vda4.3批量投产前的质量保证

1、vdaqualitatsmanagement in der automobilindustrie汽车工业质量管理sicherung der批量投产前的质量保证项目策划第一版 1.auflage 1998德国iqm上海科美商务咨询有限公司idee qm business consulting co.,ltd qualitat vor serieneinsatzprojektplanungvda第三部分 teil 34qualitatsmanagement in der automobilindustrie汽车工业质量管理sicherung der批量投产前的质量保证项目策划第一版 1.aufla

2、ge 1998德国iqm上海科美商务咨询有限公司idee qm business consulting co.,ltd qualitat vor serieneinsatzprojektplanung汽车工业质量管理丛书第四卷第三部分项目策划由德国汽车工业联合会（vda）编著中文版由德国iqm上海科美商务咨询有限公司翻译、蓝印32开本150千字2000年10月第1版2000年10月第1次印刷印数：1000册定价：68.00元 若印装有误，可随时与iqm科美公司联系调换 vda4.3(vda4.3(第第1 1版）中文版译审说明版）中文版译审说明vda-qmc（德国汽车工业联合会-质量管理中心）于

3、 1999 年 7 月授权德国iqm 上海科美商务咨询有限公司（简称：iqm 科美）全权翻译、出版、销售全套 vda-qai 丛书（汽车工业质量管理丛书） 。vda-qai 丛书中文版版权归德国 iqm 上海科美商务咨询有限公司所有。质量始于策划。策划的全方位受控过程便是项目管理。项目策划管理，在企业的管理活动中占有十分重要的中心地位。项目管理的顺畅与否，直接影响与其相关的各项质量活动的效果，对质量体系的有效性影响极大。同时，项目管理工作是否有效开展，也是评价质量体系运行情况的重要依据，是内部审核和认证审核等审核活动中关注的重要方面。iqm 科美公司组织力量翻译了本书，同时依据进行“vda4.

4、3 项目管理培训” 过程中获取的经验加以修订， 希望本书能有效地帮助读者了解 “vda4.3项目策划”这一管理标准，了解 vda 对项目管理的要求，为贯彻 vda6.1等质量管理体系以及其他相关活动提供有力的支持。若在使用过程中有任何不同意见和建议，请及时与 iqm 科美公司联系。衷心感谢各方朋友们热心真诚的合作与支持。理念在先，成功在望。朱兆毅德国iqm上海科美商务咨询有限公司2000年6月6日 上海3责任说明责任说明本卷 vda 是推荐的，任何人都可以自由应用。使用者应审视实情，正确应用。本卷 vda 考虑了现行版本出版、发行时的技术水准。应用 vda 推荐性标准者对其自身行为承担责任，并

5、对相关风险负责。vda 以及参与提出vda 推荐性标准者概不承担责任。在应用 vda 推荐性标准时，如发现有错误或可能解释不确切之时，请立即告知 vda，以便进行更正。引用标准引用标准以德国标准化学会 din 编号和出版日期来标识的标准的摘录是征得 din德国标准化学会许可的。标准的应用以最新版本为准，最新版本可以从beuth 出版社（beuth verlag gmbh, 10772 柏林）获得。版权保护版权保护本卷受版权保护。未经 vda 同意，不得违反版权法规定擅自复制、翻译、制成微缩胶卷及通过电子数据处理系统进行贮存并处理，违者严惩。翻译翻译本书也可以其他语言出版，各门语言的最新版本请向

6、 vda-qmc 询问。本书中文版的版权和华语地区的发行权归下述单位所有：德国 iqm 上海科美商务咨询有限公司copyright for chinese version and distribution in chinese language speaking areas:idee qm business consulting co.,ltd.(china)4前言前言1986 年 vda 丛书“汽车工业中的质量管理”第 4 卷第二版中，就已经首次对批量生产质量保证的重要方法进行了描述。汽车工业的质量工作已经发生强烈的扩散，它涉及企业中的所有部门，而且尤其在开发阶段要求进一步的同步运作（同步工

7、程） 。除此以外在实践中有更多的方法补充了进来，这些在 vda4.1 中作了描述。本 vda4.3 因而作了补充和扩展，为此将重点放在对新产品和过程的项目流程的完整描述上。这样做的目的在于，对所有的为达到顾客满意所要求的各种措施进行系统的先期准备和策划。本卷我们也参考了欧美汽车制造商已经出版的程序，尤其考虑了克莱斯勒、福特和通用所描述的“产品质量先期策划（apqp） ”程序。我们感谢参与本卷编写的所有企业及其员工，感谢来自编写党小组以外的所有建议。参与的公司有：bmv ag,munchenrobert bosch gmbh,stuttgartdaimler-benz ag,stuttgartj

8、ohnson control gmbh,burscheidmerten qualitatsmanagement international gmbh,schwechatsteyr-daimler-puch fahrzeugtechnik ag & co kg,grazmannesmann vdo ag,babenhausenvolkswagen ag,wolfsburg法兰克福/美茵河畔，1998 年 4 月frankfurt/main im april 1998verband der automobilindustrie e.v.（vda）德国汽车工业联合会（德国汽车工业联合会（vda）目目

9、录录 页页码码前前言言 51 引引主主 91.1 目的 91.2 本卷的结构 101.3 重要的前提条件 111.4 持续改进 132 流流程程计计划划 143 任任务务领领域域 153.1 方案 153.2 产品的开发和验证 153.3 生产过程和策划和验证 153.4 从顾客的角度验收产品 163.5 生产资源的采购 163.6 生产 163.7 持续改进过程 164 里里程程碑碑和和检检查查提提问问表表 174.1 里程碑 a：项目委托/询价 184.2 里程碑 b：产品和过程粗开发的认可 214.3 里程碑 c：产品具体开发的认可 264.4 里程碑 d：生产过程具体策划的认可 294

10、.5 里程碑 e：生产资源的采购和制造的认可 334.6 里程碑 f：批量生产的认可 364.7 项目总结（g 点） 395 项项目目管管理理与与质质量量策策划划之之间间的的关关系系 408附录附录 41a1 术语定义 41a2 vda4.3 与 vda4.1 和 vda6.1 所用术与语的对比 43a3 表格和检查提问表的实例 46术语表术语表 501 引言引言1.1 目的目的本卷的目的是为汽车制造商及其内、外部供方提供统一的建议和帮助，以便确定产品开发和过程开发的步骤来满足顾客期望和进一步的要求。从前认为质量、成本和时间这三个因素之间只能相互产生负面影响，但现在的认识是：开发过程和生产过程

11、的高质量也可以同时带来时间和成本花费的减少（图 1-1） 。这也可以在对从产品构思直至批量投产的整个过程进行更深入考虑时得到体现。通过提高过程质量，可同时增加物流和信息流的有效性并降低消耗。因此必然会缩短开发和交货时间。质量时间成本质量时间成本主观的优化主观的优化主观的优化更低的成本更低的时间图1-1：顾客期望的因素本卷的出版者相信，坚持应用所描述的方法就能改善与产品和信息相关的过程。这就给顾客和供方带来好处。1.2 本卷的结构本卷的结构本卷的描述中， “mu（必须） ”这种表达的用法如下：- “mu，mussen,istzu” ：程序必须被应用，- 在所有其他能达到同样目的替代程序。本卷包含

12、了项目的基本流程。流程计划（图 2-1）又从总体上描述了需从事的任务领域以及流程中需检查的结果。与其他 vda 卷册的联系在附录 a2 中作了描述。任务领域任务领域任务领域描述项目进行期间实施的各项基本活动。各单个任务领域之间的重叠，反映了产品和过程开发时基本的、必要的同步工程过程。里程碑里程碑里程碑描述任务领域进行期间的检查点。到里程碑处为止，检查提问表所述的活动必须完成（见图 1-2） 。在这些检查点处检查所规定的工作结果的执行情况。其结果是认可后续工作的前提条件。项目阶段n里程碑项目阶段n+1检查提问表里程碑图2-1：里程碑/检查提问表检查提问表检查提问表对于每一里程碑均有一份检查提问表

13、。它给出了在检查点应存在的结果的概况。1.3 重要的前提条件项目的目标和要求项目的目标和要求项目开始时就必须确定目标，由此引出项目计划。跨部门策划跨部门策划确定一个具体项目的流程计划时，整个过程的所有参加者（顾客、供应商、分供方）在早期就要集合在一起。这样就能保证要求的所有步骤都按计划（评审）完成。所有参加各方应按里程碑进行不断的协调。当项目发生必要的更改时，所有参加各方进行协商是必不可分的。最最高高管管理理层层的的支支持持和和资资源源的的准准备备为从事流程计划中描述的任务领域以及为达到里程碑所要求的结果，在实施内容转化时，最高管理层的认同与积极的支持是绝对的前提条件。这一点尤其适用于批准为实

14、施按本卷导出的项目计划任务要素所需的资源。知知识识和和能能力力不仅仅依赖本卷的内容， 员工还必须全面地、 持续地提高个人素质 （资格） 。员工的知识可以用来实现由顾客期望所推衍出的要求。交交流流途途径径为保证项目的成功，所有的小组都必须有交流途径（会议，电视会议或其他的商量可能性） 。图1-3：pdca-循环1.4 持持续续改改进进企业所有过程的持续改进活动必须平行于项目的进行而加以实施。因此，系统化的过程分析与基于 pdca（计划 实施 检查 行动）和综合方法被采用，见图 1-3。项目评审的作用在于，获知并记录用于确定和实施过程改进的数据。2 流流程程计计划划流程计划（图 2-1）描述了汽车

15、工业所追求的理想项目流程。它从结构上总结了项目从方案阶段进行至批量起始阶段的任务领域的里程碑。流程计划是项目计划的基本框架。项目计划必须由顾客（订购方）和供应商就里程碑协调商定。流程计划不仅是为提供给汽车制造商使用，而且也是为提供给供应商使用而设计的。任务领域方案产品开发和验证生产过程的策划和验证从顾客角度验收产品生产资源的采购生产持续改进过程a a项目委托/询价b b产品和过程粗开发的认可c产品具体开发的认可d生产过程具体策划的认可e生产资源采购和制造认可f批量生产的认可g里程碑图2.1：流程计划3 任务领域任务领域任务领域包括了从产品构思到批量生产的所有项目活动。任务领域的重叠表明同步工程

16、的过程。对项目活动必须记录结果。这些结果奠定了在第 4章中（里程碑）所描述的在各个里程碑进行评价的基础。3.1 方案方案任务领域“方案”的目的是制定出可供决策用的产品和过程的候选方案，以及确定项目组织。这些候选方案以各种不同的形式涉及经济、技术乃至组织方面的目标和框架规定。它是里程碑 b 粗开发决策的基础。3.2 产品的开发和验证产品的开发和验证在这一任务领域中，产品从方案的最终形式直到批量成熟的结构得到逐步的具体化。产品验证指的是，检查产品在多大程度上实现了规范要求。它可以通过，例如，技术性计算和样件的制造与测试来完成。3.3 生产过程的策划和验证生产过程的策划和验证这一任务领域包括策划并完

17、整地开发生产过程，该生产过程应能确保并持续地达到规定的要求。生产过程的验证指的是，检查生产过程在多大程度上实现了规范对产品和过程的要求。它可以通过，例如，能力调查来完成。3.4 从顾客的角度验收产品从顾客的角度验收产品在这一任务领域中，检查产品是否符合顾客的愿望，也就是说是否符合预定的使用目的。顾客愿望的偏离可能是由产品本身和/或生产过程引起。3.5 生产资源的采购生产资源的采购在这一任务领域中，对生产所需的资源进行采购。它既涉及项目中的原材料、零件和组件，也涉及生产所需的生产工具。目标上及时准备好生产工具和材料。3.6 生产生产批量认可后在这一任务领域需保证顾客对产品的要求进一步在批量生产期

18、间得到实现。目标是保持过程有能力并受控，而且保证通过合适的措施（例如 spc，维护措施，审核，培训和指导）尽快识别偏差并加以纠正。3.7 持续改进过程持续改进过程持续改进过程与企业的所有职能部门均相关，它是一项持久性的任务。此处要分析企业中与项目相关的过程并发现须实施的改进措施的切入点。在项目开发中指出的与产品和/或项目管理相关的改进潜力，必须在项目全过程中加以实现。必须建立相应的系统。4 里程碑和检查提问表里程碑和检查提问表里程碑是进行项目策划和项目控制的检查点。在此时间点上，对项目进度进行评价（项目评审- projektreview） ，以便及早地识别风险和缺口。必须建立并执行消除风险和缺

19、口的措施。在大多数里程碑处，对项目进度的评价涉及到多个或所有的任务领域。此时为简便起见，里程碑仅以最主要的内容来命名。检查提问表对应于各个里程碑，它涉及到各任务领域相应于里程碑的所有重要结果。检查提问表可应用于整个项目的策划。此外，还可作为辅助工具用于检验以往所有活动的结果。在处理每一里程碑时，必须确定相关的参与人员和决策人员。下面将描述在各里程碑处进行评价和决策的叛据。使用者应编制本企业特定的检查提问表。其里程碑的数目、名称和内容可视项目的具体情况而定。任务领域方案产品开发和验证生产过程的策划和验证从顾客角度验收产品生产资源的采购生产持续改进过程a a项目委托/询价b b产品和过程粗开发的认

20、可c产品具体开发的认可d生产过程具体策划的认可e生产资源采购和制造认可f批量生产的认可g里程碑4.1 里里程程碑碑 a：项项目目委委托托/询询价价项目委托的动机因可以是一个具体的顾客委托、市场的需求或者企业战略上的必要性。项目委托由企业中拥有企业战略必要信息和对企业战略负责的部门来进行。到达里程碑 a 时应确定以下几点：- 企业战略- 经济性框架规定- 技术性框架规定- 组织性框架规定- 方案小组- 顾客愿望、市场要求、 “顾客的呼声”- 优势/劣势分析项目委托必须记录下来，并用以启动任务领域“文案” 。里程碑里程碑a检查提问表检查提问表 企业战略企业必须制定确保长期经济性的战略。从中得出各方

21、案的经济性和技术性框架规定。 经济性框架规定对经济性框架规定给出定义，以便制定方案。它们是，例如：- 产品价格- 开发成本- 与项目有关的投资（例如生产设备、厂房） 。规定要针对顾客特定的要求，诸如偿还期限、通用的合同形式（例如产品终身合同） 、出于企业战略考虑的生产地选择、 “自行生产，还是采购”的决策、专利要求等。 技术性框架规定例如考虑材料、生产工艺、重量、功能、耐久性和顾客服务、安装条件、专利和立法等的信息。 组织性框架规定必须对项目的组织性框架规定给出定义。例如，符合顾客进度计划的时间进度、参与的企业部门、协作情况等。 方案小组任务领域“方案”的小组跨部门组成。其成员来自于，例如，订

22、单委托方、开发、生产、采购、营销、质量、合作方和分供方。必须规定项目小组成员以及相关组织的任务、权限和职责。 “顾客的呼声”要求企业内部理解顾客的需求和期望。下列方法有助于分析，例如：- 市场研究- 保修服务- 质量信息- 优势/劣势分析。 优势/劣势分析为保证企业长期的竞争能力，必须进行优势/劣势分析，并制定措施。可以在，例如，下述方面进行分析：- 周期时间- 开发时间- 服务- 保修期- 行业水准比较/。任务领域方案产品开发和验证生产过程的策划和验证从顾客角度验收产品生产资源的采购生产持续改进过程a a项目委托/询价b b产品和过程粗开发的认可c产品具体开发的认可d生产过程具体策划的认可e

23、生产资源采购和制造认可f批量生产的认可g里程碑4.2 里里程程碑碑 b：产产品品和和过过程程粗粗开开发发的的认认可可产品以及生产过程粗开发的认可是通过一个基本决策来实现的。在此决策中确定了在前一任务领域“文案”中已制订的项目框架参数和目标，并得到了核准。来自前期项目阶段的确认和结果作为里程碑 b 处决策的前提条件，它们是，例如：- 顾客的愿望、期望和要求- 项目的目标及产品和过程的要求- 可行性调查- 产品和过程方案- 项目负责人、项目组织- 项目计划- 评审的策划- 信息流和项目的文件化。这些是开始进行产品和过程粗开发的决策基础。里程碑里程碑b检查提问表检查提问表 顾客的愿望、期望和要求为了

24、下一步的项目流程，必须弄清、分析和确定顾客的愿望、期望和要求它们的基础是，例如：- 获取的市场调研情况（市场研究报告、顾客满意程度调查、市场开发）和以往的保修服务/质量信息- 来自企业战略、经营计划和营销策略的结果- 对产品和过程的行业水准比较- 产品和过程落实的前提条件和要求- 内部或外部顾客的项目输入和要求- 立法的要求- 专利情况。 项目的目标及产品和过程的要求在顾客愿望、期望和要求的基础上，必须定义产品、过程和项目的目标，并采用可度量的判据对实现的程度进行描述。目标判据可涉及到，例如：- 顾客要求/产品和过程特性- 技术目标（例如可靠性要求、重量、维护保养、售后服务、 备件供应、新材料

25、、新工艺）- 成本规定（例如零件/材料成本、项目成本、投资）- 期限（例如进入市场、项目评审、重要的里程碑、周转时间）- 担保框架、保修服务- 生产能力/资源。 制定出的目标必须在保持一致和互不矛盾的条件下进行协调和商定。 可行性调查在可行性调查中对实现项目委托以及项目目标的可能性和风险作出估计。调查的目的是就落实项目委托及项目目标的可实现性及其费用作一个全面的、具有约束力的说法。必须确定须加以考虑的判据。可以包括以下几点，例如：- 生产能力- 成本- 生态- 质量- 技术- 期限。 评价的基础可以是初步方案、过程可加工性预测、成本计算、生产能力测算、协调进度计划和风险评估。 产品和过程方案只

26、要适合，就必须制定各种产品和过程方案。它们表示了从技术性和经济性方面实现项目委托的不同解决办法/替代方法。它也可能包括项目组织的各种变异。到达里程碑 b 时，必须决定究竟将落实哪个变异。 项目负责人/项目组织企业领导层必须任命一位项目负责人并确定其任务和权限。项目负责人负责的是，例如：- 组建跨部门的项目小组- 制定和实现项目目标- 整个项目的策划- 项目进度的监控- 向订单委托人通告项目结果- 确定通讯的渠道、内容和手段- 文档处理（方式、地点和范围） 。 必须确保将项目纳入企业的流程和结构中。 项目计划项目管理的基本要素就是严密的项目策划。必须制定项目计划，并以可行性研究的准则为基础，随着

27、项目的不断进展，项目策划必须得到进一步的细化。策划内容的执行情况由项目负责人监控。产品偏差时，必须采取相应的措施。 产品和过程方案评审时，应作一个目标值/实际值比较，以明确对产品和过程开发的规划在什么样的程度上得到实现。如果已到期的规划尚未实现，必须制定相应的措施并进行跟踪。评审的期限和内容必须在项目中确定。各个要检验的判据必须在检查提问表中作出定义。利用评审来跟踪项目的进度。评审时，将从产品的要求出发对下列几点作出评价：- 涉及功能、安全性、可靠性、描述明确（无歧义）等的产品开发要求- 涉及工艺、过程能力要求等的过程开发要求- 计算机模拟的结果- fmea 的结果- 计算结果- 试验结果-

28、由样件制作和装配所获得的知识（问题、过程能力估计等） 。 信息流和项目的文档处理根据项目的范围必须就项目文档的处理、分发以及信息在参加项目的企业和员工之间的协调作一个适当的规定。这其中包括对交流工具（例如：视频电话会议、电话/传真、碰头会）的配备及其适时的应用所进行的策划。在整个项目的进展过程中必须保证资料的现时性，这一点适用于，例如：项目计划、产品建议书、图纸和零件清单。任务领域方案产品开发和验证生产过程的策划和验证从顾客角度验收产品生产资源的采购生产持续改进过程a a项目委托/询价b b产品和过程粗开发的认可c产品具体开发的认可d生产过程具体策划的认可e生产资源采购和制造认可f批量生产的认

29、可g里程碑4.3 里程碑里程碑 c：产品具体开发的认可：产品具体开发的认可来自项目前期的规定和结果是决定在里程碑 c 处实施产品具体开发的前提条件，例如：- 项目资源到位- 系统 fmea 或类似的分析- 产品责任书- 重要的特性- 可行性证明- 产品和过程的规范- 产品和过程的试验策划- 外委的开发服务- 评审的结果。本里程碑的目的是批准对产品的具体开发和任务分派并确定责任和期限。里里程程碑碑c检检查查提提问问表表 项目资源到位为项目进一步展开所必需的资源（员工、检验操作台、cad 工作台等）必须按照项目策划就绪到位。 系统 fmea 或类似的分析方法由于产品复杂程度很高，同时对产品的要求也

30、很高（例如很低的故障率） ，所以在项目很早的阶段就必须基于系统元件功能关系对系统可能产生的故障进行系统的研究。同时还必须检查与系统环境的接口。这可以通过，例如系统 fmea 来实现（见 vda4.2） ，它在这一点上给出初步的结果。 产品责任书 必须对顾客的要求（即产品建议书）作出企业内部和法律方面的相应补充。在产品责任书中必须定义，怎么和以什么手段来实现这些要求（产品璀责任书中的内容见附录 a1 概念解释） 。 重要的特性必须识别和暂时确定出对功能安全性（运行和使用安全性）具有特别意义的重要的产品和过程特性。它用来识别和估计在项目流程中特别加以考虑的危险潜在性。 可行性证明初步设计的可行性必

31、须加以评价并记录存档。即使顾客承担开发责任时也一样。产品可制造性的评价应考虑质量、成本和进度规定。 产品规范和过程规范粗开发的结果在初步设计、临时的零件清单和规定的生产过程相应的临时规范中记录存档。这些资料分为，例如：- 初步设计（图纸、模型、cad 数据）- 临时有零件清单（待开发产品所有零部件的集合）- 临时的过程流程图（为生产产品而安排所规定的过程步和方法的集合） 。 产品和过程的试验策划为保证满足产品和过程的要求，必须进行产品和过程试验。试验必须及时有针对性地作出策划，并记录存档。产品试验方法是，例如：安装试验、功能试验、寿命试验、材料试验、承受能力和环境模拟试验以及撞击试验。过程可以

32、通过，例如：样件制作、机器能力、过程能力和检具能力分析来评价。 外委的开发服务自主开发活动和外委的开发活动之间的界限必须明确规定并记录存档。对可作考虑的服务方，必须评判其是否适合提供服务。外委开发的范围以及组织和技术方面的接口必须定义清楚。任务领域方案产品开发和验证生产过程的策划和验证从顾客角度验收产品生产资源的采购生产持续改进过程a a项目委托/询价b b产品和过程粗开发的认可c产品具体开发的认可d生产过程具体策划的认可e生产资源采购和制造认可f批量生产的认可g里程碑4.4 里程碑里程碑 d：生产过程具体策划的认可：生产过程具体策划的认可在本里程碑处应确定，是否所有为使生产过程具体策划得以开

33、始的前提条件都已具备。认可应尽早进行，以便将过程策划的结果纳入产品开发之中。因此，提出的产品方案应尽量保证不作很大的、根本性的更改。在本里程碑处决定的重要确认和结果是，例如：- 技术规格- 产品和风险分析- 重要的产品特性- 样件制造过程中获得的知识- 设计验证- 借助档品或样件进行检验- 对新的生产设备的要求- 对批量生产的测量和检测系统的要求- 批量件供应商的选择- 评审的结果。本里程碑的目的是对生产过程的具体开发工作的认可。在许多情况下，如果从产品开发中得到的相应前提条件已具备，那么某些开发工作可能更早就已经开始。里程碑里程碑d检查提问表检查提问表 技术规范生产过程的策划认可时，必须具备

34、策划成熟的、经协调过的产品规范。属于产品规范的有，例如：- 技术图纸- cad 数据- 材料规范（例如材料、结构、合金、热处理）- 临时的零件清单。 产品的风险分析在风险分析，例如 fmea 或者类似的分析中，必须研究产品初步方案和设计的可能弱点、风险和故障。规定（有关性能、可靠性、产品应用等）可从产品责任书中获取。必须确定和采取适当的措施来避免弱点和风险。分析时必须考虑到今后对产品的更改。 重要的产品特性为了有效地保证零件的安全、性能、可加工性和产品的可安装性，必须确定出那些决定安全、性能和可加工性的产品和过程特性。这些特性是有目的地进行试验、过程策划、过程 fmea、过程能力调查、检验策划

35、、过程控制等的出发点。 样件的制造过程为使从样件制造中获得的知识用于生产策划，必须将样件的制造过程记录存档。与规定的批量过程的偏差应就它的影响和风险作出评判。制造样件时，必须尽量采用与批量生产规定一致的工艺、过程、机器、工装和夹具、分供方等。 设计验证通过设计验证（技术性计算、试验等）来确定，对产品所提的要求是否满足。以产品要求（无故障和可靠性、需传递的扭矩等）为基础，必须及时地、有针对性地策划适当的措施来进行设计验证。对策划时规定的试验结果作目标值/实际值比较，并确定由此得出的措施。 借助样品或样件进行检验必须在要求的范围内对用于验证产品和过程的样件进行检验（例如：尺寸检验、材料检验、可安装

36、性检验） ，结果必须记录存档。检验/试验的目的是，例如：- 有目的地试验（测算）某些特性值- 弄清特性值和试验结果之间的关系- 弄清特性值和生产过程中影响因素（例如工艺、机床、工装、夹具、预加工状态、加工余量、过程参数）之间的关系- 估计批量生产中期望的过程能力或者确定那些在过程中可能难以加工的特性。 对新的生产设备的要求必须暂时确定对新的机器、设备和工装的要求。这些要求可从fmea、设计评审、过程能力要求等推出。它涉及，例如：- 加工精度- 机器基本精度- 到位情况/利用程度- 加工时间/节拍时间- 寿命- 生产规模- 重要特性。 对批量生产的测量和检测系统的要求在作 fmea、设计评审时所

37、能得出的对测量系统、检测系统和检测器具的要求必须确定下来，并在进度计划中加以考虑。这些要求可能涉及，例如：重复性和再现性、环境条件下的稳定性、自动化程度。 批量件供应商的选择对于分供货范围，必须尽早选出适合的供应商，并根据要求（商定的需求量、对零件的要求、供应商的潜力等）将其紧密地联系到项目工作中来。选择的判据可以是：- 供货绩效- 供货信誉- 质量能力- 物流潜力，例如：电子数据处理的接口（edv）- 开发 know-how- 开发能力规模- 合作情况- 分供方的战略地位- 专利要求。任务领域方案产品开发和验证生产过程的策划和验证从顾客角度验收产品生产资源的采购生产持续改进过程a a项目委托

38、/询价b b产品和过程粗开发的认可c产品具体开发的认可d生产过程具体策划的认可e生产资源采购和制造认可f批量生产的认可g里程碑4.5 里程碑里程碑 e：生产资源采购和制造的认可：生产资源采购和制造的认可本里程碑包括产品开发的定论。用于采购生产资源的资金已得到认可。如果有必要在更早的阶段就进行采购，那么应选择适当的范围。从前面的任务领域得出的用于在里程碑 e 处进行决策的主要确认和结果是，例如：- 零件的技术规范和认可- 供应商的确定- 物流的要求和规定- 生产过程的风险分析- 生产设备的特定要求- 项目/顾客的特殊要求- 满足对产品和生产过程的规定- 重要的过程特性- 评审的结果。里程碑里程碑

39、e检查提问表检查提问表 零件的技术规范和认可随着产品开发的定论，必须确定零件的技术规范，并进行批量认可（设计认可 design freeze） 。零件的技术规范包括零件图、工装图、材料说明等。 供应商的确定必须确定生产设备和批量零件的供应商。供应商的选择必须按照可理解的程序进行。 物流要求和规定必须完整地协商和确定物流链（从采购到发货） 。此时应考虑，例如：- 供货期限（与整个项目流程匹配）- 供货顺序- 数量- 电子数据处理（edv）的接口情况- 内部和外部运输（容器、仓储、运输途径、多次性包装等）- 包装的用后处置方案。 生产过程的风险分析生产方案必须通过风险分析，例如过程 fmea 来研

40、究可能的弱点、风险和失效功能调查。对过程的规定（涉及到待实现的产品特性、过程能力、无失效保障等）可从产品责任书、产品图纸中获取。必须制定和实施适当的措施来避免弱点和风险。风险分析必须在整个生产策划和生产阶段保持最新的状态。 生产设备的特定要求对生产设备的要求必须在要求文档中（产品建议书及验收条件、图纸等）加以确定。 项目/顾客的特定要求项目/顾客的特定要求已在前期与供应商作了协调，现在必须以充分的形式在产品建议书中确定下来。它可能涉及以下几点：- 方案及具体的任务提出（例如成本的重新设计）- 提供样件的范围和期限- 中期认可- 试验范围- 备件需求量的保证。 满足产品和生产过程的规定必须通过适

41、当的程序来证明产品和生产过程有能力满足规定，例如产品责任书的规定。 重要的过程特性为保证零件的可加工性和产品的可装配性，必须对决定可加工性的过程特性进行确定。这些特性是有目的地进行试验，开展过程策划、过程 fmea、过程能力研究、检验策划、过程控制等的出发点。任务领域方案产品开发和验证生产过程的策划和验证从顾客角度验收产品生产资源的采购生产持续改进过程a a项目委托/询价b b产品和过程粗开发的认可c产品具体开发的认可d生产过程具体策划的认可e生产资源采购和制造认可f批量生产的认可g里程碑4.6 里程碑里程碑 f：批量生产的认可：批量生产的认可从前面的任务领域得出的、用于决定在里程碑 f 处进

42、行批量生产认可的重要确认和结果是，例如：- 遵守法律要求的证明- 风险分析- 检测系统的能力调查- 生产设备和装置的能力- 过程流程计划、检验流程计划、制造计划和检验计划- 批量供货的技术规范- 检验结果- 包装- 试生产- 生产过程认可和产品认可（ppf）- 项目的文档处理。里程碑 f 的输出就是对批量生产以及批量供货的认可。里程碑里程碑f检查提问表检查提问表 风险分析所有在风险分析中确定的弱点必须得到解决。所有确定的措施必须得以实施。 检测系统的能力调查必须对产品生产所需的所有检测系统和检测器具加以确定，并以清单形式记录存档。对于产品特定的检测系统，必须根据使用目的对检测系统的能力加以证并

43、记录存档。 生产设备和装置的能力为确保批量生产的进行，必须根据规范及时地采购和测试生产设备、装置和装备，并证明其能力。 过程流程计划、检验流程计划、制造计划和检验计划在生产过程中，所有必要的用以保证持续地满足过程和产品要求的措施，必须以过程流程计划、制造计划和检验计划的形式记录存档。检验流程计划（控制计划）表明从进厂到交付为止与产品有关的所有的质量检验，并指明对应的检验指导书（见 vda6.1，提问 15.1） 。它用于确定过程控制以及对产品和过程的监控。 批量供货的技术规范技术规范必须包括对批量供货的所有要求。相应资料是，例如：- 顾客图纸- cad 数据- 批准的设计更改- 标准- 过程数

44、据- 作业指导书- 质量协议- 供货数量和期限- 包装。 检验结果所有按照要求对产品和生产过程所进行的验证（例如：过程能力调查）必须记录存档。只有获得满意的结果，才能对批量生产进行认可。相关检验结果涉及，例如：尺寸、材料、功能、光感、重量、可靠性、触感、声感、气味、过程能力数据。过程能力的调查只可视为暂时性的，因为尚不具备批量开始后的长期经验。可通过试验来验证产品原定目标的适用性，例如：行驶试验、由试车驾驶员试车、装车试验。 （这些要求与从顾客观点验收产品相符。 ） 包装批量开始前，必须确定包装、产品运输至顾客的方式和条件，并试验出满意的结果（例如：运输试验） 。 试生产为保证批量生产顺利进行

45、，批量条件下试生产的结果必须是令人满意的。 生产过程认可和产品认可（ppf 程序）ppf 程序（见 vda2，第 3 版）描述对产品策划过程和生产策划过程所作的最终验证。结束了的 ppf 必须证明，顾客要求、技术规范和其他要求（例如：出自法律、标准等的要求）均已实现。同样必须向订单委托人提交生产过程认可和产品认可（ppf）报告。 项目的文档处理检查项目文档的完整性，必要时作补充和总结（见 4.7 节项目总结） 。4.7 项项目目总总结结（g 点点）批量开始后，对下列情况进行检查是有意义的：- 是否达到项目、产品和过程目标以及- 能获得哪些知识。从中还可就产品和将来的项目对现有的过程作出改进。随

46、着商定的项目任务圆满完成，项目便告结束。检查所有项目文档的完整性，并作补充和总结。项目小组的责任随之解除。5 项目管理与质量策划之间的关系项目管理与质量策划之间的关系质量计划包括项目中与质量相关的所有活动。如果按照本vda 手册进行项目策划，那么项目中涉及质量策划的要求也一并作了考虑。因此项目计划也就相当于质量计划。在这种情况下，不对质量计划另作要求。检查点：顾客要求现时技术状况其他整个项目计划/质量计划具体计划具体计划具体计划附附录录a1 术术语语定定义义产产品品建建议议书书（lastenheft）din 69 905 vdi/vde 3694 vda6.1顾客对供方的供货与服务的要求的总和

47、。在产品建议书中，必须以使用者的观点对各种要求，包括所有的边际条件都作描述。这些要求应该是定量的与可检验的。在产品建议书中要确定任务（怎样的）及其目的（为什么） 。图 a1-1：产品建议书和产品责任书产产品品责责任任书书（pflichtenheft）din 69 905 vdi/vde 3694 vda 6.1由供方制订的旨在实现产品建议书的实施规定。产品责任书中包含了产品建议书。在产品责任书中，对使用者的要求做了详细描述，并在考虑具体解决方法的情况下，在其扩展内容中对旨在实现的要求做了描述。在产品责任书中将确定怎样、用什么方式来实现要求。产品建议书（lastenheft）产品责任书（pfli

48、chenheft）提示：产品责任书的内容可能是：- 概述：目标（成本，质量，安全性，）进度（里程碑，）产品开发- 使用目的功能值应用条件检验- 风险估计- 型号策划- 制造指南：- 装配规章- 法律规定- 须注意的专利权、许可证- 备用，后续供货义务- 包装要求- 过程能力- 生产工艺。质质量量计计划划（qm-plan）din en iso 8402，3.13针对特定的产品、项目或合同，规定专门的与质量相关的措施、资源和活动顺序的文件。关于它如何融入项目流程的解释，见本书第 5 章。a2 vda4.3 与与 vda4.1 和和 vda6.1 所所用用术术语语的的对对比比vda 4.3 是 qa

49、i（汽车工业质量管理）丛书的进一步发展，它使用了一部分与原有卷册中不同的要领。图 a 2-1、a 2-2 和 a 2-3 中的对比反映了与其他卷册的关系。方案产品开发和验证生产过程的策划和验证从顾客角度验收产品生产资源的采购生产持续改进过程a a项目委托/询价b b产品和过程粗开发的认可c产品具体开发的认可d生产过程具体策划的认可e生产资源采购和制造认可f批量生产的认可g里程碑vda4.1中的阶段中的阶段定义和方案阶段 采购和批是生产前阶段 批量阶段开发和生产策划阶段图a2-1： vda4.1中的阶段与vda4.3中的任务领域的对比vda4.1vda4.3定义与方案阶段由里程碑a和里程碑c之间

50、的范围所覆盖开发和生产策划阶段由里程碑b和里程碑e之间的范围所覆盖采购和批量生产前阶段由里程碑c和里程碑f之间的范围所覆盖批量阶段由里程碑f以后的范围所覆盖vda6.1vda6.3见图a2-1战略性经营计划产品流程计划相应于项目计划产品开发计划项目计划的一部分过程开发计划项目计划的一部分质量计划（项目）质量计划，项目计划的一部分质量计划（批量），检验流程计划检验流程计划（控制计划control plan）见图a2-3图a2-2： vda4.1、vda4.3和vda6.1概念对比检验流程计划 vda6.1方案产品和过程批量生产生产结束预开发 - 开发 - 验证 - 确认战略性经营计划 项目计划

51、vda4.3（vda6.1 z1.1）产品开发计划 vda6.1过程开发计划 vda6.1质量管理计划（质量计划qm-plan） vda4.3和vda6.1控制计划 vda4.3和vda6.1控制计划控制计划（control plan）可以包含在项目计划中图a2-3： vda4.3和vda6.1中各种计划的对比a3 表格和检查提问表的实例表格和检查提问表的实例下文用实例展示了，如何把检查提问表作为里程碑评价的辅助工具来使用。其中一个实例中还示范性地填写了评价的结果。实例中推荐了不同的评价缩写代号。出现偏差时必须制订纠正措施，例如可借助 8d 方法。这些实例只是作为建议，教企业为控制项目流程以及

52、为调查和决定而如何制订自己的表格。结果的评分 + 无问题地完成 结果不肯定，但明显无问题 - 无结果 结果不肯定，但可能有问题项目：出席人员：项目组长：日期：产品具体开发的认可判据/检查点完成程度/说明结果必备的资源是否到位？具备资格的员工检验工位操作工位是否进行临时性fmea？产品系统fmea接口fmea是否具备产品责任书？是否确定“重要特性”？数量安全重要性是否进行可行性调查？可制造性期限成本框架是否制定规定的产品规范？是否制定规定的过程规范？是否确定新的制造方法？是否具备产品试验计划？是否具备过程试验计划？是否规定外部开发服务？确定服务提供方认可服务提供方结果：给予认可 有条件认可 签字： 不予认可结果：给予认可 有条件认可 签字： 不予认可 跟踪评价，于.（为检查缺陷是否都已消除）结果的评分：e=已完成，gd=具有较低潜在风险的微小缺陷 sd=具有较高潜在风险的严重缺陷项目：出席人员：项目组长：日期：产品具体开发的认可判据/检查点完成程度/说明结果技术规范产品风险分析重要特性的标识样件制造中得来的知识设计评审的结果样件测量和存档图纸和规范的更改流程对新的生产设备的要求对批量生产中测量和检验系统的要求批量零件的供方选择项目过程中提出的应完成的其他