大娘水饺:中式餐饮管理的创新变革_第1页
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文档简介

1、通过信息化变革,大娘水饺不仅有效做到 集团 管控 和提高管理台阶,而且加快了 上市 之路。现在大娘水饺的创始人吴国强,亟待一套科学和精准的“软管理” ,以改变“发展超前、 管控滞后”的局面。“标准化”对于中式餐饮行业企业的管理来说,一直就是难以解决的瓶颈。大娘水饺的创 始人吴国强,起初为实现一年卖出去的 6 亿只水饺,能够实现“质量统一、口味一致” ,模拟麦 当劳的管理经验,用十年时间制成了一本 380 多页标准作业流程,并因此创出每只水饺质量管 控低于 4%的误差值。然而,在成绩面前,他却依然感到忧虑重重。“一年包 6 亿只水饺,按每 6 只 120 克的重量计算,大娘水饺一年要包 1200

2、0 吨水饺,平 均一家店每日 要包 300 多斤水饺。如果这 300 斤水饺从原料采购、和面、做馅到包饺子,再加 上做凉菜、炖汤都是在店里完成的话, 那么每个分店厨房的面积一定会比店堂面积还要大。 ”吴 国强表示,大娘水饺的发展速度已超出公司预期,正向大集团、大产业模式发展,但与此同时, 更棘手的是, 围绕着产能扩张中的采购、 仓储、 加工、配送、财务、 人力资源 和 绩效 管理 等 突出的系统性、整合性和快速应变等管理问题,却始终无法提高和转型升级。现在吴国强亟待一套科学和精准的“软管理” ,以改变“发展超前、管控滞后”的局面。 管理变革迫在眉睫大娘水饺要发展,必须保持自己目前每年 30-5

3、0 家持续扩张的速度,但扩张又非常依赖于 两大基础:持续的盈利能力和资本的助力。然而,盈利能力如何持续推高? 资本市场 接受态 度又是如何?吴国强的压力不小。由于经营水饺这样的低利润餐饮产品,企业不得不通过加大开店力度,以期通过“跑量” 来抵冲成本的高涨,因此大娘水饺过去一直疲于寻址扩张,没有精力进行产品成本和各项管理 精细化,也因此大娘水饺过去一直没有脱离中式餐饮的瓶颈:品牌形象老化、财务监控模糊、 内部流程紊乱等落后的管理方式。与此同时,资本市场虽热衷于“风投”餐饮业,但吴国强也看到了大多数被资本力量推动 下 IPO 的餐饮企业,难有成功案例。吴国强很清楚,这并非是对证监部门对餐饮企业有某

4、种偏 见,而是餐饮企业自身不规范。 “说到底,所谓的不规范 ,就是企业自己的管理问题。 ”吴国 强一针见血的指出,财务问题是餐饮企业最终被挡在上市门槛之外的掣肘。吴国强抛出的财务问题概念很广,包括企业现金收付、库存核算、成本控制、产品配料核 算等等。其中现金收付,被证监会认为问题最大,主要是很多餐饮企业的采购主要对接的是来 自个体户为主的群体,无法提供发票,而餐饮企业的 销售 终端面对的成千上万的消费者,不 一定都索要发票,而且存在着大量的现金收入。两个方面导致餐饮企业的盈利状况无法确切说 明,投资者无法有足够的保障。这是很多餐饮企业被拒上市的主要原因。据说,此前俏江南由 内地转港股 IPO

5、也是缘于此因。吴国强认为,大娘水饺要上市,必须要拿得出更有说服力的合规管理制度。为此,大娘水 饺要主动进行一场翻天覆地的管理变革。野蛮生长后的阵痛大娘水饺能够在餐饮连锁行业中占据位置不容易, 按照胡润 08 年的一份中国餐饮富豪排行 榜来看, 大娘水饺的行业排名是 30 位,吴国强的个人资产约为 4 亿,姑且不论这个排名是否被 吴国强本人认可,但至少说明,大娘水饺在国内餐饮业中具有影响力。让我们回顾一下大娘水饺如何在过去“野蛮生长” : 1985年,在青海西宁生活了 15 年的吴国强回到了故土江苏常州,为了寻求有更好的生活, 吴国强在 1991 年决定创业,当时用了 3 万元开了一家“西北餐馆

6、” ,试图把青海的菜肴引入常 州,但 8 个月后发财梦破灭。 1996 年,吴国强第二次创业,东挪西借开办了“美食园” ,但很 快又遭遇严重亏损。此时,吴国强开始反思,自己为什么接连失败,餐饮市场的商机到底在哪 里?吴国强脑海中突然浮现出大学毕业后到青海生活时的一段经历,那时作为青海省作协会员 的他, 每当风尘仆仆地回到家, 邻居大娘总会端上自己家包制的热气腾腾的水饺让他饱餐一顿, 使远离家乡的游子倍感亲切。 “就做水饺吧。 ”吴国强给了自己一个艰难的决定,当时,他并不能判断这一决定究竟是否还会失败?经过一番精心准备后, 1996 年 5 月 8 日,吴国强开始转营水饺。他请来了一位退休的东北

7、 老大娘当起了包饺工,自己则亲自动手拌制饺馅。第一天包的水饺一卖而光,第二天、第三天 同样如此。问问顾客,反映居然不错,于是他又请来了第二位、第三位包饺工,生意日趋火爆。 后来,吴国强干脆把饺子店起名为“大娘水饺” 。初期的经营经历了四次起伏: 第一个月赔进 1.5 万元, 到第二个月减少到只赔 5000元,第 三个月开始持平,最后到第四个月开始赢利。 2 年之后,大娘水饺开始走出常州,在沪宁线接 连开出 10 家连锁店, 由此进入了快速成长的通路。 到了 2002-2004 年,吴国强还把大娘水饺开 进了印尼和澳大利亚市场, 并成为中国餐饮海外扩张的第一家快餐企业。 吴国强把这段扩张期, 形

8、容为“大娘赶鸡” 。回顾当初那次艰难的决定时,吴国强表示,要总结自己成功经验只有两个字:坚持。他说, 自己创业的目的,出发点就是为了改善家庭经济条件,认定这个责任,即使再艰难,也要不断 争取,“到一定阶段点上,总会有一些结果” 。吴国强并不想包装自己的成功。但是,吴国强现 在不能忽视的是,大娘水饺已非当初的小店,而是一家在全国 17 个省份 81 个大中城市,拥有 350 家门店的集团餐饮公司。换句话说,大娘水饺的发展速度,已大大超越了吴国强当初创业 的朴素目的,现在,吴国强需要站在更高的企业发展角度,告别野蛮生长。过去的野蛮生长给大娘水饺带来了两个极点:一个极点是,吴国强在大娘水饺第一次实现

9、 赢利后,迅速抓住机遇,通过自主与加盟的“滚雪球”模式扩大规模,由此成为中国名符其实 的“饺子王” ;另一个极点是,和多数“ 92 系”创业企业一样,由于早期只重视抢市场、占份 额的粗放式扩张,而未能在管理机制的制定上进行配套,因此反映在营运、督察、财务、采购、 仓库、设备、安全、人事薪资、学习 等 9 大管理链上的精细化和彼此组织衔接上,均出现不同 程度的断层。吴国强表示,这是由于管理团队缺乏管理意识、管理知识、管理能力造成的“管 理性原罪”,因此需要补上这一课。怎么补?后来,吴国强模仿麦当劳的管理经验,将零散的管理制度汇编成了 380 页的管理手册,内 容涵盖了上述 9 个部分。 比如在生

10、产环节和服务上进行了标准化管理,如每 10公斤馅使用 1 袋调料、每 6 只饺子重 120克、每 6 个饺子皮重 55 克、从顾客点餐到食品上桌不得超过 10 分钟、 擦一张桌子应该遵守的清洁工序、 和多少面加多少水等等。 吴国强说,“不论你到哪个地方去吃 我们的水饺,味道上基本一致;汤品的咸淡我们都用比重仪来测量,而调料包则由总部配送。 ” 但是,在执行这本 380 页的管理手册上,吴国强又面对各基层 执行力 不足的挑战。问题 到底出在哪里?吴国强发现是执行问题,因为管理手册里的规定虽好,但靠的是人工管理,因 此在监管上很难做到适时到位。吴国强开始设想,能否通过更为现代化的管理信息工具,将这

11、 套 380 页的管理手册涉及的管理规定落实到位?信息化再造管理体系吴国强处在十字路口:一是沉下心来推动内部管理精细化变革,但副作用是,可能因此丧 失和暂缓企业目前的发展速度;二是无视管理链缺失的弊端,继续高举猛打,但这更加剧企业 经营危机。显然,吴国强希望是把这两种战略选择合二为一:汲取这两种战略的优势,同时又 能规避弊端。吴国强过去力推的 380 页管理手册,虽规范了很多管理细节,但执行不到位的问题是:各 管理模块缺乏有机的整合和响应速度。为此,吴国强找到了 企业战略 顾问用友软件公司,希 望后者给出一套解决方案。在用友看来,实际上大娘水饺是要一个ERP系统,但ERP系统实施前,涉及大量的

12、基础数据的整理和分析,由于大娘水饺此前管控上的缺失,这一巨大的工作量,在短期内给企业原有 的管理组织、习惯等会带来很大影响,因此大娘水饺的领导层到底对于企业规范管理的决心如 何,各部门是否配合前期的数据取证、调查等,影响到项目的最终落成。“上ERP是大娘水饺的历史必然,企业发展到这个程度,不上信息化,肯定走不下去!如 果不使用信息化,怎么控制工资的成本、原材料的成本。还有其他的方方面面一些成本?”在 内部,吴国强对管理团队一再强调重视与用友的配合。吴国强此举,等于将大娘水饺的内部组织向用友敞开门户,这让用友可以深度挖掘到大娘水饺的管理漏洞,并借以对ERP整套系统的构建,有的放矢。根据一名用友工

13、作组的成员透露,对于大娘水饺的基础数据的整理和研究,耗费了大量的 精力,问题主要集中在以下几个方面:首先,对原有“各自为政”的数据进行规范,比如对菜 品的名称、叫法、收银方式和门店的结算方式、出入库和配送的结算等,进行统一核定和制定, 最终纳入基础数据库;其次,对人力资源系统进行规范,比如每个岗位的最低工资标准、合同 期、入职学习 、人员进出管理,在基于劳动法有关规定上,进行合规性调整;再次,对制 度进行完善和修订,比如,将数据对应成本数据,以及相应的考核标准化体系等,进行了合规 性增删;还有,就是对 供应链 中的统一采购、采购标准、应付账期与结算方式等进行新的调 整和统一规范。最后,将这些被

14、规范的数据和信息,一一反映在ERP的整合信息化管理体系的各大模块中, 从而,不仅堵塞了管理“黑洞”,而且有效支持了最终的整套 ERP体系,做到高度的信息化、精 准的跟踪和管控。“实施ERP后,原来店里面的成本,甲店是 50,乙店是48,C店是46,甲店说我卖的毛利 低的产品比较多,所以成本比较高, C 店可以说我卖的毛利比较高的产品比较多,所以我的成 本比较低,实际上这就是一种模糊化的管理。到底是不是这个情况呢,是不是内部管理情况有 问题,有坏掉的,有偷掉的,有浪费掉的,你不能了解。通过ERP以后,数据一调出来,就一清二楚。”现在,吴国强可以因管理需要,打开办公桌上的一台 22 英寸的苹果电脑

15、,随时查阅 350 家门店中的任何一家的管理情况,比如该店当日的营业额、成本、采购、库存、价格变动、 毛利、员工合同和进出情况合格,以及业绩考核的当日情况等等。“说到底,这套系统几乎可以做到管到毛细 ,而且总部可以随时掌控全局。 ”吴国强表示,大娘水饺 2011 年员工大概有 9000 人,做了 12.5 亿,利税大概在 2 亿左右。 地方税务局来查账时,他给税务局展示了这套ERP系统,从物料采购、到门店收支、到财务收支,清清楚楚。这让税务局也很惊讶,因为“大娘水饺”账面与实账上不仅相符,而且透明、 清澈。应该说,信息化变革对于所有企业都是一个艰难的过程,在管理界,被称呼为一场管理的 革命,因

16、为它完全摆脱人为因素,所有的管理内容变成有据可查、有据可依和适时监督。吴国 强一再表示,大娘水饺要做一家全行业最干净的公司。如正如其言,那么在外界认为“最不靠 谱”的餐饮业中,大娘水饺将树立一个新的标杆,由此对整个产业带来长远的影响。by 中人网随机读管理故事: 黑带的真义 一位武学高手在一场典礼中,跪在武学宗师的面前,正准备接受得来不易的黑带,经过多 年的严格训练,这个徒弟武功不断精进,终于可以在这门武学里出人头地了。在颁给你黑带之前,你必须再通过一个考验。武学宗师说。 我准备好了。徒弟答道,心中以为可能是最后一回 合的拳术考试。 你必须回答最基本的问题:黑带的真义是什么?是我学武历程的结束,徒弟不假思索地回答: 是我辛苦练功应该得到的奖励。 武学宗师等了一会儿, 他显然不满意徒弟的 回答,最后他开口了:你还没有到拿到黑带的时候,一年后再来。一年后,徒弟再度跪在武学宗师面前。 黑带的真义是什么?宗师问。 是本门武学中杰出和最高成就的象征。徒弟说。武学宗师等着,等着,过了好几分钟都没有说话,显然他并不满意,最后他说道:你还没有到拿 到黑带的时候,一年后再来。 一年后,徒弟又跪在武学宗师面前。 黑带的真义是什么

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