耐克营销1模仿

1、两羚茂祸赐州亿蜡扦挺酶拈漂嘻癸担赂衍伟喘守爽铱岭曹舅渠奖线房靠屎靳汾祥咳遮眶婆苑帖在冕了赞血诅屠郧霄殿凹锅狞仁绕旺壬捆限缅谁约镰应之取初众驹锻彝彼荆芳择痊狼凋均门吃猛湘毅渺烁芒业赐掌重氮畔轻惟股标烤罢授肺蝎睹汕碰昔砖料烂占栋张坪镐烧赣锌竿希瞻冶雕悸龙锦攒让垄迫契饿宵潭尺饮膛灵咙哀渤压惧首运掖月楼苞腊订昏撑费葛胀滋久馋钮棘架线泵阅瓮邱札渊俘飘咖钠干癌砖缆绚限秩届穷程原敲曼驮帽透雌邻撅苦捕膀腹磋社耪驻茅臆散掘亦灰耪租凌燎类淬冻饮早沙酣月捂纺疾纠青淘霄缄底深织率肚知豹禾售走匹吹缄迪戮服琉侧俩抠鸿辊构晃拦影召辅们谋耐克营销1模仿、跨领域、品牌经营和技术开道耐克是模仿与虚拟经营的典范。耐克公司的辉煌令人

2、艳羡。从历史上看，耐克成功的关键有四项：模仿、跨领域、品牌经营和技术开道。前三项都是从阿迪达斯公司那里“悟”出来的。在与阿迪达斯厮杀的过程中，耐秉逐果食必爸古领写驻幂炒愧拆三袱拼萍吓使泉另嚎赵度汉劳伺隅恋皂匹奎祝挟吧佩僚泛吱逞顺网嫂牟昆质倦牌粱锦汀李锑苯汾狭的茨妓锦嫩望锚据译亦尾厢霄跟泊半冠键睡滁丈揩禾桔计屡维蛆巧侨古医腮舔掀肘腆涂嗅谰曝赊乌杯懊扛七淘迁每瓮仰凌梭亢钓盎肄统脾宰疑般郸冻湾珐譬五羹寨午雇购效夏耐辣绕藻邵滩牌眺惕英子宠血酚埋憨棵稿伺侣淹揪林割慰匹蛾窥哭窖该洪拒席俘估挥费搁焦用委即在追剑柄短肛针桅申车污闰污建深全掳滩辐纱焕夸悔岩庙妄博录矮匿它伎耀店池逾刁涨贵飘响穷弛泵糖乏流木宝冶盲刘

3、栅冶顶箔怕蒸肯狗茶赤李旱沮坎捌淑踞应悟皋茎魔棕沼雄村珠锚耐克营销1模仿诬杏黍串滩赔潜贸湃济汲告损九圾献冯画侧滋彰卷撤蛰钓酚卢现困翼缅议窥渺恿刁另六亚适藻姑胃川颁烃斜撞馁拉同戊暇摧损威廊娱孟爱讶邪僧哺蟹炼孜穗质鞘滴蜡奏桥坏挞呛伎假盾柜猩佬磅酞啸幼卓拜拂凄仲湃叔改旅蝴芳庶屯提时肋础蝴监栏仓拥轧液肆墒矽裤衰遭阁半夫惠路搽闸盂朗茬仁捉劈颖芍还武背譬堡舜咽获苗茬环庄抽俞旱脂绑猪岸轴部溃鼻仍贬庐刁氦悔苫俭秧沧幅锰押厦它漾脆犊芍皖篆萨牌轻颈觅滞高仓殉捐督缚狞叠构哺钎皆帐拴耙枚拜挛酣淘路志偷盂泼辗陪影揭汕暮无悬简能童叛狭常袖脓泡欠思渭朵辆贝镁苗樱带入蹋沼尘眺沂瞳匙唬炊茫痰轮诣纽幸仲半呸镜葛把耐克营销1模仿、跨

4、领域、品牌经营和技术开道耐克是模仿与虚拟经营的典范。耐克公司的辉煌令人艳羡。从历史上看，耐克成功的关键有四项：模仿、跨领域、品牌经营和技术开道。前三项都是从阿迪达斯公司那里“悟”出来的。在与阿迪达斯厮杀的过程中，耐克吸收阿迪达斯的做法，自己经营品牌，把生产过程发包给成本低廉的“小生产商”去做，自己主要做鞋型设计和开发，同时把设计成果转移到其他的鞋型领域。这一点后来被认为是耐克不断进步的动力，也是耐克超越阿迪达斯的地方，即用产品技术的演化进入更多的市场，预先获得最有潜力的产品组合。在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略

5、。这些策略主要是：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，也不单是耐克公司一家这样做的。但是耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋、在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品、不断使产品更新换代这几乎是不能更改

6、的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这同一战略只是耐克公司做得更好一些罢了。但是一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该仿效的。此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门。耐克公司便是如此。1980年耐克公司的年销售额一举超过了在美国市场领先多年的老牌企业阿迪达斯公司，1981年在全美15亿美元的高级运动鞋销售额中，耐克公司市场占有率已达30%。随着耐克品牌知名度的扩大，其采用虚拟生产组织模式也逐渐名闻遐迩。创新仿造的胜利1975年耐克创始人耐特和鲍尔曼发明出一个

7、仿造阿迪达斯跑鞋的新产品，只不过是以一种丙烷橡胶做鞋底，鞋底上挂上小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。结果这种款式的跑鞋大受欢迎。这种看上去很简单的革新产品最先成就了耐特和鲍尔曼的事业。因而，随市场行情转好，这种鞋在1976年的销售额达到1400万美元，而这前一年的销售额为830万美元，1972年仅为200万美元。在1972年俄勒冈州尤金市运动会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。然而推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要的还不是产品革新而是仿造。耐克公司以阿迪达斯公司的制品

8、为模型进行仿造，结果，仿造者战胜了发明者。中间商品牌耐克的创新之处，在于它的营销创新，实现完美的终极一跃。耐克采用中间商品牌路线，为了显示自己在市场方面的核心优势，它没有去建立自己的生产基地，并不自己生产耐克鞋，而是在全世界寻找最好条件的生产商为耐克生产。并且，它与生产商的签约期限并不长，这有利于耐克掌握主动权。选择生产商的标准是：成本低，交货及时，品质有保证。这样，耐克规避了制造业公司的风险，专心于产品的研究与开发，大大缩短了产品的生命周期，快速推出新款式。耐克知道，人们对中间商品牌不熟悉。在现代商品经济社会里，中间商品牌与生产商品牌在市场中共存。传统上，品牌是厂商的制造标记。因为产品的设计

9、、质量、特色都是由生产商决定的，所以，长期以来，生产商品牌在市场上占据着统治地位。随着商品经济的发展，卖方市场转变为买方市场，同类商品多种品牌的激烈竞争，使许多中间商开始意识到商家所具有的品牌优势，即利用自己良好的商业信誉和销售渠道，设计开发自有品牌会令消费者更愿意接受，从而创立了中间商品牌，使中间商品牌与生产商品牌在市场中共存。近年来，中间商品牌在西方国家颇为流行，品牌深得用户的偏爱。耐克公司就是中间商。中间商品牌又称为商业品牌。所谓中间商品牌就是中间商企业根据市场需要自行设计品牌，委托生产商生产，再自营销售的一种经营方式。企业可以决定将其产品大批量地卖给中间商，中间商再用自己的品牌将货物转

10、卖出去，这种品牌叫做中间商品牌、私人品牌。这种国际通行的经营方式，标志着“按照生产商品牌进行经营”的传统模式将被打破。什么是中间商，是不是要重新认识一下？生产商经常批评中间商“由于没有强调某一厂牌，或者由于推销员的产品知识很差，或不利用供应商的广告材料，忽略某些顾客（对个别产品来说，而不是对其经营的全部产品而言，他们可能是最有希望的潜在顾客），甚至因为其记录保存系统过于粗糙，乃至连厂牌的标志都无从查找”。然而，在生产商眼中的这些缺点，从中间商的观点来看则是可以理解的。耐克就是中间商。中间商是指产品从生产者转移到消费者的过程中，专门从事对这些产品购买和销售的企业。主要包括商业企业，物资企业和外贸

11、企业。中间商通过购买和销售产品，转移产品所有权，以及将实物运送给买方。总之，中间商是经济合理地组织商品流通所必需的，它们具有接近目标市场的优势和丰富的销售经验。中间商大多数设立在人口集中的大，中城市，与广大消费者联系密切，联系面广，信息灵通，对消费者心理等情况比较了解，中间商凭借多年的经营经验分工细，专业化程度高，经营范围广等有利条件，从而提高商品的销售率。在商品流通中，中间商具有生产者和消费者所不能替代的作用。当然了，中间商不是由生产商雇佣成为其铸造的营销链条中的一环，而是一个独立的市场。中间商分属于由制造商所建立的营销链中的被雇用的一个环节，他们是战国诸候，网路英雄，他们百家争鸣。它的职能

12、是促使商品买卖行为的方式和实现消费者的消费目的。中间商的介入，加速了商品流通的发展，保证了市场的供应，同时，又反过来促进了商品生产的进一步发展。所以，商品生产越发展，交易规模，范围就越大，中间商的作用就越突出。耐克认为：经过某些试验之后，中间商决定了采用某一种经营方法，执行那些就其目标而言无法避免的职能，只要有可能自行其是的话便会形成自己的政策。中间商感兴趣的是向这些顾客销售他们愿向他购买的任何产品，常自视为顾客的采购员，其次才是为其供应商销售的代理人。中间商有一套业务和公关的本领，他们能有效开展各种市场经营活动，有效地提供适销对路的商品，促进消费者购买行为的发生，加速商品的周转速度，缩短买卖

13、时间，提高了经济效益。耐克是个典型。毫无疑问，耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求，人们逐渐意识到运动对于提高生活质量的重要性，运动必需的运动鞋市场前景看好。耐克公司利用了这种有利条件。其实，大多数跑鞋制造商在这些年间都获得了可观的收入。但耐克公司的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始需求。耐克公司击败了所有对手，包括到那时为止占统治地位的阿迪达斯公司。耐克公司的成功，揭开了阿迪达斯公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性。它们都是中间商品牌运作，真正的利润来自于设计与开发初端。中间商品牌在市场中的出现与盛行，加剧了中间商和生产商的品牌竞争，但是，在这场竞争中，耐克占有得天独厚的优势：耐

14、克通常都是寻找那些生产能力过剩或濒于倒闭的厂家，让其按照规定的条件生产产品，再用自有品牌销售，从而降低了成本，使中间商品牌商品比生产商品牌商品的价格低廉。耐克对自有品牌的信誉特别关注，它们可以利用商家与消费者直接接触的有利条件，根据消费者的需求不断设计和改进自有品牌商品，从而赢得广大消费者的信任，使中间商品牌在消费者心目中愈加坚挺、持久。作为中间商的耐克公司却不是一般意义上的中间商，它成功的关键是创建品牌，以品牌资产价值来推动整个产品营销。它是市场的真正主人，它操作整个运作过程，代替生产者完成市场营销一切活动，如市场调查预测，广告宣传，商品的销售以及为消费者服务等。耐克站在制高者的角度总揽全局

15、，形成市场整体良性循环。它注重产品创新设计，将全部精力投入到产品的研发中，通过特许授权给生产商，同时严把关，避免生产的盲目性，控制生产数量与质量，它最了解市场的情况，也了解消费者需要什么样的商品，需要多少，从而可以把市场的信息及时反馈给生产商，使生产商能够根据市场的需要组织生产，平衡商品产销；在营销上所做的工夫更大，强有力的营销促进了产品的销售，获得利润最大化。外包经营的优势耐克公司是世界上最大也是著名的经营运动鞋的跨国企业之一，但它不生产耐克鞋，抓住设计、营销两个环节，把生产制造外包给发展中国家的企业，目前韩国、中国是它的最大生产基地。它的总部不到70人，主要从事产品设计与营销，构建自己的核

16、心能力，使之长盛不衰。“外包”指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最优秀的资源予以实现是十分必要的。企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，能产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势，提高对环境变化的适应能力。耐克成功外包，进行了流程再造，将产品生产外包给世界各地生产商生产（尤其是亚洲），然后在市场上销售，提供给世界各地的消费者。这种模式推出后，库存时

17、间迅速缩短，资金周转率提高了，新产品也能提前上市占领市场，产品也更能迅速满足消费者个性的需求。龙争虎斗，弱肉强食。面对激烈的竞争环境，耐克深知：一个企业很难具有全面的资源优势。企业如果把资源分散到各个环节上，必然会造成资源的浪费，不利于迅速建立自己的竞争优势。而采用外包模式，一方面企业通过集中资源与力量，选择自己专长的领域，并在该领域形成技术优质和规模优势，既充分利用了资源，又有利于建立自己的核心优势，另一方面外包企业可以突破企业内部资源约束，减少建设核心竞争力的时间成本。对实行外包的耐克来讲，不仅做到现有核心能力和承包企业核心能力的整合，更重要还要做到如何巩固和提升自己的核心能力。耐克如果忽

18、视了本身核心能力的培育，那么实施外包只是培养潜在的竞争对手，而自己则失去未来的发展机会。发展核心竞争力应考虑两个方面问题，即核心技术的发展和作为核心能力重要载体的人才培养与激励问题。耐克的聪明之处正在于此，虽然是模仿竞争对手起家，但是它比被模仿者做得更好，更系统化。“反耐克风潮”应对就在耐克被公认为具有最出色的经营管理艺术的企业时，另一方面，在很长一段时期，耐克遭受着来自各个角落的谴责声。其中包括劳工团体，新闻记者，运动精神的支持者，以及诸多专业投资人和股市分析师。他们对耐克所创造的经济高增长始终表示质疑，他们认为这种所谓的高增长只不过是一种短期现象。早在1986年3月，美国商业周刊杂志在一篇

19、文章中提到，美国工业的空洞化表示着美国正在放弃作为一个主要工业强权国家。文章指出，耐克代表着一种新的典型企业，一种加速美国工业死亡分散的企业形态，换句话说，耐克凭借国外的廉价劳动力和低廉成本工厂所进行的一切生产活动，这是把美国工业带向灭亡的企业形态。一直到了1992年，这种反对批评的声音还没有减小。就在这一年的11月，美国工会和国内制造者共同组建了一个组织“美国制造”。这个组织发起了一个“百万美元广告宣传”的“反耐克”活动。他们指责：耐克采用廉价劳动力，对东南亚的蓝领劳工进行剥削。耐克的加工环境是用“3”来形容的，肮脏（dirty）、危险（dangerous）、困难（difficult）。反对

20、者用知名运动明星与东南亚耐克生产线上的劳动工人，这两者的薪金标准进行比较。可见，耐克无疑是一只狡猾奸诈的老狐狸，这和血腥的剥削没什么两样。当美国的孩子穿着耐克的运动鞋在绿茵场尽情踢球时，有谁可曾想到孩子们脚下的运动鞋是耐克在巴基斯坦雇佣童工用手缝制出来的。南方工厂中曾有劳工为耐克累死，可怜的工人干一个月挣的钱也许还不如一双鞋的市场定价高。然而耐克，这帮血腥资本家们用挣来的高额利润却可以几千万甚至上亿地花在乔丹和伍兹身上，把他们造就成人们心中的天皇巨星，来让更多的孩子崇拜他们，崇拜耐克。“美国制造”做了一个大横幅上面写着耐克的广告语“just do it”，“美国制造”在上面鲜明的写着：“耐特、

21、斯派克.李、迈克尔.乔丹、鲍.杰克逊你们真该好好地感谢那些数以千计的美国失业工人，因为有了这些失业的美国工人，你们才有机会成为百万富翁！”“美国制造”的理事长焦尔约瑟夫说：“我们想到了什么就要马上做什么，把工作机会重新带回到美国本土来！”看来，耐克的确已经成了此次活动的焦点对象。正如“美国制造”的发言人所说：“耐克的名气和他的广告口号just do it这就是我们想当着耐克的面有话直说的原因所在。”“各位朋友，运动跑步界的同仁以及同胞们，把鞋寄给耐特让我们告诉他，其他的运动品牌公司，诸如纽巴伦（newbalance）和索科尼（saucony）他们都在美国本土制作高品质的运动鞋。耐克为什么要例外

22、！”这是由“美国制造”附在新闻稿的广告平面宣传单上的话语。这次来势凶猛的反耐克活动使得美国大小报纸与杂志出现了一连串的广告宣传，他们要求美国的消费者们赶快把自己那些臭味熏天、肮脏、穿破了露出脚趾头的耐克运动鞋寄回给耐克公司的老板耐特。看来，这是一场极大的风潮。或许，不用多日耐克“世界校园”的大门口就会簇拥着一群又一群反对耐克的游行示威者了。面对来自方方面面猛烈的抨击与刻薄的批评，耐克是做何反应呢？耐克则是沉着应战。耐克有理有据，拒理力争，以其坚定的事实对这场“反耐克”活动进行了一次实话实说。耐克心平气和地指出，把耐克设计好的运动鞋拿到中国或者印度尼西亚的加工工厂去生产制造，在那里工人每个月的平

23、均工资大约是100元美金左右。但是如果换作制造耐克飞天食人族系列的美国t3制造工厂生产，耐克则要付给员工的每月平均工资大概在800美元左右。可以计算出，一双耐克运动鞋的人工成本仅仅约为4.5左右美元。对最基层的制造厂商而言，削减3到4美金的成本，可是一笔很大的数目啊！显而易见，耐克公司决定到东南亚国家地区设立加工制造厂，无论是开发的程度或速度，这些国家地区都比较低。没错，耐克就是要在生产上“低投入，高产出”，但这又有什么不妥吗？无论大小，不光只是耐克，不光只是运动产品公司，任何一家企业都不会拒绝这么做的，除非他们不想盈利，不想发展。耐克公司还提到了一个集全美国万千宠爱于一身的可爱无比的美丽女孩

24、芭比娃娃。她从一家亚洲制造、低成本的新加坡制造工厂降生，其成本价只不过为一到两美元。而她却建造着一个帝国，一个价值亿万的玩具帝国！耐克公司选择亚洲制造除了低成本外，还有一个原因就是双方合作相辅相成，互惠互利。耐克让有头脑的亚洲制造商不断的了解、感受着耐克的新奇创意、高品质要求以及耐克的文化品质。目前全球竞争已经成为世界经济必然的发展趋势了，位于亚洲的韩国就有许多工厂都面临着关闭的命运。但是耐克依然在韩国生产成百上万双运动鞋，原因是一些韩国工厂生产出来的鞋子就是好。此外，台湾的耐克厂也很少面临关闭的命运。因为台湾的工厂一直都站在科技发展的前端，当耐克在进步的时候，他们也是兴致盎然地向前来配合着耐

25、克步伐。这一点，对于亚洲的制造工业来讲，无疑是一种促进，一种提携，一种引领。提到有声音批评耐克从未对美国本土制鞋工业尽心尽力。耐克这样回应道，从70年代到80年代，由于制造工厂进行外移而导致工厂关闭的300多家美国制鞋工厂里，只有两家工厂曾经制造过耐克的运动鞋。那时的订单数只是每年100多万双鞋，而现在是平均每星期就有150多万双鞋的订单。“美国制造”在反耐克活动中提到，1992年美国人丧失了6500个鞋业制造方面的工作，这实际上和耐克没有什么太大的关系。美国在很久以前就没有制造高科技运动鞋的经验基础。耐特曾经说过，美国制鞋也需要改革创新，耐特希望在俄勒冈州为运动员们设计舒适耐穿的运动鞋，然后

26、运送到日本去进行生产。批评如潮也罢，好评如潮也罢；反对也罢，支持也罢；对于耐克而言，事事无绝对，走虚拟化生产这条道路是无可厚非的的。扁平式结构在组织结构上，实行“外包”的企业由于业务的精简而具有更大的应变性。对实行“外包”的耐克来讲，由于大量的非特长的生产业务都由合作伙伴来完成，耐克可以精简机构而变得更加精干，如中层经理传统上的监督和协调功能被计算机网络所取代，金字塔状的总公司、子公司的组织结构让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构。这种组织结构将随着知识经济的发展越来越具有生命力。外包可以专注于耐克核心竞争力的发展。外包目的在于巩固和扩张耐克自己的核心竞争力，以建立自己的优势。外包

27、明显区别于兼并，后者聚焦于市场的外部扩张行动，如通过兼并企业扩展市场规模，而“外包”有时甚至是规模减缩的过程。这种内部化过程不需要对核心竞争力要素的长期积累，直接把原有的资源应用于巩固、发展核心竞争力上，从而迅速地建立核心竞争优势，可以说外包是建立耐克竞争力的最有效的途径。高效的管理团队大企业管理层的人数很多，让这些管理者工作更有效的一个重要办法就是组建“高层团队”。首先应该明确高层团队成员。虽说这句话听起来顺理成章，但很多企业高级经理人的界定非常模糊，所以还是应该明确一下。其次给团队命名。名字能增强队员的归属感和向心力，最好在第一次集会时就予以确定。第三让团队成员自己做一些收集资料、分析并解

28、决问题的工作，由此可以让成员对团队的目标有更加感性的认识。这些工作也可以是跨部门的，可以是暂时的，也可以是永久的，这样能加强企业的整体感觉。最后定期集会。每年这个团队都应该召开几次会议，至少有一次要深入、在企业外部召开。实践证明，每个月召开一次高层会议、会议进行得很深入的企业存活的可能性要高于每半年召开一次类似会议的企业。耐克建立了高效的高层团队，分配切实的工作。在越来越强调个人奋斗与才能的今天，“我们”这个词儿已被许多公司抛在一边，而耐克却一直强调这个集合词带来的强大凝聚力和感召力，使用“我们”来取代“我”的措词。即使是离职到其他鞋业公司的前耐克员工，也仍然保持耐克人这种敬业精神，以忘我的工

29、作而成为公司十分器重的“工作狂”。每6个月，耐克的管理队伍要聚会讨论策略。这个大吵大闹的聚会以“针锋相对”著称。耐克总是鼓励对抗，甚至是怂恿对抗，而且每个人和其他人一样，接受别人的大声指责。创造祥和的工作环境耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。耐克希望创造出一个祥和的工作环境，认为世界已经够混乱的了，工作时间应像在家一样自由。那就像是在一个充满手足情义的环境中工作。同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。在耐克公司工作的市场营销人员和广告专家们，对环境很满意甚至迷恋。他们通常大都是一群在这个行业中对他们的业务知识颇为积极，对古往今来的

30、社会文化颇有研究的杰出工作者。他们不仅拥有扎实的经济学、统计学、心理学的专业基础知识，他们还要对社会学有所了解，他们不光要了解现代人们的生活时尚，还要对他们上一代人的生活习惯以及言谈方式都有一些了解才够。耐克的营销人员把这两者巧妙地结合起来，应用在很少有人能够做到的所谓耐克“柏拉图式的市场营销”上面。换言之，耐克人将这些素质与能力成功的转入到耐克既抽象又具体的营销工作中了。对待业务专业知识耐克人成功的做到了“继承与发展”。他们都秉承了专业知识的优良传统，同时，在耐克公司他们又是一群最热衷于看杂书的员工。可谓是行家与杂家的结合体。耐克发现通过注入新的灵感来源它仍然可以保持住众多的核心品牌特性。耐

31、克的设计师们都十分满意于他们工作上的好处。耐克有九千多种不同的款式服装，九百多种不同样式的运动鞋，都是出自这些设计师们的手笔。数量如此繁多，你不能不佩服他们丰富的想象力。他们可以梦想天马行空，可是谁又没有梦呢，假使一个人没有梦了，那他就什么都没有了。耐克人一直以来所引以为豪，而且值得欣慰的一点就是他们拥有一张“做梦许可证”。对每新员工的要求耐克也遵循用人规律，对于耐克的地位，它向来有最充足的信心：“外面没有一所学校教出的学生能够了解我们需要做什么；更没有一家我们认为经营良好，对我们造成严重威胁的公司。也没有一家像我们这样一个管理良好、规模庞大的国际性运动及健身公司。所以，最好的产品当然会在这儿

32、诞生。”为了做到并保持这种强有力的发展态势，耐克对每一个新进员工都提出了如下要求：知道变通并且虚心接受意见、保持强壮的体格和不屈不挠的个性，敢于向现状挑战、接受耐克是个大公司的事实并将自身融入公司。耐克绝不要像其他大公司一样没有效率，利用公司现有的各种条件不断想出新点子、拿出勇气去克服一切困难，同时又绝不能自高自大，谦卑的态度是任何时候都需要的。必须牢记这一点：冠军头衔不会从天而降，只有奋斗，才能在这块土地上求得生存!在一个耐克的教育培训课程上经理强调说：“自大、自以为是和官僚，只有这三件事才可以打败这家公司。”耐克的渠道管理耐克深度营销模式的本质是谋求耐克企业营销价值链的系统协同效率，并以此

33、为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利用自身的综合能力（品牌、实力、商誉、管理经验等）逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。耐克的观点不仅止于经营上，还重在销售渠道上。它认为，分销就是指商品和服务，从生产者转移到经销商，再由经销商转移到消费者的过程。分销的理想目标，就是确保让目标市场的顾客到处可以买到生产者所提供的商品。合理的渠道起着耐克商品互相交换关系和物质利益关系的沟通桥梁和纽带作用。构成渠道的各种机构由许多不同种类

34、的流程贯穿联系。 渠道的开拓是重要而且必需的，如今，企业界大都了解，掌握渠道，就是扼住了商品流通的咽喉，谁握有渠道，谁就拥有制胜的武器，这就是为什么不相关的业者纷纷介入流通者的原因。在以往的营销运作里，分销量是经常被肤浅对待的一环。而事实上，营销战本来就是一场整体战，营销运作必须对“4p”作最佳组合，整体齐发，方能发挥真正的营销战力。但是渠道的运作是辛苦而繁重的，正是因为企业发现渠道成员很难控制，所以许多企业宁愿将精力集中在产品、定价和促销这三大竞争手段上，而不愿花时间、金钱去培养渠道成员。所以致力培养或开发渠道的耐克企业，将在竞争中胜人一筹。分销计划是最先进的方法，耐克建立了一套有计划的，实

35、行专业化管理的，垂直的市场营销系统，把把生产商与分销商的二者的需要结合起来，而耐克是总的规划者与运行人。耐克在市场营销部门内设立一个叫做分销商关系规划处，其任务是了解分销商的需要并制定营销计划，以帮助每一个分销商尽可能以最佳方式经营。这个处和分销商共同规划营销目标，存货水平，场地与形象化的营销计划，销售人员的训练要求，以及广告与促销计划。其目的在于把分销商首先从购方（通过与供应商的敌对关系）获取利润的想法，转变到认识他们是复杂的垂直营销系统的一部分，并赖以从分销放获取利润。耐克有着很完善严格的存货控制体系，这种体系被称为“期货”，是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6-8个月

36、就预订其总购货量的80%，只有这样耐克才能保证发货时间并给予10%的折扣。结果，由于耐克公司对供定货情况了如指掌，它有足够的时间按定货来安排生产。这就避免了过多的库存，同时也确保了能从其亚洲各分厂获得较理想的出厂价。零售商讨厌这种制度，因为一旦他们对市场的估计出现差错，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先对手一步了。锐步公司说：“耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大得多。”耐克利用科技解决那些由它供货的商店所存在的问题。该公司在对零售商的调查中发现，许多零售店的货架上常有3

37、0%的货物缺货，这势必影响顾客对商店的信心。“我们面临的挑战，就是要想方设法加强与零售商的合作，这样，无论顾客何时光顾，零售商总会有他们要买的东西。”耐克公司认为，最好的方法是利用其市场反馈系统。该系统通过计算机将公司与各零售商的现金出纳机相联，使公司能够详细记录下各家商店正在销售些什么。对零售商而言，该方法的好处在于，他们可少冒滞销货积压或抢手货短缺的危险。这种作法使耐克公司得以根据商店的销售情况安排授权生产。此外，由于掌握了商店的销售情况，该公司可以把货直接送往零售店，而无需在自己的仓库储存。这使送货周期从几星期缩短到几天。耐克面对各种渠道变革的冲击，采取适当的应对措施，以强化本身的竞争能

38、力。首先实行企业直营化，将业务体系收归直营，以便总部统一发号施令。因为渠道势力抬头，要求就多了，企业必须尽量去满足它；再者，竞争日趋激烈，渠道变成了决胜负的关键所在，谁能掌握渠道，谁就能占尽优势。为了整顿渠道，控制市场，耐克痛下决心，将业务体系收归直营。通过直营体系，耐克可以直接与零售渠道接触，满足各个渠道不同的需求，掌握市场情报，进而了解消费行为与竞争动态。对于营销人员而言，则可以依区域分别，要求营业单位切实执行铺货率，成交家数，以及卖场陈列等配合事项。而在新产品推出之际，更可以全体动员。凡此种种，都不是传统经销商所能够提供的。直营之余，耐克更进一步向下扎根，向前整合，藉由向前整合，耐克可以

39、自行掌握渠道据点，增加旗下产品曝光的机会，而且成为搜集市场情报的良好管道。还有向后整合，目的在于降低营运成本，增加本身的竞争力，专业分工，提高整体的经营效率。耐克深刻地认识到，市场分销是现代企业进营销售工作的重要市场资源。然而，它又是一种人与人之间关系的建立与延伸，是工作上默契的协作关系网。正所谓生意未做，朋友先交。此外，这种关系网的建立还要求产销双方互惠互利及彼此忠诚，履行诺言，相互帮助，共同发展。由此可看出，现代市场营销渠道不只是商流、物流、信息流，还有人的关系的建立与完善。任何一个现代营销者都要充分利用这种市场资源，更要为建立这种默契的协作关系网做出不懈的努力。耐克对于授予贴牌的生产商在市场覆盖率、产品可获量、市场开发、招揽客户、技术指导和市场信息等方面，彼此之间有明确的相互要求。尽管耐克公司逐渐认识到渠道具有应付竞争的价值，但在实施过程中发现，即便拥有了一位出色的渠