绩效管理(二级)

1、绩效考评的方法效标：指评价员工绩效的指标及标准。效标的类别：1、特征性效标；考量“员工是怎样的一个人”，侧重点是员工的个人特质。（心理测验、关键事件法） 2、行为性效标；考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，对人际接触和交往频繁的岗位尤为重要。 3、结果性效标；考量“员工完成哪些工作任务，工作成效如何？”常见问题是若干质化指标难以量化。考评方法的种类：1、行为导向型；包括主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法客观考评方法：加权选择量表法、强迫选择法、关键事件法、行为定位法和行为观察法；加强关行 2、结果导向型；目标管理法、绩效标准法、劳动定额法、直接指标法、成

2、绩记录法和短文法； 目绩劳直成文 3、综合型；图解式评价量表法、日清日结法、合成考评法和评价中心法。 图日合评结构式叙述法：采用预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该法简便易行，特别是有被考评者的参与，提高了正确性；缺点是受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，可靠性和准确性大打折扣。是单一的缺乏量化的没有客观依据的考评标准。强迫选择法：考评者必须从34个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项或两项内容作为单项考评结果。所列举的工作行为表现均使用中性的描述语句，可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应，适用于不同类别人员的绩

3、效考评。该法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。是一种定量化考评方法。短文法：由考评者或被考评者来描述业绩绩效。考评者来撰写，就可以减少考评的偏见和晕轮效应，降低趋中和过宽评价误差，但缺点在于花费时间长、不适用于员工之间的比较和重要的人事决策；由被考评者撰写，则受到个人写作能力的限制。成绩记录法：比较适合从事教学、科研工作人员。先由被考评者列举自己的成绩，再由上级验证其真实准确性，最后由外部专家进行分析和评价。缺点为时间、人力和成本等耗费较大。较强的适用性和有效性。劳动定额法：步骤为1、进行工作研究，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等要求；2、进行时间研究，制定出工时定额

4、或产量定额；3、通过一段试行期，正式执行新的劳动定额。图解式评价量表法：步骤为1、将岗位工作的性质和特点选择绩效有关的若干评价要素；2、确定具体的考评项目和指标；3、制成专用的考评量表。该法效标涉及范围大，具有广泛适应性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷；缺点是信度和效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性，及考评人评分的准确性和正确性，易产生晕轮效应或集中趋势等错误。合成考评法特点：1、所考评的是一个团队而不是某个员工；2、考评侧重点具有双重性（岗位职责和个人潜能开发）； 3、表格现实简单便于填写说明；4、考评量表采用三个评定等级“极好、满意、不满意”，更容易分析判断。日清日结法：即O

5、EC法，对每人每天每事进行精细量化监控与激励性管理。坚持三原则：闭环、比较分析、不断优化。 具体步骤：1、设定目标；2、控制（PDCA循环原则，周期为一天）；3、考评与激励。评价中心技术：1、实务作业或称套餐式练习；2、自主式小组讨论；3、个人测验；4、面谈评价；5、管理游戏；克服方法：强迫分布法。太松易形成内部保护主义；太严易造成紧张的氛围和压力。6、个人报告考评方法应用可能出现的问题：1、分布误差（宽厚误差负偏态分布、苛严误差正偏态分布、集中趋势和中间趋向）。 2、晕轮误差/光环效应；纠正方法：1）建立工作记录制度；2）评价标准要详细具体明确；3）对考评者进行适当培训 3、个人偏见（基于被

6、考评者个人的特性，对受评者产生有利或不利的影响）； 4、优先或近期效应（以偏概全、以近代远；以时点代时段、“只见树木、不见森林”）5、自我中心效应（对比偏差、相似偏差；形成原因与晕轮误差相同，纠正方法也相同）6、后继效应/记录效应；克服方法：考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后汇总。7、评价标准对考评结果的影响（绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的客观原因）绩效考评指标体系设计按对象和范围区分：组织绩效考评指标体系和个人绩效考评指标体系按指标性质和结构及侧重点区分：1、品质特征型（运用于招聘面试、职务晋升）；2、行为过程型；3、工作结果型。体系设计原则

7、：1、针对性；2、科学性（以生理学、心理学、管理学、行为科学为依据）；3、明确性（规范化、标准化）体系设计方法：1、要素图示法；将人员绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。2、问卷调查法；采集数据、罗列指标并筛选、界定指标内涵和外延、确定实施步骤和方法、设计问卷。3、个案研究法；包括典型人物研究和典型资料研究。4、面谈法；包括个别面谈法和座谈讨论法。5、经验总结法； 6、头脑风暴法。四个原则：任何时候都不批评别人的想法，思想愈激进开放愈好，强调产生想法的数量，鼓励别人改进想法设计程序：1、工作/岗位分析；2、理论验证；3、进行指标调查；4、进行必要的修改和调整。 工作岗位分

8、析是绩效考评要素选择的前提和基础绩效考评标准的设计考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。标准编制原则：1、定量准确（标准的起止水平、标准间的等距、等级档次数量等要合理，尽可能采用等距式量表）；2、先进合理（以多数员工70%80%能达到的水平作为考评指标的评定标准）；3、突出特点； 4、简洁扼要（尽可能使用大众化语言和词汇）。标准种类：1、综合等级标准（综合指标内涵及外延特征）；2、分解提问标准（独立并列指标内涵及外延特征）。标准评分方法：1、单一要素的计分方法（自然数法和系数法，可直接或间接记分，区别在于是否一次性获得测评数值）；2、多种要素综合计分法（简单相加法、系数相乘法、

9、连乘积法、百分比系数法）标准量表设计：1、名称量表/类别量表；2、等级量表；3、等距量表；4、比率量表（有绝对的零点，可作四则运算）关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业核心竞争力。KPI不仅是一种检测手段，也是实施企业战略规划的重要工具。意义：1、使KPI体系不仅成为激励约束员工行为的新型机制，同时要发挥KPI体系战略导

10、向的牵引作用。 2、通过企业战略目标的层层分解，将员工个人行为与部门目标相结合，使KPI体系有效诠释与传播企业总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。 3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念，最大限度激发员工斗志，调动全员积极性、主动性和创造性。KPI与一般绩效体系的区别：1、从目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心；2、从指标产生过程看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行分解产生，后者是自下而上根据个人以往绩效与目标产生。3、从指标的构成看，前者通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，后者以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进行

11、动与战略需要脱钩。4、从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，后者与组织战略的相关程度不高。难以采用客观量化指标进行绩效考评的三个原因：1、 绩效管理的参与者对绩效考评的结果不是很清楚；2、 绩效管理的参与者不知道如何去衡量（一些技术性或管理性的岗位难以设定客观的量化的评估指标）；3、 考评对象和范围的多样化增加了指标选择的难度。构建完整KPI体系的基本特点：1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值； 2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率； 3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重； 4、能够跟踪检查团队与个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准间

12、进行对比分析选择关键绩效指标的原则：1、整体性（定量化、行为化）；2、增值性；3、可测性；4、可控性；5、关联性（时间空间）确定工作产出的基本原则：1、增值产出原则；2、客户导向原则；3、结果优先原则；4、设定权重原则。平衡计分卡的基本概念：1、一个核心的战略管理与执行的工具（将企业战略转化为具体的行动）；2、一个先进的绩效衡量的工具（指标具有可量化、可测度、可评估性）；3、企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式（用简单的语言表达战略）4、一种理念先进的“游戏规则”，即规范化的管理制度（执行中需建立完整的统计记录表格）平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同角度衡量企业

13、的业绩，帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。 两户两成 过去80年来最具影响力的十大管理理念之一提取关键绩效指标的方法：1、 目标分解法（采用平衡计分卡，先定战略总目标，再进行业务价值树决策分析，然后进行各项业务关键驱动因素分析）；2、 关键分析法（分析企业获得成功的关键因素，再把业绩模块层层分解为关键要素，然后细分为各项具体指标）3、 标杆基准法（将行业领先企业的关键绩效行为作为基准，在研究其形成原因的基础上建立自身的关键绩效标准）参考的三种情况：1、本行业领先的最佳企业；2、居于国内领先地位的最优企业；3、居于世界领先地位的顶尖企业提取关键绩效指标的程序和步骤：1、

14、利用客户关系图分析工作产出；好处在于A、能用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强客户服务意识；B、能清晰显示团队或员工对整个组织的贡献率；C、能全面深入地分析掌握工作产出2、 提取和设定绩效考评的指标；运用SMART方法，指标可分为数量指标、质量指标、成本指标、时限指标四种类型3、 根据提取的关键指标设定考评标准；标准水平区分：先进的、平均的、基本的标准水平。基本标准用于非激励性工作4、 审核关键绩效指标和标准；关注是否具有科学性、可行性、可测性和实用性。审核要点包括A、工作产出是否为最终产品；B、多个考评者对同一指标和标准进行评价所得结果是否具有可靠性和准确

15、性；C、指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；D、指标和标准是否具有可操作性；E、标准是否预留出可以超越的空间5、 修改和完善绩效指标和标准；制定具有可操作性的跟踪调查计划。涉及企业一般主管人员的KPI有两大类影响因素：1、下属员工的绩效水平；2、员工组织氛围与满意度。KPI体系可沿着两条主线进行设计：1、按组织结构层级进行纵向分解，采用目标手段相结合的分析方法； 2、按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标责任相结合的分析方法。KPI体系构建的设计方法：1、 依据平衡计分卡的设计思想；一则通过对财务指标监控关注组织短期业绩，二则展示组织发展的战略，轨迹；兼顾人力、物力和财力的平

16、衡，又体现企业的投入与产出，以及生产经营的过程与工作成果的统一性和协调性。2、 根据不同部门所承担的责任；强调从各个职能和业务部门本身所承担责任的角度，对企业的中短期或年度目标进行逐级分解；优势在于突出各级部门及其主管的参与，但有可能导致战略稀释现象的发生。3、 根据企业工作岗位分类；突出组织各类岗位人员工作任务的同质性和内容一致性；优点在于提高各类人员的积极性，缺点在于增加了部门的管理难度，出现忽视部门管理责任的现象，缺乏驱动性指标对过程的描述。360度考评方法 是基于胜任特征的考评方法，强调客观考评，上级不应该知道下级对自己的评分又称全视角考评方法，指由被考评者的上级、同事、下级（或）和客

17、户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。优点：1、具有全方位、多角度的特点；2、考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；3、有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系；4、采用匿名评价方式，保证评价结果的有效性；5、充分尊重组织成员的意见，激发组织成员的创新性；6、加强管理者与组织员工的双向交流，提高组织成员的参与性和组织公平感；7、促进员工个人发展。缺点：1、侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，宜与KPI关键绩效评价相结合； 2、信息来源渠道广，但

18、不一定一致，对整体评价带来困扰； 3、增加收集和处理数据的成本，趋向于机械化或追逐文字材料，变成表格和印刷材料的沟通； 4、处理不当，易在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性。基于互联网的360度考评优势：1、克服地域性差异给绩效考评带来的问题；2、网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性；3、保持整个评价过程的适时性和动态性；4、大大降低评价成本。面临的问题：1、受公司网络化程度影响大；2、存在信息安全隐患。360度考评实施程序：1、评价项目设计（进行需求分析和可行性分析，决定是否采用此考评方法；编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷）；2、培训考评者（来源包括被考评者自己选择或由上级指定，均应得到被考评者的同意）；3、实施考评（A、实施考评；B、统计评价信息并报告结果；C、对被考评人进行如何接受他人评价信息的培训，提高其对评价目的和方法可靠性的认同度，具体可以采用讲座和个别辅导等方法；D、管理部门应针对考评结果所反映的问题制定改善行动计划）4、反馈面谈5、效果评价注意