薪酬实践课指导讲义幻灯片

1、 绩效加薪表的设计步骤绩效加薪表的设计步骤 1确定绩效加薪预算。确定绩效加薪预算。 所谓绩效加薪预算，指的是公司准备给全部员工的基本所谓绩效加薪预算，指的是公司准备给全部员工的基本 薪酬增长多少，通常用员工当前基本薪酬总和的百分比薪酬增长多少，通常用员工当前基本薪酬总和的百分比 表示。表示。 例如，假设企业批准了例如，假设企业批准了5%的绩效加薪预算，所有员工当的绩效加薪预算，所有员工当 前的基本薪酬总和为前的基本薪酬总和为10,000,000元，那么，元，那么，5%的绩效加的绩效加 薪预算就是薪预算就是500,000元。所以，虽然员工个人增加的绩效元。所以，虽然员工个人增加的绩效 工资是根据

2、其绩效水平和在薪酬体系范围内的位置来决工资是根据其绩效水平和在薪酬体系范围内的位置来决 定的，但个人基本薪酬增加的平均水平不能够超过绩效定的，但个人基本薪酬增加的平均水平不能够超过绩效 加薪预算，这里是加薪预算，这里是5%。 绩效加薪表的设计步骤绩效加薪表的设计步骤 2汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的 员工百分比。员工百分比。 这里假设员工的绩效等级分布比例如下：这里假设员工的绩效等级分布比例如下：A（优秀）（优秀） 10%；B（良好）（良好）20%；C（合格）（合格）40%；D（较差）（较差） 25%；E（不合格）（不合格）5%。 3确定员工在

3、企业薪酬等级序列中的分布，也就确定员工在企业薪酬等级序列中的分布，也就 是员工薪酬分布在企业薪酬体系范围内各四分位数是员工薪酬分布在企业薪酬体系范围内各四分位数 的百分比。的百分比。 假设员工的薪酬分布为：第一四分位数，假设员工的薪酬分布为：第一四分位数，15%；第二四；第二四 分位数，分位数，40%；第三四分位数，；第三四分位数，25%；第四四分位数，；第四四分位数， 20%。 绩效加薪表的设计步骤绩效加薪表的设计步骤 4将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级 序列中各四分位数内的分布比例，确定绩效加薪表序列中各四分位数内的分布比例，确定绩效加薪表

4、中每个单元格中的员工百分比中每个单元格中的员工百分比。 每格的比例每格的比例=绩效分布比例绩效分布比例*等级分布比例，比如，等级分布比例，比如， 绩效等级为优秀、基本薪酬在第四分位数范围内绩效等级为优秀、基本薪酬在第四分位数范围内 的员工有的员工有2%（10%20%）。所有单元格的百）。所有单元格的百 分数比例的总和为分数比例的总和为100%。 绩效加薪表中各单元格中的员工百分比绩效加薪表中各单元格中的员工百分比 薪酬水平薪酬水平 绩效等级绩效等级 ABCDE 第四四分位第四四分位 数数 10%10%20%20% =2%=2%（A4A4） 20%20%20%20% =4%=4%（B4B4） 4

5、0%40%20%20% =8%=8%（C4C4） 25%25%20%20% =5%=5%（D4D4） 5%5%20%20% =1%=1%（E4E4） 第三四分位第三四分位 数数 10%10%25%25% =2.5%=2.5%（A3A3 ） 20%20%25%25% =5%=5%（B3B3） 40%40%25%25% =10%=10%（C3C3 ） 25%25%25%25% =6.25%=6.25%（ D3D3） 5%5%25%25% 1.25%1.25%（E3E3 ） 第二四分位第二四分位 数数 10%10%40%40% =4%=4%（A2A2） 20%20%40%40% =8%=8%（B2B

6、2） 40%40%40%40% =16%=16%（C2C2 ） 25%25%40%40% =10%=10%（D2D2 ） 5%5%40%40% =2%=2%（E2E2） 第一四分位第一四分位 数数 10%10%15%15% =1.5%=1.5%（A1A1 ） 20%20%15%15% =3%=3%（B1B1） 40%40%15%15% =6%=6%（C1C1） 25%25%15%15% =3.75%=3.75%（ D1D1） 5%5%15%15% =0.75%=0.75%（ E1E1） 绩效加薪表中各单元格中的员工百分比绩效加薪表中各单元格中的员工百分比 绩效加薪表的设计步骤绩效加薪表的设计步

7、骤 5推荐每个单元格绩效加薪的百分比并根推荐每个单元格绩效加薪的百分比并根 据绩效和薪酬等级分布对加薪比例进行调整。据绩效和薪酬等级分布对加薪比例进行调整。 例如，处于例如，处于A1单元格（绩效等级为优秀、薪酬单元格（绩效等级为优秀、薪酬 在第一四分位范围内）中的员工得到在第一四分位范围内）中的员工得到12%的加薪，的加薪， 处于处于B1单元格（绩效等级为较好、薪酬在第一单元格（绩效等级为较好、薪酬在第一 四分位数范围内）中的员工的加薪幅度为四分位数范围内）中的员工的加薪幅度为10%。 绩效加薪表的设计步骤绩效加薪表的设计步骤 6将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单将各单元格中的加薪比例乘

8、以员工分布在该单 元格中的比例，所有乘积之和应该等于总的工资增元格中的比例，所有乘积之和应该等于总的工资增 长比例。比如，位于长比例。比如，位于B1中的员工百分比为中的员工百分比为3%，而，而 B1的加薪幅度为的加薪幅度为10%，两者相乘为，两者相乘为 10%3%=0.3%。也就是说，在原基本薪酬。也就是说，在原基本薪酬5%的的 总绩效加薪预算中，有总绩效加薪预算中，有0.3%将奖励给绩效良好、将奖励给绩效良好、 薪酬在第一四分位范围内的员工。由于总绩效加薪薪酬在第一四分位范围内的员工。由于总绩效加薪 预算为预算为500,000元，元，500,0000.3%5%=30,000元，元， 也就是说

9、，将有也就是说，将有30,000元将加给位于元将加给位于B1中的员工。中的员工。 依次类推，算出其它各单元格中的加薪金额，而且，依次类推，算出其它各单元格中的加薪金额，而且， 每个单元格中算出的这一金额的总和不应该高于总每个单元格中算出的这一金额的总和不应该高于总 的绩效加薪预算，在这个例子中是基本薪酬的的绩效加薪预算，在这个例子中是基本薪酬的5%， 也就是也就是500,000元。元。 绩效加薪表的设计步骤绩效加薪表的设计步骤 7根据预算情况，对每格中的加薪比例进根据预算情况，对每格中的加薪比例进 行调整，直到每个格中的加薪金额的总和与行调整，直到每个格中的加薪金额的总和与 预算加薪总额基本一

10、致。当然，比例的确定预算加薪总额基本一致。当然，比例的确定 要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激 励作用。励作用。 总的来说，上述过程从第总的来说，上述过程从第5步到第步到第7步比较烦步比较烦 琐，需要反复测算琐，需要反复测算 绩效加薪需要考虑的其它问题绩效加薪需要考虑的其它问题 首先，员工绩效加薪的额度应该能反映员工首先，员工绩效加薪的额度应该能反映员工 的工作绩效水平，并鼓励员工尽最大努力提的工作绩效水平，并鼓励员工尽最大努力提 高绩效。在确定其绩效加薪幅度时，不仅要高绩效。在确定其绩效加薪幅度时，不仅要 考虑员工过去的绩效水平，而且要使调整后考虑员

11、工过去的绩效水平，而且要使调整后 的薪酬水平在除去通货膨胀因素和减去扣除的薪酬水平在除去通货膨胀因素和减去扣除 的各种款项后，还能够激励员工，也就是员的各种款项后，还能够激励员工，也就是员 工认为对薪酬有意义的改变的最低加薪金额，工认为对薪酬有意义的改变的最低加薪金额， 即最低限度有意义加薪。否则，绩效加薪就即最低限度有意义加薪。否则，绩效加薪就 不能巩固员工绩效或鼓励员工提高未来的绩不能巩固员工绩效或鼓励员工提高未来的绩 效。效。 绩效加薪需要考虑的其它问题绩效加薪需要考虑的其它问题 其次，要想使员工认为加薪有意义，不仅要其次，要想使员工认为加薪有意义，不仅要 考虑加薪的绝对值，而且要考虑加

12、薪的相对考虑加薪的绝对值，而且要考虑加薪的相对 值。根据公平理论，员工绩效加薪和绩效的值。根据公平理论，员工绩效加薪和绩效的 比率应该和其他可比员工的这个比率相似。比率应该和其他可比员工的这个比率相似。 在实践中，给绩效最好的员工加薪最多，给在实践中，给绩效最好的员工加薪最多，给 绩效最差的员工加薪最少，并且两者绩效加绩效最差的员工加薪最少，并且两者绩效加 薪额的差异应该大致相当于其绩效的差异。薪额的差异应该大致相当于其绩效的差异。 绩效加薪需要考虑的其它问题绩效加薪需要考虑的其它问题 在次，绩效加薪的边际回报率递减。虽然没在次，绩效加薪的边际回报率递减。虽然没 有一个精确的数学公司可以计算绩

13、效工资至有一个精确的数学公司可以计算绩效工资至 少得增加多少才能对员工绩效产生促进作用，少得增加多少才能对员工绩效产生促进作用， 但增加绩效工资不一定能增加生产力，因为但增加绩效工资不一定能增加生产力，因为 绩效加薪的边际回报率递减。换句话说，绩绩效加薪的边际回报率递减。换句话说，绩 效工资每多增加一元，其增加的生产力就越效工资每多增加一元，其增加的生产力就越 少。原因在于随着员工薪酬的增长，加薪的少。原因在于随着员工薪酬的增长，加薪的 激励效果越来越小。激励效果越来越小。 绩效加薪需要考虑的其它问题绩效加薪需要考虑的其它问题 第四，对表现最差的员工应给予多大幅度的第四，对表现最差的员工应给予

14、多大幅度的 加薪？值得注意的是，我们不提倡对绩效不加薪？值得注意的是，我们不提倡对绩效不 合格的员工给予减薪惩罚，而应该是不予加合格的员工给予减薪惩罚，而应该是不予加 薪，因为没有加薪本身就是惩罚，而且，工薪，因为没有加薪本身就是惩罚，而且，工 资具有刚性，降低员工工资会造成员工实际资具有刚性，降低员工工资会造成员工实际 生活水平下降。生活水平下降。 绩效加薪需要考虑的其它问题绩效加薪需要考虑的其它问题 第五，那些绩效一般的员工应该得到多大幅第五，那些绩效一般的员工应该得到多大幅 度的加薪？多数企业都力图做到使普通员工度的加薪？多数企业都力图做到使普通员工 的收入与生活费用保持稳定的相关关系，

15、以的收入与生活费用保持稳定的相关关系，以 使工资保持同等购买力，这表明，普通员工使工资保持同等购买力，这表明，普通员工 的薪酬应随地区或国家的消费价格指数的变的薪酬应随地区或国家的消费价格指数的变 化而变化。在通货膨胀比较高的年份，所有化而变化。在通货膨胀比较高的年份，所有 员工的加薪幅度都会较高，相反，则会较低。员工的加薪幅度都会较高，相反，则会较低。 绩效加薪需要考虑的其它问题绩效加薪需要考虑的其它问题 最后，绩效加薪还需要做好薪酬沟通工作，最后，绩效加薪还需要做好薪酬沟通工作， 使员工看到绩效与薪酬之间的紧密联系，意使员工看到绩效与薪酬之间的紧密联系，意 识到加薪是对其绩效的回报。一些企

16、业比较识到加薪是对其绩效的回报。一些企业比较 普遍的做法是给员工加薪，却没对员工说明普遍的做法是给员工加薪，却没对员工说明 加薪是因为其绩效的改善。这样做的主要原加薪是因为其绩效的改善。这样做的主要原 因在于绩效薪酬的管理方式，因为许多公司因在于绩效薪酬的管理方式，因为许多公司 不是将加薪当作一种激励工具，而是将其作不是将加薪当作一种激励工具，而是将其作 为控制成本预算的手段，其后果是加薪起不为控制成本预算的手段，其后果是加薪起不 到激励作用。到激励作用。 销售岗位薪酬方案设计实操销售岗位薪酬方案设计实操 一、销售薪酬方案设计的操作步骤一、销售薪酬方案设计的操作步骤 二、销售薪酬方案设计需要注

17、意的几个问题二、销售薪酬方案设计需要注意的几个问题 一、销售薪酬方案设计的操作步骤一、销售薪酬方案设计的操作步骤 1明确销售薪酬方案的目标明确销售薪酬方案的目标 销售薪酬方案的最终目标是支持企业的经营战略，突出销销售薪酬方案的最终目标是支持企业的经营战略，突出销 售职能对企业战略目标的支持作用，然而，很多企业在设售职能对企业战略目标的支持作用，然而，很多企业在设 计销售薪酬方案时，却不同程度地忽略了这个目标，而只计销售薪酬方案时，却不同程度地忽略了这个目标，而只 是简单地代之以是简单地代之以“吸引、激励和保留销售人员吸引、激励和保留销售人员”，造成销，造成销 售职能不能有效地支持企业战略目标的

18、实现。通常情况下，售职能不能有效地支持企业战略目标的实现。通常情况下， 销售薪酬方案所要达到的目标包括：服务客户；销售产品销售薪酬方案所要达到的目标包括：服务客户；销售产品 或服务；达成销售额和财务目标；激励和管理销售队伍的或服务；达成销售额和财务目标；激励和管理销售队伍的 绩效等等，具体要根据企业经营战略确定，而且，不同的绩效等等，具体要根据企业经营战略确定，而且，不同的 阶段企业的战略重点不同，销售薪酬方案的具体目标也会阶段企业的战略重点不同，销售薪酬方案的具体目标也会 有所区别，在制定销售薪酬方案时，一定要考虑企业的战有所区别，在制定销售薪酬方案时，一定要考虑企业的战 略目标是什么？销售

19、职能应如何去支持企业战略？在此基略目标是什么？销售职能应如何去支持企业战略？在此基 础上确定销售薪酬方案的目标。础上确定销售薪酬方案的目标。 本例假设企业当前的战略重点是扩大市场分额，并保证适本例假设企业当前的战略重点是扩大市场分额，并保证适 当利润。当利润。 一、销售薪酬方案设计的操作步骤一、销售薪酬方案设计的操作步骤 2选择销售薪酬模式选择销售薪酬模式 实践中主要存在五种销售薪酬模式：实践中主要存在五种销售薪酬模式：“纯基本薪酬纯基本薪酬”模模 式、式、“纯佣金纯佣金”模式、模式、“基本薪酬加佣金基本薪酬加佣金”模式、模式、“基基 本薪酬加奖金本薪酬加奖金”模式和模式和“基本薪酬加佣金加奖

20、金基本薪酬加佣金加奖金”模式。模式。 这五种模式各有其优缺点，本身无所谓好坏，关键在于这五种模式各有其优缺点，本身无所谓好坏，关键在于 是否合适。具体到某个特定的企业，究竟选择哪种薪酬是否合适。具体到某个特定的企业，究竟选择哪种薪酬 模式取决于许多因素，包括企业所处的行业、产品生命模式取决于许多因素，包括企业所处的行业、产品生命 周期、企业文化、方案的总成本、销售职能在企业的经周期、企业文化、方案的总成本、销售职能在企业的经 营战略中所扮演的角色、销售工作和销售人员的特点等营战略中所扮演的角色、销售工作和销售人员的特点等 等等。 根据企业的实际情况，本例选择销售薪酬模式为根据企业的实际情况，本

21、例选择销售薪酬模式为“基本基本 薪酬加佣金薪酬加佣金”。 销售薪酬方案设计的操作步骤销售薪酬方案设计的操作步骤 3确定方案的目标现金薪酬总额。确定方案的目标现金薪酬总额。 通常来说，销售人员的薪酬总额由以下部分组成：通常来说，销售人员的薪酬总额由以下部分组成： 基本薪酬（固定部分）、激励薪酬（变动部分，基本薪酬（固定部分）、激励薪酬（变动部分， 根据销售业绩计发，包括销售佣金和销售奖金）、根据销售业绩计发，包括销售佣金和销售奖金）、 福利以及一些特殊的绩效认可奖励，但这里所说福利以及一些特殊的绩效认可奖励，但这里所说 的目标现金薪酬总额只包括基本薪酬和激励薪酬，的目标现金薪酬总额只包括基本薪酬

22、和激励薪酬， 也就是销售人员达到目标绩效时的预期现金收入。也就是销售人员达到目标绩效时的预期现金收入。 目标现金薪酬总额的确定需要考虑很多因素，包目标现金薪酬总额的确定需要考虑很多因素，包 括外部竞争性、内部公平性、销售成本和总的薪括外部竞争性、内部公平性、销售成本和总的薪 酬管理政策等，通常根据薪酬调查，结合企业自酬管理政策等，通常根据薪酬调查，结合企业自 身在劳动力市场上的竞争地位以及组织支付能力身在劳动力市场上的竞争地位以及组织支付能力 等寻求一个最有利的薪酬水平。等寻求一个最有利的薪酬水平。 本例将目标现金薪酬确定为本例将目标现金薪酬确定为60000元元/年。年。 销售薪酬方案设计的操

23、作步骤销售薪酬方案设计的操作步骤 4确定方案的薪酬构成。确定方案的薪酬构成。 薪酬构成指目标现金薪酬总额中基本薪酬和目标激励薪薪酬构成指目标现金薪酬总额中基本薪酬和目标激励薪 酬两者各自所占的比例。比例确定需要考虑以下三点：酬两者各自所占的比例。比例确定需要考虑以下三点： 基本薪酬和激励薪酬本身的特点基本薪酬和激励薪酬本身的特点; 销售工作对顾客购销售工作对顾客购 买决策影响力的大小，这也是最主要的因素。企业所买决策影响力的大小，这也是最主要的因素。企业所 在的行业、产品的特点、销售周期的长短、对销售人员在的行业、产品的特点、销售周期的长短、对销售人员 的素质要求等，比如一些产品的技术含量高、

24、专业性很的素质要求等，比如一些产品的技术含量高、专业性很 强、市场狭窄而销售周期比较长，对销售人员的素质与强、市场狭窄而销售周期比较长，对销售人员的素质与 稳定性要求都比较高，此时基本薪酬应占有较高比例。稳定性要求都比较高，此时基本薪酬应占有较高比例。 一般来说，除了像保险、医药等少数比较特殊的行业外，一般来说，除了像保险、医药等少数比较特殊的行业外， 建议销售人员的薪酬构成设为建议销售人员的薪酬构成设为70/30，即，即70%的基本薪酬的基本薪酬 加上加上30%的激励薪酬，最多为的激励薪酬，最多为50/50，也就是，也就是50%的基本的基本 薪酬加薪酬加50%的激励薪酬，这已经是一个高风险的

25、比例了。的激励薪酬，这已经是一个高风险的比例了。 本例将基本薪酬与目标激励薪酬的比例定为本例将基本薪酬与目标激励薪酬的比例定为70/30。 销售薪酬方案设计的操作步骤销售薪酬方案设计的操作步骤 5确定方案的激励薪酬调节系数。确定方案的激励薪酬调节系数。 目标现金薪酬总额是员工达到预期目标绩效时的现金薪目标现金薪酬总额是员工达到预期目标绩效时的现金薪 酬水平，这是针对同一销售职位的所有任职者来说的，酬水平，这是针对同一销售职位的所有任职者来说的， 但一些优秀的销售人员完全能够远远超过绩效目标，应但一些优秀的销售人员完全能够远远超过绩效目标，应 该获得比目标激励薪酬更多的激励薪酬，调节系数为他该获

26、得比目标激励薪酬更多的激励薪酬，调节系数为他 们提供了收入增长机会。调节系数通常用目标激励薪酬们提供了收入增长机会。调节系数通常用目标激励薪酬 的倍数来表示，以限定突出业绩可获得的突出收入的水的倍数来表示，以限定突出业绩可获得的突出收入的水 平。最普遍的调节系数是平。最普遍的调节系数是“3”，即目标激励薪酬的，即目标激励薪酬的3倍，倍， 表现最优秀的员工会因其优秀的销售业绩而获得表现最优秀的员工会因其优秀的销售业绩而获得3倍的目倍的目 标激励薪酬。要注意的是，调节系数并不是对薪酬水平标激励薪酬。要注意的是，调节系数并不是对薪酬水平 进行封顶，而只是为评估表现最优秀的员工的激励薪酬进行封顶，而只

27、是为评估表现最优秀的员工的激励薪酬 涨幅提供一个参照标准，通常将绩效排名前涨幅提供一个参照标准，通常将绩效排名前10%的员工的员工 定义为定义为“表现最优秀的员工表现最优秀的员工”。另外，。另外，3倍的调节原则只倍的调节原则只 是劳动力市场的通行做法，具体大小最终取决于企业本是劳动力市场的通行做法，具体大小最终取决于企业本 身的意图和薪酬政策。身的意图和薪酬政策。 本例将调节系数定为本例将调节系数定为“3”。 销售薪酬方案设计的操作步骤销售薪酬方案设计的操作步骤 6计算收入机会的区间。计算收入机会的区间。 收入机会反映了企业对目标现金报酬总额、薪收入机会反映了企业对目标现金报酬总额、薪 酬构成

28、以及调节系数的运用。由于本例中目标酬构成以及调节系数的运用。由于本例中目标 现金薪酬总额为现金薪酬总额为6万元，薪酬构成为万元，薪酬构成为70/30，调节，调节 系数为系数为3，则方案将提供如表，则方案将提供如表1所示的收入机所示的收入机 会：最小收入为会：最小收入为42000元（只有基本薪酬），目元（只有基本薪酬），目 标薪酬总额为标薪酬总额为60000元，达到绩效优秀时的目标元，达到绩效优秀时的目标 收入为收入为6000030%3+42000=96000元。元。 收入机会收入机会 （元）（元） 最小收入最小收入 目标薪目标薪 酬总额酬总额 绩效优秀时绩效优秀时 的目标收入的目标收入 420

29、006000096000 销售薪酬方案设计的操作步骤销售薪酬方案设计的操作步骤 7选择绩效指标并分配权重。选择绩效指标并分配权重。 由于绩效指标的选择及其权重分配直接影响到销售人员由于绩效指标的选择及其权重分配直接影响到销售人员 激励薪酬的公式设计，对销售人员的行为有重要导向作激励薪酬的公式设计，对销售人员的行为有重要导向作 用并直接影响销售人员最终的收入，进而为公司目标实用并直接影响销售人员最终的收入，进而为公司目标实 现提供有力支持，所以这是销售薪酬方案设计中最为关现提供有力支持，所以这是销售薪酬方案设计中最为关 键的一步。在具体选择时，一个常规性的原则是，指标键的一步。在具体选择时，一个

30、常规性的原则是，指标 的数量最好保持在三个或三个以下，而且至少必须有一的数量最好保持在三个或三个以下，而且至少必须有一 个指标是反映产品或服务报酬的销售数量指标，其它指个指标是反映产品或服务报酬的销售数量指标，其它指 标则应当是对这一指标的补充，以明确指出哪种形式的标则应当是对这一指标的补充，以明确指出哪种形式的 数量指标最好。数量指标最好。 本例选择两个绩效指标本例选择两个绩效指标销售额和利润，其权重分别销售额和利润，其权重分别 设为设为70%和和30%，见表，见表2。 销售薪酬方案设计的操作步骤销售薪酬方案设计的操作步骤 总的激励薪总的激励薪 酬酬 销售额（销售额（70%） /元元 利润（

31、利润（30%）/ 元元 最小激励薪酬最小激励薪酬000 完成目标时的完成目标时的 激励薪酬激励薪酬 18000126005400 绩效优秀时的绩效优秀时的 激励薪酬激励薪酬 540003780012600 表表2 绩效指标、权重及其对应的激励薪酬绩效指标、权重及其对应的激励薪酬 销售薪酬方案设计的操作步骤销售薪酬方案设计的操作步骤 8确定适当的销售人员绩效分布比例。确定适当的销售人员绩效分布比例。 绩效分布比例涉及到目标定额和绩效区间。应该绩效分布比例涉及到目标定额和绩效区间。应该 说，目标定额的设定是一个比较困难的问题，目说，目标定额的设定是一个比较困难的问题，目 标太高，太多的销售人员达不

32、到，销售薪酬就可标太高，太多的销售人员达不到，销售薪酬就可 能支付不足，势必影响积极性；如果目标太低，能支付不足，势必影响积极性；如果目标太低， 几乎所有的人都能完成，又起不到应有的激励作几乎所有的人都能完成，又起不到应有的激励作 用，并导致销售成本过高。总的来说，要保证一用，并导致销售成本过高。总的来说，要保证一 部分人能完成目标，另一部分人则完成不了目标。部分人能完成目标，另一部分人则完成不了目标。 一个比较好的目标定额应该是让一个比较好的目标定额应该是让的销售人员能的销售人员能 完成目标定额，而另外完成目标定额，而另外则完不成。这种设计能则完不成。这种设计能 产生一种交叉支付的格局，将低

33、绩效者的部分目产生一种交叉支付的格局，将低绩效者的部分目 标激励薪酬用于支付高绩效者超过目标定额部分标激励薪酬用于支付高绩效者超过目标定额部分 绩效的激励薪酬。绩效的激励薪酬。 销售薪酬方案设计的操作步骤销售薪酬方案设计的操作步骤 同时，要保证目标定额的总和应该与企业的销售计划额一同时，要保证目标定额的总和应该与企业的销售计划额一 致。致。 另外，在制定目标定额时，还要确定每个绩效指标的绩效另外，在制定目标定额时，还要确定每个绩效指标的绩效 区间，即确定绩效底限和优秀绩效，低于绩效底限时不能区间，即确定绩效底限和优秀绩效，低于绩效底限时不能 获得激励薪酬，达到优秀绩效则可以获得超额激励薪酬。获

34、得激励薪酬，达到优秀绩效则可以获得超额激励薪酬。 绩效底限和优秀绩效一般用目标定额的一定百分比表示。绩效底限和优秀绩效一般用目标定额的一定百分比表示。 应该说，每种工作之间、每个公司之间和每个行业之间确应该说，每种工作之间、每个公司之间和每个行业之间确 立绩效区间的标准都不相同。立绩效区间的标准都不相同。 但通常将达不到绩效底限和达到优秀绩效的员工比例一般但通常将达不到绩效底限和达到优秀绩效的员工比例一般 均定为均定为10%。 本例销售定额和绩效区间的分配遵从图本例销售定额和绩效区间的分配遵从图1所示的分布：所示的分布： 3040%的人完不成目标定额，的人完不成目标定额，6070%的人达到目标

35、定额，的人达到目标定额， 达不到绩效底限和能达到优秀绩效的人均为达不到绩效底限和能达到优秀绩效的人均为10%。 销售薪酬方案设计的操作步骤销售薪酬方案设计的操作步骤 30% 60% 10%10% 绩效底限绩效底限 目标绩效目标绩效 优秀绩效优秀绩效 销售期望分布销售期望分布 销售薪酬方案设计的操作步骤销售薪酬方案设计的操作步骤 9设定绩效指标的预期值。设定绩效指标的预期值。 为每项绩效指标设定绩效预期值，包括底限、目标、为每项绩效指标设定绩效预期值，包括底限、目标、 优秀。本例的绩效预期值如表优秀。本例的绩效预期值如表3所示。所示。 绩效指标绩效指标 绩效区间绩效区间 底限底限目标目标优秀优秀

36、 销售额（元）销售额（元）40000010000001800000 利润（元）利润（元）100000300000600000 表表3 绩效预期值绩效预期值 销售薪酬方案设计的操作步骤销售薪酬方案设计的操作步骤 10用绩效预期值确定激励薪酬预期值。用绩效预期值确定激励薪酬预期值。 每个绩效预期值都要与一个激励薪酬预期值相对应。本每个绩效预期值都要与一个激励薪酬预期值相对应。本 例的激励薪酬预期值如表例的激励薪酬预期值如表4所示。所示。 绩效绩效 区间区间 销售额销售额 （元）（元） 利润（元）利润（元） 绩效绩效 激励激励 薪薪 酬酬 绩效绩效 激励激励 薪薪 酬酬 底限底限 4000 0 0

37、01000 0 0 0 目标目标 1000 0 0 0 1260 0 3000 0 0 5400 表表4 激励薪酬与绩效激励薪酬与绩效 销售薪酬方案设计的操作步骤销售薪酬方案设计的操作步骤 11分别计算各项绩效指标的激励薪酬公式。分别计算各项绩效指标的激励薪酬公式。 所有指标都使用以下公式：付酬比率所有指标都使用以下公式：付酬比率=激励薪酬激励薪酬/相相 应的绩效。本例的薪酬计算公式如下：应的绩效。本例的薪酬计算公式如下： 销售额的佣金比率销售额的佣金比率 第第1佣金比率（从绩效底限到目标绩效）佣金比率（从绩效底限到目标绩效）=（126000）/ （1000000400000）=2.10% 第

38、第2佣金比率（从目标绩效到优秀绩效）佣金比率（从目标绩效到优秀绩效）= （3780012600）/（18000001000000）=3.15% 利润的佣金比率利润的佣金比率 第第1佣金比率（从绩效底限到目标绩效）佣金比率（从绩效底限到目标绩效）=（54000）/ （300000100000）=2.7% 第第2佣金比率（从目标绩效到优秀绩效）佣金比率（从目标绩效到优秀绩效）=（162005400） /（600000300000）=3.6% 销售薪酬方案设计的操作步骤销售薪酬方案设计的操作步骤 12公布薪酬方案并做好薪酬沟通工作。公布薪酬方案并做好薪酬沟通工作。 薪酬构成薪酬构成佣金计算方式佣金计

39、算方式 目标现金薪目标现金薪 酬：酬：6万万 元元/年，上年，上 不封顶不封顶 基本薪酬：基本薪酬： 42000万万/ 年，按月年，按月 平均支付平均支付 目标佣金：目标佣金： 18000元元/ 年，每月年，每月 根据实际根据实际 销售业绩销售业绩 浮动计发浮动计发 销售额销售额 （ 元）元） 佣佣 金金 比比 率率 利润利润 （ 元）元） 佣佣 金金 比比 率率 04000 00 0% 01000 00 0% 400000 10 000 00 2.10 % 100000 30 000 0 2.7 % 大于大于 100 000 0 3.15 % 大于大于 300 000 万万 3.6 % 二、

40、销售薪酬设计的其它问题二、销售薪酬设计的其它问题 1谁来设计销售薪酬方案？谁来设计销售薪酬方案？ 很多企业，其薪酬方案是由人力资源部设计的，至多是很多企业，其薪酬方案是由人力资源部设计的，至多是 听取了销售部门的意见，结果，由于薪酬方案设计到销听取了销售部门的意见，结果，由于薪酬方案设计到销 售业务、财务预算、市场信息、数据处理等问题，而人售业务、财务预算、市场信息、数据处理等问题，而人 力资源部对此不是很了解，导致所设计的方案不切实际，力资源部对此不是很了解，导致所设计的方案不切实际， 起不到应有的效果。事实上，销售薪酬方案本质上是一起不到应有的效果。事实上，销售薪酬方案本质上是一 个销售管

41、理方案，是销售部门管理和操控销售业绩所使个销售管理方案，是销售部门管理和操控销售业绩所使 用的工具之一，在帮助驱动公司收入的增长的同时，也用的工具之一，在帮助驱动公司收入的增长的同时，也 意味着企业一笔不少的财政支出，而且，销售团队越大，意味着企业一笔不少的财政支出，而且，销售团队越大， 其薪酬开支就越大，对企业收入的影响力也越大，也就其薪酬开支就越大，对企业收入的影响力也越大，也就 越需要通过多方的积极参与来使方案获得成功，建议成越需要通过多方的积极参与来使方案获得成功，建议成 立一个包括来自销售部、市场部、财务部、人力资源部、立一个包括来自销售部、市场部、财务部、人力资源部、 信息部的人员

42、组成的设计团队来设计销售薪酬，最后报信息部的人员组成的设计团队来设计销售薪酬，最后报 总经理审批。总经理审批。 二、销售薪酬设计的其它问题二、销售薪酬设计的其它问题 2销售薪酬方案应覆盖哪些职位？销售薪酬方案应覆盖哪些职位？ 在设计销售薪酬方案时，必须确定哪些职位属于销售职在设计销售薪酬方案时，必须确定哪些职位属于销售职 位，哪些员工可以获得销售薪酬。销售部门有很多类型位，哪些员工可以获得销售薪酬。销售部门有很多类型 的职位，但并不是所有这些职位都有资格参与销售薪酬的职位，但并不是所有这些职位都有资格参与销售薪酬 方案。一般来说，衡量标准有两个：与顾客接触；能说方案。一般来说，衡量标准有两个：

43、与顾客接触；能说 服顾客购买公司产品或服务使公司获利。那些从事客户服顾客购买公司产品或服务使公司获利。那些从事客户 服务工作的人虽然也与顾客接触，但其主要工作不是说服务工作的人虽然也与顾客接触，但其主要工作不是说 服顾客购买公司产品或服务为公司增加利润，因此，不服顾客购买公司产品或服务为公司增加利润，因此，不 属于销售薪酬方案的实施对象。有些企业为了摆脱属于销售薪酬方案的实施对象。有些企业为了摆脱“销销 售部抱怨供货速度慢，服务跟不上，客户要退货售部抱怨供货速度慢，服务跟不上，客户要退货”的问的问 题，把客户服务经理等全部纳入销售激励体系的范畴，题，把客户服务经理等全部纳入销售激励体系的范畴，

44、 这一设计的问题在于污染了销售职位，而且，客户服务这一设计的问题在于污染了销售职位，而且，客户服务 经理重在服务的速度和质量，其工作和考核重点都是有经理重在服务的速度和质量，其工作和考核重点都是有 区别的。区别的。 二、销售薪酬设计的其它问题二、销售薪酬设计的其它问题 3需要多少个销售薪酬方案？需要多少个销售薪酬方案？ 销售薪酬方案由销售职位而定。销售薪酬是对每销售薪酬方案由销售职位而定。销售薪酬是对每 一种销售职位在管理上的支持，销售薪酬方案不一种销售职位在管理上的支持，销售薪酬方案不 是针对单个销售人员设计的，也不是所有的销售是针对单个销售人员设计的，也不是所有的销售 人员都采用同一个方案

45、，而是针对销售职位设计人员都采用同一个方案，而是针对销售职位设计 的，因此，有多少个销售职位就应该有多少个销的，因此，有多少个销售职位就应该有多少个销 售薪酬方案，当然，前提是准确界定和设计销售售薪酬方案，当然，前提是准确界定和设计销售 职位。职位。 二、销售薪酬设计的其它问题二、销售薪酬设计的其它问题 4到底采用销售佣金还是销售奖金？到底采用销售佣金还是销售奖金？ 两者的区别主要在于，佣金直接根据销售业绩（如销售两者的区别主要在于，佣金直接根据销售业绩（如销售 收入、销售利润、销售量）的一定百分比（佣金比率）收入、销售利润、销售量）的一定百分比（佣金比率） 提取；而奖金和销售业绩之间却是一种

46、间接关系，而且提取；而奖金和销售业绩之间却是一种间接关系，而且 只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能 获得奖金，除了直接的销售业绩外，像客户满意度、客获得奖金，除了直接的销售业绩外，像客户满意度、客 户信息收集、货款回收速度等绩效指标的表现情况都可户信息收集、货款回收速度等绩效指标的表现情况都可 以影响到奖金数额。采用销售佣金还是销售奖金取决于以影响到奖金数额。采用销售佣金还是销售奖金取决于 各销售区域容量差异大小。我们知道，佣金的计算对处各销售区域容量差异大小。我们知道，佣金的计算对处 于同一销售职位的所有销售人员都是一致的。佣金方

47、案于同一销售职位的所有销售人员都是一致的。佣金方案 要求销售区域有相同的销售潜力，或者销售组织能通过要求销售区域有相同的销售潜力，或者销售组织能通过 对客户进行分配和再分配来保持销售区域的平衡，以使对客户进行分配和再分配来保持销售区域的平衡，以使 不同的销售人员获得同等的销售机会和收入机会。销售不同的销售人员获得同等的销售机会和收入机会。销售 区域容量差别越大，使用佣金方案就越有问题，此时就区域容量差别越大，使用佣金方案就越有问题，此时就 需要使用销售奖金方案。需要使用销售奖金方案。 二、销售薪酬设计的其它问题二、销售薪酬设计的其它问题 5什么样的薪酬构成比例比较适合？什么样的薪酬构成比例比较

48、适合？ 基本薪酬和激励薪酬的构成比例选择是众多销售薪酬设基本薪酬和激励薪酬的构成比例选择是众多销售薪酬设 计者头疼的问题，需要根据企业具体情况酌情选择。在计者头疼的问题，需要根据企业具体情况酌情选择。在 实际工作中有这样一种误区，认为激励薪酬所占比例越实际工作中有这样一种误区，认为激励薪酬所占比例越 高，对销售人员的激励作用就越大，却忽略了激励薪酬高，对销售人员的激励作用就越大，却忽略了激励薪酬 比例过大所造成的收入不稳定，销售人员压力增大忠诚比例过大所造成的收入不稳定，销售人员压力增大忠诚 度降低的问题。甚至有企业在将正式在编的销售人员的度降低的问题。甚至有企业在将正式在编的销售人员的 基本

49、薪酬设计成低于当地最低工资标准的同时设定销售基本薪酬设计成低于当地最低工资标准的同时设定销售 提成底限，结果引起销售人员的纷纷抗议，担心自身工提成底限，结果引起销售人员的纷纷抗议，担心自身工 资收入达不到最低工资标准。资收入达不到最低工资标准。 其实，只要将基本薪酬提高到当地最低工资标准以上，其实，只要将基本薪酬提高到当地最低工资标准以上， 同时将销售提成底限提高即可避免此类争议，也可避免同时将销售提成底限提高即可避免此类争议，也可避免 遭遇法律风险。遭遇法律风险。 二、销售薪酬设计的其它问题二、销售薪酬设计的其它问题 6绩效指标该如何选择？绩效指标该如何选择？ 首先，绩效指标必须反应战略目标

50、的要求，体现销售职首先，绩效指标必须反应战略目标的要求，体现销售职 能对企业战略的支持。其次，纳入薪酬方案的考核指标，能对企业战略的支持。其次，纳入薪酬方案的考核指标， 必须是能量化的结果指标，而不是类似必须是能量化的结果指标，而不是类似“人员管理人员管理”、 “客户拜访次数客户拜访次数”等行为指标。对销售人员而言，行为等行为指标。对销售人员而言，行为 指标只和人员的培训、晋升和使用挂钩而不和薪酬挂钩。指标只和人员的培训、晋升和使用挂钩而不和薪酬挂钩。 再次，除了一般不要超过再次，除了一般不要超过3个指标外，所选择的指标还应个指标外，所选择的指标还应 尽可能足以影响销售人员的行为，并为销售人员

51、所理解；尽可能足以影响销售人员的行为，并为销售人员所理解； 同时要保证指标数据的可获得性，因为必须根据这些数同时要保证指标数据的可获得性，因为必须根据这些数 据发放激励薪酬，所以数据的准确性、真实性和可获得据发放激励薪酬，所以数据的准确性、真实性和可获得 性很重要。性很重要。 二、销售薪酬设计的其它问题二、销售薪酬设计的其它问题 7绩效评估和激励薪酬支付的周期如何确绩效评估和激励薪酬支付的周期如何确 定？定？ 一般来说，主要根据月、季度和年度对销售人员进行绩一般来说，主要根据月、季度和年度对销售人员进行绩 效评价，具体需要考虑销售周期的长短和绩效评估指标效评价，具体需要考虑销售周期的长短和绩效评估指标 数据的可获得性等。如果销售周期