二组LAMSON公司案例报告

1、LAMSON公司案例报告第二小组我小组成员共8人，通过分工协作，结合夏季是排水管道的销售旺季这一特点，重点处理直径18英寸和36英寸这两种型号排水管道的决策问题，考虑到销售走势、所处时间、LAMSON公司及其的生产能力、现有两种型号排水管道的库存根数以及缺货的成本等因素，在4-9月这个销售旺季，按照每两周为一周期，对在这两周内每种型号的排水管道各要生产多少根进行决策。一、小组成员我小组共计8人，人别为万桂英、唐正尧、翟小毛、陈曦、戴晋、李彦昆、李雯、梁博。二、案例背景1.销售模式由于气候对管道的安装条件以及新工程的开工数量有影响，下水管道每年销售量都呈现出一种类似的变化趋势，即从10月到3月的

2、6个月中，销售量很低；而从4月开始，销售量会驯熟攀升知道夏季的顶峰，然后再逐步回落。然而，在具体的每一年中，销售量都不会均匀的上升或下降，如下图1所示，图中的曲线仅是多年经验数据的一个平均情形。在任何一个给定年份中，如果存在这样一条光滑的曲线，则可以家丁每两周销售数量可能比曲线的预期水平多或少25。去年，以两周为一期，4月至9月间18英寸管道个起的最大销售量为4500根，而36英寸管道为2000根。年销售量以及各种型号产品需求所占的比例都受到经济环境的影响。LAMSON公司所有销售产品都在当期内收到订单，也就是说，不存在提前订货。4-6月7月9月10-4月图12.生产能力按照案例条件，LAMS

3、ON公司销售的各种型号管道产品中，以18英寸和36英寸直径的两种最为流行，这两种产品在总销售额中占相当大的比重。以18英寸和36英寸直径的两种管道有9种可能的组合，其中，有4种产量组合于工厂正常班生产能力；而另外五种产量组合则基于Lamson公司的最大生产能力，既有50的加班。关于每两周为一周期的两种产品的9种可能的产量组合如表1：表1 两个产品的9种可能的产量组合表（每两周为一期）正常情况下的生产能力50加班情况下的生产能力18英寸管道36英寸管道18英寸管道36英寸管道6000090000400060070006002000120050001200018003000180010002400

4、注：在每期内选择生产能力组合时存在着替代关系，如果增加生产18英寸管道，则所能生产的36寸管道的数量必然下降，除非使用加班。3.涉及成本库存成本：每根18英寸的产品每一期的平均库存时2美元。36英寸产品美根每期的平均库存成本6美元。缺货成本：每根18英寸产品的缺货成本约为20美元，每根36英寸产品的缺货成本约为60美元。加班成本：在任何一期中使用加班生产，都会增加20000美元的固定费用。过剩成本（第8期后给出）：如果在12期后仍有大量库存，预计将大幅度贬值，剩余18英寸按照30元/个、36英寸按照100元/个贬值。计算成本：如果在计算过程中有误，则25000美元的惩罚将被加在总成本中，而所有

5、的数据将得到更正。三、 需求预测1.前期预测在准备前期，我们小组同学制作了计算表格，并根据案例中的需求曲线，结合销售模式中提供的“在任何一个给定年份中，如果存在这样一条多年经验数据的一个平均情形光滑的曲线，则可以家丁每两周销售数量可能比曲线的预期水平多或少25”的参考提示，确定了需量预测方法。根据案例中的往年需求变动图，可以看出前期需求增长缓慢，可以根据前期数据进行预测，从第三期开始，我们认为需求增长加快，于是选择了按照递增的模式进行预测，即前两期的增长差值作为本期的增长量。在进行一半之后，我们进行递减预测，即根据前面减少量来估算本期减少量。预测需求与采取产量方案关系图示（见图2、图3）：图2

6、（18寸）图3（36寸）2.预测误差根据游戏中得出的实际需求量，我们可以计算预测误差如表2（计算CFE、MAD、MAPE）。表2 12期预测误差衡量指标对比3.预测评价由此上述误差分析，可以看出我们小组基本预测出类似正态的“凸”字型，然而在波动预测方面做得仍然不是很好，未能考虑到多因素对于需求的影响。我们每期都参考曲线，制定出大概销量，但事实证明这仅仅是一个示意图，老师给出的需求量与此相差很大，在12期内不能表现出图1的一个正态分布的关系，不会出现很大的不确定性，这个错误的想法，使我们后来的预测遇到了偏差。我们每期都决策都没有考虑到整个季节也就是12期待生产计划，我们最多想到了要为以后的周期打

7、算，但是始终没有跨越2个周期，更是存在严重的教条主义，以老师给出的销售模式为依据，未能够融合所学预测知识。在第3期预测时，未能充分考虑到库存和7月份的高峰期，致使产生大量的缺货成本。四、决策结果计算过程请见附件1中的Excel表格。我们按照老师给出的九套方案，分为不加班的四种，加班五种，如果选择了加班则加班成本20000会自动计入。这通过设计的Excel的下拉框连锁反应可以实现。每期成本组成为：库存成本或缺货成本、加班成本，最终成本还包括最后一期的库存贬值。我们可以用柱状图表示产量与实际需求量之间的关系。 实际需求与采取产量方案关系图示（见图2、图3）：图3（18寸）图4（36寸）五、决策反思

8、我们小组在整场游戏中最终排名靠后，有过失误，也有过调整反思。1.生产决策在整个决策过程中，我们小组根据往期的销售量与给出的分布曲线来预测本期的可能销售量，但是由于一定程度上忽视最大产能的约束导致第3期未考虑加班，未积累足够的库存，具体来讲就是有少加班了一次。之后，我们也对背景做了比较详细的了解，缺货的成本远远高于存货，因此我们明确了我们宁可多生产也不缺货，并且在之后果断地采取了加班屯货的决策，使我们的生产有一个很不错的开端，由于时间紧迫，那个时候我们已经出现了缺货，后悔当初没有多生产。但是，因为在第8期后，我们对于老师提出“过剩成本会导致库存产品可能会发生贬值”的提醒考虑不周，认为产品不会贬值

9、太多，在做第11期预测时仍然进行了加班，导致最后库存产品大幅度贬值，总成本急剧上升。根据库存量与预估销售量来决定生产量，在两种产品之间我们优先满足18寸管道，因为二者的生产比为18英寸:36英寸=10:3，具体到价值比，为18英寸:36英寸=6.66:6=1.11:1，所以18寸明显更重要。在游戏开始之前我们考虑过整个季节的生产计划的基本策略，但由于初始数据太少，所以我们无法预测到峰值大概高度，所以初期基本就是满足需求低库存即可。2.预测权衡对于加班、缺货，以及库存三者的关系，我们经过简单的计算，认为满足需求是最重要的，即使导致一些库存要比缺货好，因为库存成本仅为缺货成本1/10，而且加班的固

10、定成本20000相比缺货成本也不算大。我们也考虑过需求的不确定性，但是由于游戏期数太少，波动出现我们难以预测到，所以我们往往是在异常波动出现后关注下一期，确定是波动还是趋势发生改变。3.决策变动我们的决策发生过改变，最开始3期我们基本只是满足当期需求即可，不在意库存积累，所以没有加班，但在第四期开始后我们发现按照当前增长趋势难以满足未来需求，于是立即选择改变基本决策策略，选择开始加班，不过还是由于晚了一期，导致后面的结果一直不太理想。而第8期的需求波动突变和最后阶段的产品库存贬值过大让我们始料未及，按照我们预测的趋势，第9期需求会进一步减少，结果却是需求反常增加，再加上第11期的加班，致使最后

11、产生巨大的过剩成本，损失惨重。六、权衡探讨我们发现，如果预先多做一些思考，多积累一些数据，多考虑一些外界因素，眼光放长远些，可以从案例中得到很多对决策有帮助的信息。1.库存成本和缺货成本的权衡18寸和36寸管道每一期的库存成本都是缺货成本的1/10，所以在不考虑库存年末残值清理时，应当优先选择库存。因为持有库存10期才与缺货1根相抵，游戏一共12期，所以在预测到未来生产力短缺时，应当优先选择多生产，通过库存避免缺货。而考虑到存货在未来几期中依旧计算入库存成本，库存每滞留一期则多加一期成本，我们可以计算平均期望库存成本。同时，年末考虑到发生残值清理，则需要权衡持有库存的高额成本。2.加班成本和缺

12、货成本的权衡生产能力不足时，付出加班费用（20000元）和缺货都会发生成本，我们考虑是应优先选择加班还是缺货取决于生产力与库存之和与预测需求的缺口大小。加班费用20000元相当于1000个18寸或者333个36寸管道（或者同等缺货成本的两者之间的某种组合），当缺口的产品组合超过这个数量时，应当优先选择加班；当缺口的产品组合小于这个数量时，优先选择不加班。如果选择前几期加班满足后几期的策略合算时，缺货成本应当大于加班成本（20000元）和跨期库存成本之和。当某一时期不加班的缺货成本超过40000 +5600t（t为库存期数，若库存并非一次卖光，可分多期销售计算）元时，通过前期加班满足后期需求是合

13、算的。该数量可做粗略估算，因为这种情况一般出现在中期（需求达到巅峰）之前，若平均跨期储存期数为2期，则带入t=2，可得缺口为2560个18寸管道或者853个36寸管道（以及任意同等缺货成本的组合），不过此数据仅限于作为选择提前加班的粗略判断的依据。3.生产18寸和36寸产品的权衡生产能力绝对短缺时，让18寸的管道产品先缺货可使缺货成本更低。从缺货成本上，18寸的缺货成本是36寸的1/3；从生产力上，生产18寸的生产成本是36寸的3/10，所以单位生产力生产18寸和36寸的缺货成本是10/9，所以36寸缺货成本更低。所以当生产力不足以满足市场需求时，应当优先生产18寸的管道。4.库存、加班和缺货

14、成本的权衡需要根据实际情况，通过库存来实施调节。七、重新规划如果重新再做游戏，我们的预测方案和生产计划会发生改变。我们将会通过设计计算小软件，长远考虑可种因素，而不是仅仅考虑最近一期的利益。具体改变如下。1.生产方案决策首先在建立计算表格时，我们不会选择下拉框选择9种方案的形式，而是能事先编好程序，根据以往的需求值、库存、历史总成本、成本及费用，求出使得几种生产方案所得成本一致的需求值。在进行实际预测的时候，我们采取以下方案：不仅考虑以往需求值拟合峰值在7月左右的正态曲线，然后在该曲线上考虑25%的需求波动，还要充分考虑利用指数平滑法进行产品需量预测，并结合库存预测建立经济订货批量模型（EOQ

15、）,合理调控库存和需量的关系，确保总成本最低。2.生产过程决策在游戏生产环节，经过课堂中的经验与我们课后的讨论反思，我们将做出以下改进。一是优先考虑18寸管道的生产情况。二是考虑到市场具有滞后性，我们将提前进入加班工作期，即在第3期左右就考虑超额生产，使得未来需求峰值有充裕的库存，从而降低缺货成本；在实际生产中也是如此，不能因为节约一时的加班费用或库存费用，就忽略了未来的高需求情况。三是根据前几期需求预测的误差进行对需求预测的微调。我们可以在游戏进行的过程中，随时作出“需求-生产”的图像以及“需求的预测值-实际值”的曲线，以便我们对自己方案进行更改和调整。四是我们应该做好组员更好的分工，事先规

16、定好各自的任务，如需求预测、计算核对、生产决策等等，而不是将时间浪费在低效重复工作上面。八、案例总结1.LAMSON公司运行方式利弊分析通过对LAMSON公司的运行方式（预测计划满足订单再预测再计划再满足订单重复N期）进行分析。存在优势：一方面，先预测后生产可以有较强的及时性，可以大大缩短接受订单到交货的时间周期，及时满足客户的需求，增强竞争力。另一方面，准确的对于市场需求的预测可以在时间上平滑生产，可以有效降低生产瓶颈的制约的影响，一定程度上提高对于固定资产的利用效率。存在劣势：依据经验预测市场需求往往与实际市场需求存在偏差，偏差将导致库存成本、缺货成本、过剩成本等成本，所以需求的剧烈波动将

17、导致利润下降。此外先生产，后接单收款的模式还会延长账期，增加财务成本，抵御宏观经济波动风险的能力较差，一旦出现经济不景气市场需求大减，可能面临存货积压和现金流断裂的风险。此外，根据历史经验预测市场需求。2.运行方式优化我们考虑以下替代的运行方式，以为最小成本最大限度地实现供需平衡。（1）客户分类管理管道生产属于工业品，与基础设施开发相关，客户可能是一些建设承包商。所以每年产生销售的客户按照订单规模应当可以分为大客户和小客户，按照合作时间可分为长期客户和短期客户，对于长期合作的大客户（固定需求），可以通过市场销售人员的维护，更早地获知客户订单情况和变化，消除信息不对称，留出更长的生产周期，从而向

18、接受订单-计划-生产的模式转变。（2）生产合作联盟/外包管道属于同质化商品，产品差异较小。当全市场需求稳定，而某个别企业订单需求波动较大时，意味着全行业需求和产能在企业间发生错配，可以通过同行业间产品交易或者订单外包的方式，由产能剩余的企业弥补产能不足的企业。比如，在我们小组发生缺货，而加班又不能满足时，可以适当的进行生产外包来减少缺货成本。（3）金融手段可以通过保险（或期现货市场交易）等金融手段，增加一部分成本以控制市场剧烈波动带来的风险。九、小组收获总结起来，此次游戏给我们小组带来的收获有以下几点：1.游戏的关键是计划与控制，由于库存成本远低于缺货成本，所以我们应该有计划地提前加班生产，多备库存。在高峰到来前提前加班备货，由此可以事先大体上安排好每个月的生产任务，诸如何时加班，加班多少。2.每一期的生产安排即是对当期的计划，又是对上一期生产的控制。我们在游戏当中基本只有开始几期有短期计划，根本没有长期计