企业战略管理年1月考前练习题资料

1、企业战略管理 2021年 1 月考前练习题1. 论购并战略的动机和原那么？解答:购并包括收购与合并，收购指一个企业通过购置另一个现有企业的股权而接管该企业， 合并是指两个或两个以上的独立企业联合成为单个的经济实体。 1购并的动机 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场时机。购并方式将目标领域中的一个企业合并过来， 不存在重新进入和进入障碍的问题。 对制 造业来说， 购并方式还可以省掉建厂的时间， 迅速获得现成的管理人员、 技术人员和生产设 备，可以在新的领域中迅速建立产销据点。 获得协同效果。 与内部开展方式相比， 购并是一种合并， 成功的合并可以获得协同效 果，即合并后的企业从资源配置和经营决策范

2、围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。 克服企业外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。企业负外部性的一种表现是 个体理性导致集体非理性 。两个独立企业的竞争表现了这 种外部性。而购并战略可以克服企业外部性，减少竞争。 企业内部利益相关者的购并动机。 企业不同利益相关者还可能希望通过购并实现自己的利益追求： 管理者通过购并寻求企业快速增长和减少不良业绩； 企业员工希望通过购并得到职业开展的时机； 股东那么企图通过 购并方式迫使管理层自律或更换那些无效率的、 自私的经理人员， 以维护股东的利益； 政府 推动购并而实现开展本地经济或解决员工安置等问题，等等。2购并的原那么 价值评估的要求。 不管

3、是否通过股票市场， 价值评估都是购并战略中卖方与买方较量 的焦点。 对于收购者来说， 要把注意力放在一个具体收购是否会有好时机产生高于平均水平 收益的条件上。 对被购并企业的要求。 首先要考虑被收购企业的产品、 市场是否符合收购企业的开展 方向；其次要考虑被收购企业内部的资源状况能否适合收购后的企业开展。 对购并企业的要求。 购并企业是否有能力发扬被收购企业的优势、 克服被购并企业的 弱点，也是保证购并成功的关键因素之一。 新的协同要求。 新的协同问题可能发生在多个方面， 但最难以对付的， 是与人相关的 两个方面 -企业文化的融合与利益相关者利益再分配问题。2. 如何运用波士顿矩阵分析企业投资

4、组合？解答:波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司 BCG 在I960年为咨询一家造纸公司而提出的一 种投资组合分析方法。 这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行 分析， 常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法， 企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最正确使用单位。根据有关业务或产品的产业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：1高增长 -强竞争地位的 明星 业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市 场份额。在企业的全部业务当中， 明星 业务的增长和获利有着极好的长期时机，但它们是 企业资源

5、的主要消费者， 需要大量的投资。 为了保护和扩展 明星 业务在增长的市场上占主 导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续开展。2高增长 -低竞争地位的 问题 业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方 面，所在产业的市场增长率高， 企业需要大量的投资支持其生产经营活动； 另一方面， 其相 对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业对于问题 业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到 明星 业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问 题。 3低增长 -强竞争地位的 现金牛 业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市 场地位有利，盈利率高， 本身不需要投资

6、，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务 的开展。4低增长 -弱竞争地位的 瘦狗 业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争剧烈，可 获利润很低， 不能成为企业资金的来源。 如果这类经营业务还能自我维持， 那么应缩小经营范 围，加强内部管理。 如果这类义务已经彻底失败， 企业应及早采取措施，清理业务或退出经 营。3. 阐述企业战略的两类定义及其两种属性。解答: 对企业战略的定义有多种表述。 一些学者将战略的概念用传统概念 或广义定义 和现 代概念或狭义定义来分类。哈佛大学教授波特教授对战略的定义堪称为企业战略传统定义的典型代表。他认为，战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为到达它们而寻求的途径的

7、结合物。波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识。它强调企业战略的一方面属性-方案性、全局性和长期性。80年代以来， 由于企业外部环境变化速度的加快， 使得以方案为基点的广义定义受到不 少批评，于是战略的现代概念受到广泛的重视。 明兹伯格在 1989年提出， 以方案为基点将企 业战略视为理性方案的产物是不完整的， 企业中许多成功战略是在事先无方案的情况下产生 的。他将战略定义为 一系列或整套的决策或行动方式 ，这套方式包括刻意安排的或方案 性战略和任何临时出现的或非方案性战略。从本质区别看，现代概念更强调战略的另 一方面属性 -应变性、竞争性和风险性。事实上， 公司大局部战略是事

8、先的方案和突发应变的组合。 战略既是预先性的 预谋战 略，又是反响性的适应性战略 。换言之，战略制定的任务包括制定一个策略方案，即预 谋战略， 然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。一、 案例分析练习题1、格兰仕公司核心竞争力的培育与演变2、华录集团 的破产3、山东东星表业积极应对国际金融危机1、解答 : 1根据微波炉产业起步时产业状况与企业自身状况，格兰仕在起步阶段坚决不移地 将自己的竞争优势定为在本钱领先。 在本钱领先趋动因素的诸要素中， 格兰仕与其他中国企 业一样，具有要素本钱低廉和生产效率高两大优势。但是，与

9、国外跨国公司相比，格兰仕实施本钱领先优势的最大缺陷是规模上不去。 规模经济优势是本钱领先趋动因素中最重要的因 素，中国企业尽管拥有要素本钱低廉、生产效率高等优势，但如果没有规模经济优势， 在国 际市场上本钱领先优势就无法持续下去。为了获得规模经济优势， 同时也基于对付国际市场反垄断的需要， 格兰仕在国际化经营 的初期阶段，走的是一条贴牌制造 OEM 的道路 -通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建 立产业链同盟，在微波炉、空调、小家电等领域实现 世界名牌格兰仕造 ，在迅猛提升产品 占有率的过程中树立企业和品牌形象。规模迅速扩张使格兰仕的本钱领先优势发挥到极致。 大规模的低本钱的制造能力成为格 兰仕

10、早期的核心能力的主要方面。2竞争优势的持续力是一种持续的改善与自我提升。假设一个企业把盟主的宝座久 放在既有的竞争优势上， 迟早会被别人取而代之。 企业要持续竞争优势， 自身必须成为一个 不定向的飞靶， 在竞争者赶上旧的优势前已开展出新的优势。 格兰仕在做出 全球制造 战略 选择时非常明确，不只是做简单的 世界工厂 、 加工基地 ，而要通过技术创新成为引导世 界家电业潮流的 全球名牌家电制造中心 。随着生产规模的急剧扩张， 格兰仕大举吸纳海外 权威技术专家， 专门从事家电产品尖端技术以及新材料、 智能化的应用研究， 从此格兰仕在 技术上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。作为全球最大的微波炉专

11、业化制造商， 格兰仕凭借专业化、 规模化、 集约化优势赢得了 本钱领先， 为高新技术的迅猛开展创造了越来越强有力的支点。 产销规模越大， 技术投入的 底气就越足。 本钱优势支持技术创新， 技术进步又反过来推动规模扩张， 规模与技术相互促 进，格兰仕因此得以更低的价格供给技术含量更高的产品，成功地实现了兼顾差异化 与 本钱领先 的混合 战略。2、解答 : 1产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。 直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。波特关于产业的定义中的替代品， 是指直接替代品。间接产品替代。 即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。 波特所提及的 对某一

12、产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。2 华录集团 的破产的主要原因是波特五力模型中的替代品的威胁 所导致。运用数字技术的 VCD 产品是在中国市场新技术和新需求的产物，它对运用模拟技术的录相机的 替代威胁是不言而喻的。3、解答 :东星表业公司能够在危机面前沉着应对，成功之处在于以下两点：第一，树立 应机 的战略思维。东星表业公司此次金融危机中能够及时调整产品结构， 适应国际需求的变化， 是此前公司不断开发适应市场要求的新产品、 拓展经营范围等举措的 自然延续，是公司长期树立 应机 战略思维、不断应对环境变化的必然结果。第二，培育适应 应机 战略的核心竞争力。 应机战略的实施，需要企业的核心

13、竞争力 作保障。 东星表业公司为了能够适应国际市场变化莫测的经营环境， 持之以恒地在提升企业 的核心竞争力上下功夫： 加大技术革新力度、 降低原材料生产本钱、降低劳动力本钱、 加强 员工技能培训、 以及注重以人为本的企业文化建设等。通过不断的创造、学习和磨练， 东兴 表业公司才能够屡次在世界众多厂家望而却步的客户需求面前， 坚决信心，精神不倒，方寸不乱 ，按质、按量、按时地完成任务。 4中国平安保险集团股份是一家以保险业为主， 解答 1企业生存目的：对客户负责，效劳至上，诚信保障。缺乏之处：过于笼统。用一句话概 括：化解风险，祈祷平安。 2对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。 3愿景：成为中国企业改革的先锋和金融效劳业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服 务集团。战略目标：争创 “世界 500强400优。5.