 0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。 第二步：估计未来三年每一类工作的工作量，即产量（如表 5-5所示）。 第三步：折算为所需工作时数（如表 5-6所示）。 第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1 800小时，从表5-6数据可知，未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。 趋势预测法 这是比较简单的方法。预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来的数值。 趋势预测法以时

31、间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。 例3 某公司，已知过去12年的人力数量（如表5-7所示）。 利用最小平方法，求直线方程：y=a+bx 其中： 得出：a=390.7 b=41.3 y=390.7+41.3x 则可预测未来第三年的人数为：y=390.7+41.315=1 010（人） 多元回归预测法 它与上一种方法不同的是，它是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法，它不再把时间或产量单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量变化。组织中人力资

32、源需求的变化总是与某个或某几个因素关联的，所以，我们找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数值。 这个方法有五个步骤： 第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素。组织因素应与组织的基本特征直接相关，而且它的变化必须与所需的人力资源需求量变化成比例。 第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。例如，医院中病人与护士数量的比例关系，学校中学生与教师的比例关系等。 第三步：计算劳动生产率。例如，表 5-8为某医院1974-1986年每三名护士平均日护理病例的数量。这样，每年病人数的总数乘以同一年的劳动生产率即得护士的总数。 第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势

33、的调整。要确定过去一段时间中劳动生产率的变化趋势必须收集该时期的产量和劳动力数量的数据，依此算出平均每年生产率变化和组织因素的变化，这样就可预测下一年的变化。 第五步：预测未来某一年的人员需求量。表 5-9列出了1974年至1998年实际和预测的组织因素水平（病人数 /年）及劳动生产率。其中， 1990年至1998年的病人数可以运用趋势法和社会需求分析法预测，劳动生产率是经过对历史数据分析调整后的数值，这两个变量一旦确定，便可以计算出人员需求。 3.劳动定额法 劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法预测人力资

34、源的需求量。公式： N= W/q (1+R) N -人力资源需求量 W- 计划期任务总量 q企业定额标准 R计划期劳动生产率变动系数 例5 某企业预计明年后生产机床 5000台，平均每个工人的年生产能力是10台，企业技术进步使工人生产率提高 10，经验导致生产率提高 8，应管理问题导致生产率降低 6%,问明年需要多少工人？ 解：N = 5000/10(1+0.1+0.08-0.06)=510( 人) Human Resource Management 5.5人力资源预测人力资源预测 人力资源供给预测人力资源供给预测 人力资源供给的分析人力资源供给的分析 （1）外部供给的分析）外部供给的分析 （

35、2）内部供给的分析）内部供给的分析 现有人力资源的分析现有人力资源的分析 人员流动的分析人员流动的分析 人员质量的分析人员质量的分析 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.5人力资源预测人力资源预测 人力资源供给预测人力资源供给预测 人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法 （1）技能清单。）技能清单。技能清单是一个反映员工工作能力特征的列技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的资表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞格

36、证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。 （2）人员替换。）人员替换。这种方法是对企业现有人员的状况作出评价，这种方法是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。以及时的进行补充。 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5

37、.5人力资源预测人力资源预测 人力资源供给预测人力资源供给预测 人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法 （3）人力资源）人力资源水池水池 模型。模型。 人力资源人力资源水池水池 模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。测人力资源的内部供应。 下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个模型是如何运用的。下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个模型是如何运用的。 首先，我们要分析每一层次职位的人员流动情况，可以用下面的公式来进首先，我们要分析每一层次职位的人员流动情况，可以用下面的公式来进 行预测：行预测： 未来的供给量现有的人

38、员数量流入人员的数量流出人员的数量未来的供给量现有的人员数量流入人员的数量流出人员的数量 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.5人力资源预测人力资源预测 人力资源供给预测人力资源供给预测 流入9人 现有 员工30人 流出15人 未来的内部供给量为24人 对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职级职位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职位晋升，向下级职位降职，平行调出和离职。位晋升，向下级职位降职，平行调出和离职。 对所有

39、层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。总的供给量。 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.5人力资源预测人力资源预测 人力资源供给预测人力资源供给预测 调入6人 现有人员30人 降职晋3升人 8人 调出和离职10人 未来的供给为28人 调入10人 现有人员40人 人 降职4人 调出和离职5人 未来的供给为47人 内 部 供给 总 量为115人 晋升8人 调入6人 现有人员5

40、0人 调出和离职12人 未来的供给为40人 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.5人力资源预测人力资源预测 人力资源供给预测人力资源供给预测 人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法 （4）马尔科夫模型。）马尔科夫模型。马尔科夫模型是用来预测等马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（一般为事件间隔点上（一般为1年）各类人员分布状年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比

41、例，依此来预测未找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。来人力资源供给的情况。 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 马尔可夫模型示例马尔可夫模型示例 员员 工工 流流 动动 概概 率率 期初人数期初人数 A 0.90 0.10 B 0.70 0.10 C D 离职率离职率 0.10 0.20 A B C D 40 80 100 150 0.75 0.20 0.05 0.60 0.10 0.20 员员 工工 调调 动动 估估 计计 期初人数期初人数 A 36 8 B 56 10 C D 离职率离职率 4 16 A B C 40 80 120 75 5 10 D 1

42、60 44 66 30 105 90 95 30 60 预计人员供应量预计人员供应量 Human Resource Management 5.5人力资源预测人力资源预测 案例案例 人力资源供给预测人力资源供给预测 苏澳玻璃公司的人力资源规划苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、名人

43、事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过

44、程 (如如决定技术培训方案、实行工作轮换等决定技术培训方案、实行工作轮换等 )是比较复杂的，因为这一过程会涉是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务合适的职位，人事部作好相应的人事服务 (如财务结算、资金调拨等如财务结算、资金调拨等 )。职。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也能部门制定和

45、实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素增添了难度，这是因为，有些因素 (如职能部门间的合作的可能性与程度如职能部门间的合作的可能性与程度 )是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.5人力资源预测人力资源预测 人力资源供给预测人力资源供给预测 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准

46、确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了 50，跨，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。项业务得

47、到改进，节约了人力成本。 苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下管理人员均要在以下 14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人

48、员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面点；组织问题及其他方面 (如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等 )。同时、他们必须指出上述同时、他们必须指出上述 14个方面与预测个方面与预测(规划规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一

49、般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。主管审批。 第5章 人力资源战略

50、与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.5人力资源预测人力资源预测 人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡 人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。并根据比较的结果来采取相应的措施。 1供给和需求总量平衡，结构不匹配供给和需求总量平衡，结构不匹配 企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需企业人力资源供给和需

51、求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡： 第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。 第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。工作

52、。 第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。的人员，以调整人员的结构。 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.5人力资源预测人力资源预测 人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡 2供给大于需求供给大于需求 当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两方面来平衡当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两方面来平衡供需：供需： 第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，第一、企业要扩大

53、经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。 第二、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社第二、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。 第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政策，让第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。他们提前离开企业。 第四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减

54、员来减少供给。第四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。 第五、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方第五、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。式也可以减少供给。 第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的发展做好准第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的发展做好准备。备。 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 Human Resource Management 5.5人力资源预测人力资源预测 人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡 3供给小于需求供给小于需求 当预

55、测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：可以采取下列措施： 第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的或临时的。或临时的。 第二、提高现有员工的工作

56、效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作第二、提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整效率的方法有很多，例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等等。工作方式等等。 第三、延长工作时间，让员工加班加点。第三、延长工作时间，让员工加班加点。 第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。流动来提高某些职位的供给。 第五、可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需

57、求。第五、可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。 第5章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 本章小结本章小结 企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。 企业经营战略多种多样，千差万别，这里主要分析与人力资源战略有密切关系的企业基本竞争战略、企业发展战略和企业文化战略。 根据美国康奈尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参与战略。 根据史戴斯和顿菲的研究，人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略。 人力资源

58、战略与企业总体经营战略的整合有以下形式：配合式、互动式、完全整合式。人力资源战略也必须与企业的基本经营战略、发展战略和文化战略等相互配合、相互支持，才可能发挥最大效用。 人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。 人力资源规划主要包括两个方面：人力资源整体规划；人力资源整体规划。 人力资源规划的过程一般包括以下四个步骤：准备阶段，预测阶段，实施阶段，和评估阶段。 人力资源需求预测的方法一般可分为两大类：主观判断法与定量分析预测法。 人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源。人力

59、资源供给预测的方法主要是针对内部供给预测而言的，预测的方法有很多，本章选取了技能清单、人员替换、人力资源水池模型、马尔科夫模型等几种有代表性的方法进行了介绍。 企业在制定人力资源平衡供需的措施时，应当从实际出发，综合运用这些方法，使人力资源的供给和需求在数量，质量以及结构上都达到平衡匹配。 复习与思考复习与思考 ? 什么是人力资源规划？它包括哪些内容？ ? 人力资源规划具有什么意义？与人力资源管理其他职能的关系如何？ ? 人力资源规划的程序是什么？ ? 应该如何来预测人力资源的需求和供给？ ? 预测人力资源需求和供给的方法有哪些？ ? 应当怎样平衡人力资源的供给和需求？ Human Resou

60、rce Management 案例分析 绿色化工公司的人力资源计划的编制绿色化工公司的人力资源计划的编制 白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了，但是，面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点头晕转向：我哪知道有三年了，但是，面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点头晕转向：我哪知道我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在 10天内拟出一份本公司天内拟出一份本公司 5年的年的人力资源计划。人力资源计划。 其实白士镝已经把这任务仔细