国信证券投行业务发展策略

1、国信证券投行业务发展策略三、国信证券投行业务竞争格局分析(一）国信证券及其投行业务简介国信证券股份有限公司（简称“国信证券”）17的总部在深圳市。在全国范围内拥有79家网点，注册资本达到了 70亿元，是一所全牌照经营的证券公司。公司总资产578. 27亿元，利润总额21. 01亿元,净利润16. 47亿元“。国信证券共有五家股东，其中深圳市投资控股持股最多为40%。19我国首批注册登记的保荐机构有8家，国信就是其中之一。国信证券投行业务一直都是在行业内排名前列，在2006年到2010年间更是数一数二。而且在并购、承销业务方面在行业前十名都赫然在列。国信证券融资品种丰富多样，市场份额较高，在20

2、11年承销数目达到了 9. 7%，承销额达到了 8. 8%。此外，国信证券投行部的保荐人数目也是行业第一。(二）国信证券投行竞争总体、细分行业格局分析及主要竞争者分析1、券商投行业务竞争格局总体分析(1)保荐项目及首发项目家数排名分析从下表可以看出，2012年国信证券完成29项保荐项目，其中首发22项，增发6项,可转债1项，市场份额达到了 9. 93%,在行业内位列第一；排名第二的中信证券共完成保荐项目合计完成27项,市场份额为9. 25%；平安证券与广发证券并列第三，完成项目共计16项，市场份额为5. 48%；中信建投完成13项,市场份额为4. 45%，位列第四；国泰君安、民生和国金证券均完

3、成12项，市场份额为4.11%，位列第五；华泰证券与招商证券位居第六和第七。在2012市场非常低迷的情况下，上述券商能够保持不错的业绩并挤身前十位,应该来说与其近年来适应市场及时调整投行业务模式密切相关，例如中信证券、平安证券、广发证券、国泰君安等券商均成立了战略客户部,专门对客户价值深挖，而中信建投、平安等更是利用大金融的综合优势，对银行、保险和证券等客户资源进行拓展。一般情况下，新股ipo的数目决定了证券公司保荐项目的排名。但从2012年情况明显看出，ipo的暂缓导致越来越多的券商将注意力放到了客户全产品线拓展上，由图表15看到，国信证券、中信证券、广发证券及民生证券、中信建投在增发项目上

4、成果较为突出。如果按首发项目家数的排名，在153家首发项目总数中，国信证券遥遥领先完成了 22家,市场份额达到14. 38%，位居第一。紧接排名之后的中信证券，完成首发项目家数15家，市场份额9. 8%，而平安证券完成首发项目家数14家，排名第三。其余券商与国信的首发承销家数悬殊过半，相应的市场份额也不足一半。(2)保荐项目金额与首发项目金额排名分析从券商投行完成的全部保荐项目总金额排名看，在总承销规模3360.5亿元中，中信、国信、国泰君安分列前三名，其中，中信证券凭借在首发、增发、配股及可转债四个方面的齐头并进，完成保荐项目总金额为403.7亿元，市场份额为12. 01%,排名第一；国信证

5、券为285. 9亿元，占有率为8. 51%；国泰君安完成保荐项目总金额为216.28亿元，市场份额为6. 44%,排名第三。平安证券由于在配股、可转债等反面未有斩获，共计完成保荐项目总金额92. 7亿元,滑落至第十一位。如果我们再按新股首发项目金额的进行排名，在994. 59亿元的tpo承销总金额中，中信、国信、广发、平安及华泰联合分列前五名。其中，中信证券完成新股首发项目金额170. 12亿元，市场份额为17. 1%,排名第一；国信完成新股首发项目金额168. 12亿元，市场份额为16. 9%,排名第二；广发证券为67. 58亿元,拥有6. 79%的份额，排名第三；平安证券完成新股首发项目金

6、额61. 58亿元，市场份额为6. 19%，排名第四。中信证券及国信证券在ipo上的绝对优势在2012年度较为突出。再来看增发项目，ipo的受限会导致增发项目对资金放大有很大的影响，也给一些有丰富投行客户资源的券商也抓住了机会。如中信证券、国泰君安、中信建投、广发证券四家券商在增发项目数上名列前四，这样的券商在整体市场欠佳状况下依靠首发与增发的齐头并进，保证了保荐项目的综合优势。其中，中信证券完成增发项目金额224.02亿元,市场份额为10.86%;国泰君安完成增发项目金额166亿元，市场份额为7. 9%,排名第二；中信建投完成增发项目金额128. 92亿元，市场份额为6. 25%,排名第三；

7、广发证券完成增发项目金额110. 77亿元，市场份额为5. 37%,排名第四。国信证券由于增发项目金额60亿元，并且在配股等项目上无亮点，因此该项排序上被挤出了前十位。(3)券商承销收入排名分析由于不同保荐项目之间存在差异，所以保荐项目家数和承销金额的排名未必能够准确反映券商投行业务竞争力的差异,但主承销收入作为一个反映投行业务业绩规模的指标，应能够较全面反映券商投行业务的综合竞争力。如下表所示，国信排名第一,主承销收入为9. 9亿元左右，首发收入为8. 6亿元左右，占主承销收入的86. 71%;中信第二，分别为7. 7亿元左右和7. 3元左右；平安第三，分别为5. 1亿元和4. 3亿元。我们

8、可以看出，排名前十的券商首发收入占主承销收入大部分都高于80%，其中广发证券更是达到了 100%，所有收入都来源于首发收入。这反映在中小企业板和创业板的新股首发项目的主承销收入实际上已经成为这些券商投行收入的最主要来源。但是，在2012年ipo行情惨淡的环境下，也出现了三家收入来源较为不一样的券商，如国泰君安、宏源证券的首发承销收入仅占投行总收入的35%左右,但却依靠增发项目上接近2亿的收入进入排名前十位。另外，中金公司虽然首发项目收入表现一般（仅占总收入来源的50.38%)，但依靠可转债项目上的1.2亿元收入（市场排名第一）而进入综合收入排名前十。2、券商投行业务细分格局分析及主要竞争者分析

9、(1)中小企业板首发项目排名分析从下表可以看出，52家中小企业首发项目中，从承销家数上看，国信以10家的绝对优势位居中小板第一。另外，从募集金额上看，国信和中信证券募集金额排名前两位。国信以其在中小板的优势，实际募集资金61. 6亿元；中信虽然仅承销4家，但募集金额为45. 6亿元，排名第二；排名第三、第四的招商证券和广发证券分别实际募集资金28.6亿和25.7亿元。可以看出，在中小企业板首发项目排名中，国信和战略转型后的中信证券已经取得业内较为突出的领先优势，与排名靠后的券商无论从承销家数亦或是实际募集资金方面均拉开了一定差距。(2)创业板首发项目排名分析从下表可以看出，在72家创业板首发项

10、目中，如果按照承销项目家数计算，平安完成了 10家,排名第一；国信完成了 9家，排名紧随其后；国金证券完成了6家，并列排名第三；广发完成了 5家,排名第四。但如果从实际募资额的排名看，国信证券以实际募资62. 7亿成为2012年度创业板排名第一券商。平安虽然排名第二，但实际募集资金仅为37. 2亿元，相去甚远。中信证券这一次通过近一年半时间的调整与改革也在创业板上有了很好的表现，排名第三。(3)主板首发项目排名分析最后，如下表所示，从主板首发板块可以看出，在主板首发项目总数26家中，中信证券以承销7家、承销金额97. 66亿元排名第一，其中中信重工和中国交建两个项目是联合保荐项目；国信证券以独

11、家承销3家,完成募集资金43. 80亿元，排名第二。(三）国信证券投行业务发展的主要问题根据前面的统计数据分析，从外部环境来看,我们发现,证券投行业务发展主要面临以下问题：(1)a股募集资金总额及发行费用逐年下降我们可以从下表发现，从2007年到2012年,ipo募资总额、保荐承销费都是逐年下降的，由7922亿元一度下降到4481亿元，保荐承销费由71. 8亿元下降到54. 5亿元。其中2008年下降幅度最大。(2)发行费率和承销费率逐年上升从这几年的发展过程来看，尽管募资总额和发行总收入伴随审核的暂缓而出现急速下滑，但发行费率和承销收费率却呈现稳步上升的状况,这样的趋势在未来时期内还将有可能

12、出现继续攀升态势，平均发行费率和平均承销费率是逐年上升的，由分别由2007年的5. 6%和3. 9%上升到了 2012年的8. 4%和6. 6%。原因在于，未来新型业务的发行和销售将越来越考验投行的专业水平与大网络平台，销售能力也将纳入投行综合能力考量范围。(3)重“量”轻“质”从以上数据来看，虽然国信证券优势明显，似乎掩盖了其所面对的问题和危机，但仔细分析其保荐构成，就不难发现，?国信证券在创业板项目却存在严重的短板。虽然近几年国信证券也逐渐意识到了这一现象，逐渐重视对创业板的关注，为公司带来了不少的市场份额的提升，但是居高不下的破发率恰好是对只追求数目不追求质量的最好印证。在此外部背景下,

13、国信证券在市场上出现的一系列危机都极大地暴露出了其内部也存在严重的问题，这些危机主要表现在以下三个方面：第一，“保荐王”的地位炭发可危。国信证券一直以来在行业内都是享有“保荐王”之美誉。然而,进入2013年后,国信证券出现了一系列负面新闻,造成了其“保荐王”地位受到严重影响。从2013年4月1日的“勤上光电事件”到之前的“基隆股份事件”，次新股中颖电子、慈星股份这两家公司2012年下跌了近一半的业绩。这些都反映出来国信证券内部审核存在严重的漏洞。第二，“高提成”的激励机制能否维持？国信证券在业界一直同样享有“高提成”的评价，这些来源于国信高层提倡的吸引人才和提高企业效率的理念。但是，在如今证券

14、熊市的行情下，“高提成”的激励机制能否继续维持还有待商榷。国信证券相比其他同行来讲，在投行业务部门，给予员工大量的提成奖励，接近了同行平均水平的一倍以上。正式由于这种高提成策略，使得国信证券从2006年以来投行业务迅猛发展,并一度加入了国内投行第一阵营。但是，由于不断出现的保荐项目的负面新闻使得国信证券投行业务不得不思索转变过去的高提成机制,寻找业务转型。第三，投行项目折戟最多。由于宏观经济环境的影响，国信证券投行业务也受到了牵连，但是相比同行业其他保荐机构，国信证券折戟项目最多，其中很大部分不是由于企业质量不行，而是行业受经济形势与政策影响很大，因此外界宏观经济也会使国信证券投行业务发展遇到

15、坎河。在进入2014年之后，在ipo新政策、新经济下，国信证券能否抓住新形势，关键在于如何解决上述所面临的几大问题,只有突破重围,新形势才能变成一个不错的机遇。在此，笔者认为对待已经出现的一系列问题，只有从内部分析原因，才能找到病症之所在,只有治“本”才能根治“标”，“药到才能病除”。根据笔者在国信证券工作多年所总结出来的一些经验，认为主要问题出现在以下几个方面：第一，部门职责不明确，专业分工不够精细。当前,国信证券投行部有下设七个子部门，分别为项目督导办、综合管理部、内核办公室、综合业务部、资本市场部、投行业务部、并购业务部。其中除了少数部门有专业的分工以外，其他部门都出现了重复交叉和错乱的

16、管理布局，容易导致ipo业务、新三板业务和债券承销业务出现职责不明确。第二,前台、中台和后台投行部门建设不足。由于部门职责上划分界限不明显，也就导致了前后台职责交错。而且相应的培训强度也不够，联动机制不强。第三,国信证券对标准业务依赖过度,而对于未来非标业务、创新业务重视不够。第四，内部审核把关不够严厉，没有严格按照规章制度进行审核。对保荐的上市公司调查力度不够，效率低下。因此才会出现上述警示事件。第五，由于职责划分不清，每个人的权利和义务不明显，各个子部门奖励差距很大，容易造成激励机制混乱。在此基础上，要对每个前台工作小组进行精确的划分，确定组长负责制，制度明晰,奖惩清晰。四、国信证券投行业

17、务发展策略(一）业务转型如前所述，过去ipo市场环境和如今完全不同，在过去，ipo业务利益基础庞大,所有券商都围绕着ipo来开展投行业务。而在当前，ipo利益空间狭小，二级市场萧条，过去严重依赖ipo的国内券商投行业务结构失衡已是不争的实事，已经与国际投行业务模式脱轨。随着政策红利的消失，券商投行的传统业务模式面临全面转型。前文已经分析了包括国信证券所面临的一些问题和“关卡”，那么要克服这些问题，首先必须要从业务转型入手。国信证券可以借鉴国外先进理念和成功经验,从以下几个方面转型业务：1、继续推进经纪业务转型升级,开发更多利基市场经纪业务作为传统主流的业务板块之一，一直以来都是国信证券主要的收

18、入来源之一。由于国信证券对非标业务过度依赖，对创新业务不是太重视，因此，在未来的发展方向上，应该积极推进经纪业务创新业务的收入。比如可以大力发展融资融券、约定回购、股票质押回购等创新业务。此外,还可以积极推进衍生产品业务，初步建立衍生品体系。发展公司期货ib业务,增大ib业务客户规模和收入。为了更好的完成这些业务创新和升级，就必须加强各业务部门之间的沟通和合作，在机制上为营业网点开展各类业务与产品创新提供条件。2、由“保荐投行”向“保荐和承销并重投行”转型过去,投行业务往往是“重保荐轻承销”，过度重视ipo业务,过度依赖传统业务通道，伴随着这些而来的是传统ipo业务风险的不断提高。因此，相比过

19、去这些单一的业务，投行需要转变思维和服务模式，从“保荐投行”向“保荐和承销并重”方向转型。由过去过度重视ipo业务转向寻求债券、并购等多渠道的均衡发展。此外，还应该加强销售团队建设，增强激励机制，完善销售网络产品的开发。3、由“股票投行”向“多产品投行”转型国信证券应该不止做上市、保荐、募资等传统跟股票有关的业务，而应该从差异化、风险相对偏高的专业化领域角度出发,比如权益类、量化产品类、衍生产品类等。公司未来的重点应该是集中在非标产品,根据客户个性化需求做产品审计，开拓资本中介业务和销售交易业务等。通过上市顾问部，建立客户管理平台，加强客户培训,创造客户需求，提供更加专业的客户服务和产品。4、

20、由“场内投行”向“场内场外并重投行”转型从客户角度出发，中小微企业不断地涌入资本市场，旧有的融资方法己经不能满足这些企业，同时，国信证券自身也面临着巨大的转型压力，比如，ipo停摆后，传统的经纪业务表现惨淡。证监会出台的一系列政策之后，银行、保险和基金等传统金融机构有资格涉猎资产管理业务，使得原本的捕获“猎物”的过程中出现了新的有竞争力的“猎手”，在资源有限的前提下生存环境更加恶劣。在这种背景下，国信证券由“场内”向“场外”转型也是适应历史进程的智慧决策。因此，原有的业务部门并不能很好的专攻于这些领域，必须建立新的业务部门，与旧有部门连横纵横，拓展多条业务渠道，为中小微企业提供包括新三板挂牌、

21、并购融资、资产证券化等混合咨询业务服务。真正的把业务链从“场内”向“场内场外并重”的模式上转变。5、由“中介投行”向“资本中介投行”转型对于投行来说，传统经纪业务是投行的根基，不过要想成为“丛林之王”就必须寻求新的突破方向，资本中介业务2就是这个方向。过去传统的中介业务是仅仅作为经纪中介，不会挪用券商的自有资本，而资本中介业务是通过动用自有资本来开展业务。资本中介业务包括融资融券、柜台交易、资产证券化、固定收益产品和衍生品等。这些业务的未来空间是巨大的，2012年，由于转融通试点开启，国信证券应该把握良好，通过集合理财等业务敢于与银行、信托、基金、保险、阳光私募等机构争抢财富管理蛋糕，大力发展

22、这一领域。(二）流程创新国信证券各项业务正值新一轮转型的关键点,转型离不开流程的创新。因此，笔者认为国信证券应该从以下几个方面对流程进行创新：1、内控部门进行独立监管在前文已经分析了，国信证券部门之间职责权利界限模糊，有些部门之间业务存在交错混乱的局面，尤其是投行业务部门容易受到其他部门的跨界干扰，容易造成的信息重复，资源浪费和利益冲突等问题。因此，建立内控部门的独立监管是十分必要的。并且应该加强对项目“事前”、“事中”、“事后”的分部门合理合规监管。由合规管理部对“事前”进行监控，由风险监管部对“事中”进行审核，由监察稽核部队“事后”进行问责监察。2、完善客户评价机制(1)按照项目进程对投行

23、业务客户进行划分根据项目的成熟程度，可以对不同客户分为财务顾问和保荐立项。前者主要对发行人的软实力进行考察，比如从业素质等；后者主要对发行人的硬实力进行考察，主要包括高管资格以及相应的技术条件等。(2)公司应该完善保荐立项决策机制。对于立项委员会成员的构成，必须科学合理的分配，国信证券应该使非业务部门在该委员会中比例超过50%,每次会议需要5人参加,其中2人以上属于非业务部门人员，会议需要4人及以上人表决才能通过，如果该立项连续两次通过人数未过80%,则必须暂时搁置此项目，推迟到三个月后重新审核。(3)公司应该建立客户质量评价体系。公司应该对发行人进行全程跟踪服务，保荐代表人必须确保每一次的质

24、量评价都通过本人亲自过目，并交由内核办审核和决策办评价。(4)强化项目跟踪叫停机制。在对发行人进行全程跟踪服务的同时，应该派专人提供专业技术知识培训，对项目每一个流程都进行严格的监控和审核,一旦哪个环节出现纸漏,就应该立即叫停。3、提升客户服务质量,提升客户服务与强化管理有效结合制作国信证券投资银行客户服务手册，在为客户提供服务的同时,应该积极搜集客户反馈信息，积极与客户进行沟通与交流，并与客户进行全方位的指引。(三）客户服务改进随着当前经济环境的变化，客户的作用越来越重要,越来越多的机构抢占客户资源，已经成为了企业成功发展的重要途径，因此,下面对客户服务改进进行重点分析。投资银行同时面对两类

25、客户：专门为客户设计产品、销售产品和推荐客户购买产品。与客户建立长期合作关系对于投行来说至关重要。从客户角度来说，投行的执业素质和信誉是赢得长期客户的两大法宝。影响未来客户对投行的评价的因素有很多，比如承销中企业对投行的评分、前期准备工作等方面的专业的态度、产品定价过程中协调市场客户和企业融资客户之间的利益关系、促进上述两类客户之间的沟通、建立行之有效的有规模的销售网络、管理好客户资源以形成有效的业务源泉等等。全价值链业务的拓展依赖于对客户高品质服务的要求，要真正从以产品为中心向以客户需求为中心的转型。未来客户需求管理将会是专业化、大平台式的业务模式，其中包括客户价值识别系统（如对客户基本资料

26、的收集管理、潜在客户盈利能力分析判断、客户细分与客户评估等），以及客户价值管理系统（包括挖掘更深层次的潜在客户需求、对客户商业模式的挖掘与创新、企业生命周期管理、对保荐项目行业经验总结并形成客户按行业分类管理模式等等）。如果要成功突围投行全价值链业务，建立比竞争对手优胜的服务体系，有以下关键因素非常重要。1、立足客户生命周期的客户细分体系2从目前的情况来看，国内大部分投行基于客户细分的客户价值识别系统并未建立，并没有制定完善的客户资源发展机制。当然，投行的客户细分方法有着一定的特殊性和局限性，难以像银行、保险等其他金融服务行业那样依据人口统计信息进行简单的客户类别划分，因为投行服务的对象在不同

27、时点上需求是延续变化的，并且不同行业客户需求变化时点也存在差异。鉴于此，笔者认为最有效的客户细分方法应从两个方面着手：1、客户生命周期细分；2、客户价值细分。之所以釆用这样的划分方法,是由于企业在不同阶段的内部资源、经营能力、风险状况、财务管理水平等方面各不相同，对于不同层级的投融资需求，企业往往有着不同的需求要素敏感度偏好。而应用企业生命周期来剖析各个阶段的企业需要哪些投行服务内容，以及什么样标准的服务，将会使我们的投行服务更加有针对性，满足企业对服务个性化的要求，同时也增强了投行竞争力，有效节约成本。如果将企业的生命周期划分成五个成长阶段话，每个阶段对于投行服务的需求要素敏感度是不相同的,

28、具体特征如下：2、建立开发与获取新客户的多元渠道目前，国内大部分中资投行尚未建立系统性的客户开发和客户获取机制和体系来支援其项目团队开拓业务,渠道往往比较单一,还是主要依赖自己所仅有的一点客户资源,这并不是一个可持续的方式，也很难长期有效地妥善管理客户关系。借鉴海外投行及国内金融行业新客户开发方法，可以在以下渠道进行多元化布局：(1)客户资源交叉销售实际上,跨部门的客户资源共享与转移其最佳客户在实践操作中面临很多挑战：推荐部门缺乏合作意识；部门间缺乏沟通；透明度低；缺少管理层的足够重视等。因此,形成投行与公司部门之间客户资源交叉销售的正式机制显得格外重要,这样可以把其他部门的潜在客户弓i荐过来

29、。不仅如此,还可以拓展投行与外部银行的合作关系，利用银行丰富的大客户资源,形成持续的客户开发渠道（如之前介绍的平安证券综合拓展部打通平安集团客户资源渠道、另外还有中信建投投行与北京银行建立的合作关系等)。另外,未来投行业务与新三板业务、财富管理、资管业务、直投业务、产业基金等的协调合作将会越来越广泛，客户资源的共享也将是双向和共赢的。不仅其他部门为投行提供客户资源，同时投行业务也能推动其他业务的交叉销售，这样就起到了资源相互利用,效率加倍的功效。(2)定期的市场营销活动通过组织定期的多样化的市场营销活动，帮助各项目团队成功接近目标客户并与其建立联系。例如高层演讲交流会等活动；根据需要为潜在企业

30、举行融资、收购咨询等方面的私人订制服务；向潜在企业定期发布国内外资本市场、国家宏观经济新政策及企业融资动态、该行业发展动态等有关信息资料；定期开展企业融资、资本运营、企业管理方面的研讨会和交流会等。(3)积极寻求与政府的合作由于有的券商具有某些地域优势,其股东大多具有政府背景。因此，通过寻求和政府的合作，可以享受到相应的优惠政策,对客户的发展也起到促进作用。(4)形成行业优势积累口碑目前国内一些券商投行越来越重视行业研究的重要性，并且很多中小型投行保荐代表人数量偏少，不太可能做“大而全”的投行。当然,国信证券作为大型券商，也要集中优势进行专业化项目的发展,充分发挥国信证券强大的保荐队伍的优势，

31、挖掘每个保荐人所独有的行业优势,赢得行业良好口碑。不仅要做大做全，还要做精做细。3、全面提升产品和服务创新能力在过去的2012年，监管层给券商投行的利好政策一个接着一个,从放宽并购基金、直投基金、资产证券化的发展,到推出中小企业私募债、新三板市场扩容，大力发展场外市场，放开短融中票等多项业务等,可以说一系列的创新制度将助推券商从“通道中介商”向“资本中介商”的转型。当然，创新政策的真正落实就体现在了投行是否能抓住政策红利,及时布局创新产品和开发新的业务亮点上。但是,对于大部分券商投行而言,面对新政多少还是显得茫然不知所措，于是为缓解ipo低迷形势，众多投行一致选择了发债作为业务创新与转型的突破

32、口。因此，国信证券应该立足长远发展，在把握新政策下的机遇的情形下充分利用自身的优势,全面提升全产品、多结构的融资服务。创新多品种的融资渠道，优化融资产品的期限结构。面对日益复杂的高端客户投融资需求,常常需要对其进行深入发掘，量身订制多重融资方案，因此融资产品的期限结构合理化安排将非常重要。目前的创新新政已经为券商投行融资结构优化开启了大门，从短期融资券、私募债,到中长期的中期票据、企业债、公司债等融资手段，均以覆盖企业融资的短、中、长期需求,投行应引导和帮助客户进行融资资金期限的合理配置。4、构建信息综合平台目前，一些大型券商投行部门在客户关系管理方面都建立起了 crm管理系统，主要对客户资料

33、进行管理。crm客户关系管理系统是基于投行各业务组的客户信息统一平台，当前主要负责客户资料的统一管理、项目进度的跟踪、项目后期持续督导的定期维护提醒等功能,而真正意义上的客户价值分析与客户关系维护任务依然落在各项目组。如果未来伴随场外市场的快速发展，投行潜在客户数量将会激增，仍然依靠各业务部门进行客户信息管理将很难应对变化，也无法实现部门数据之间的流通和共享，实质是割裂了业务之间的联系。因此，投行应该构建有自身特色的服务平台，该平台可以有效整合各个部门产生的客户数据资料,在分类的基础上深入研究客户需求和客户的行为特征，并将相关研究成果和信息用以支持各部门工作的开展。具体而言，完整的客户信息管理

34、系统应包含操作型的crm和分析型的crm功能：(1)操作型crm市场：市场观察、产品推广和宣传活动、宣传管理销售：项目交叉销售、客户需求分析、依据客户周期制定销售计划服务：客户关顾、项目进度管理、投诉处理客户评级项目组合业务经理绩效管理客户信息维护 (2)分析型crm实现对客户价值、客户生命周期阶段、服务需求倾向等分析功能测算客户收入贡献潜力，蹄选vip客户，将清单提供ocrm支持ocrm实时维护客户信息，对客户群进行持续跟踪，了解核心客户群的需求变化客户销售渠道的信息挖掘最后,将该客户关系管理系统与资本市场部客户资源系统、投行并购部客户系统进行整合,实现统一覆盖与管理。(四）研究队伍建设任何

35、行业都离不幵人才，尤其是作为不断创新发展的证券行业，资本市场风起云涌，在不断思变的过程中，从业人员的素质往往跟不上时代变化的脚步，出现了大量的高技术人才缺口。国信证券也同样面临这样严峻的问题。对于投行业务而言,投行业务人员的素质是格外重要的。各个金融机构之间的竞争主要靠的就是这些高素质人才来支撑的，只有拥有自身的一流研究团队才能不断开发出高端业务和产品，吸引优质高端客户,从而获得巨大的收益。高盛在股票市场、债券市场货币和商品市场中拥有大量的优质客户。在与他们长期合作中，客观、观点独到的研究报告是吸引他们的良好工具。高盛很重视研究能力，其设在管理委员会下的部门全球投资研究部就是一个给客户提供优质

36、的投研报告和投资意见的一个机构,该部门无论是在股票分析方面，还是在资产管理以及投资组合方面都为高盛带来了巨大的经济效益。在全球50个国家和地区多达25个股市上都有该部门的身影，它们拥有一个极为专业和经验丰富的高素质研究团队为外部客户提供更多、更丰富的研究和咨询服务，这是其他同业竞争者所不具有的。国内券商虽然研究实力还远不能与高盛相比，但向高盛学习加强研究力量势在必行。因此，可以从以下几个方面考虑：1、转变传统的用人观念和所有法人公司一样，国信证券同样以追求利润最大化为目标。公司在遴选人才的时候往往都是以能否给公司带来效益为很重要的一个标准。这种人才观与高盛存在相当大的距离，高盛始终坚持：衡量成

37、功与否的标准不仅在于短期内能给公司带来多少效益，还在于“更长远利益”。对国信而言，人才不应该仅仅是业务方面的骨干力量，更应该让他们体会到企业的文化和价值观,使他们对企业产生深厚的感情，不单单只考虑个人的利益，最重要的是要长远考虑自己在国信的成长空间和职业规划。此外，公司还应以长远的规划和战略的眼光培养人，用企业文化留住人，并建立起一套科学、完善的人力资源管理体系。具体而言，是进一步加大人力资本的投资力度，完善健全薪酬福利奖惩机制，制定和实施完善的人力资源规划。2、探索核心人才激励机制资本市场作为虚拟经济的一部分，在该市场里生存的人必须不仅具备雄厚的资本实力，还必须具备高智商和情商等隐形资本,尤

38、其是对于投行部门而言，这些隐形资本的作用更加重要。为了不让优秀人才外流,公司应该积极探索这些人才的激励机制，所以，为了在投行同业竞争中抢占更多的市场份额，激励机制就显得非常的重要。国信证券和其他国内券商一样，对人才的激励主要包括薪酬级别激励。在短期来看,这些激励是非常有效的，但是随着员工的不可替代性的加强，其他公司对该类型员工的需求会越来越大，永远会有下一家公司给予更高的薪酬收入。纵观当前投行行情，不断有大量高层人员出现“跳槽”现象，也就是激励机制单一，所有公司激励机制趋于雷同造成的。因此，公司应该制定区别于其他券商的差异化激励机制。例如,对普通员工、核心人才和管理层采取不同的激励手段,普通员

39、工相比后两者来讲,专业可替代性低，因此可以实习其他公司惯用的薪酬加绩效的激励标准，对核心人才就不能采用和普通员工一样的激励机制，尤其是高层管理人员，由于其对公司组织架构和公司发展战略的重要程度,公司应该以最大的成本不仅从收入方面来激励,更应该从各种福利政策的角度来考虑。这样不仅不会影响他们的工作积极性,也可以很好的解决代理人冲突等类似问题。具体而言,对普通员工釆用国内券商一致采用的员工薪酬体系，它主要工资、福利和年终奖构成。其中,根据每个员工的工作年龄，学历技能水以及该员工所处部门的绩效来分配基本工资，这主要是由市场决定的，福利水平包括一些基本的保险和补贴等，年终奖则因人而异，因网点而异，因部

40、门而异了，每个网点和部门的盈利情况决定了改网点部门员工的奖金水平。对于核心人才和高层人员来说,除了采取上述的基本薪酬体系以外,还应该加入股票激励、特殊福利以及合伙人薪酬计划。3、建立合伙人制国信证券不仅要在国内证券市场抢占第一阵营份额，还应该积极努力发展向国际进军，争取逐渐成为国际一流的证券公司,在此基础上，就必须要培养与国际接轨的一流的投行团队，比如像高盛那样的投行业务部门。借鉴高盛的合伙人制，国内券商可以推进合伙制文化建设，创造开放、合作的公司文化氛围。倡导“以人为本”，根据业务和战略需求进行人才规划，注重从内部培养人才，通过股权激励，注重公司整体一致性和员工的长期发展。五、保障措施(一）

41、组织架构调整纵观美国投行发展历程,其组织模式和组织架构的转变路径非常清晰22:与合伙制相依相随的松散而扁平的组织结构，在华尔街盛行百余年。1971年,美林公司公幵募股上市，对于美国证券业来说是个转折点。此后，各大主要投资银行相继放弃了合伙制，直至1999年，最后的坚守者高盛也完成公开募股，成为公开上市公司。上市后，包括高盛、美林、摩根?斯坦利在内的大投行均顺应发展战略，开展了数次架构重组，建立了适应各自业务需要、立体化的组织架构。组织架构革新的起源首先在于市场环境的改变,旧有业务在市场环境逐步恶化下萎缩，从而刺激业务创新的需求，迫使券商调整市场定位，在进行不断的业务创新的过程中,原先固有的公司

42、组织架构必然会与创新的业务之间产生冲突和隔阂,有肯能反过来严重影响了创新业务的发展，形成恶性循环，由此必须产生新的业务和相配合的经营模式。其转型的路径可以总结为：业务创新组织创新管理创新。国内证券业正迎来求创新、促转型的浪潮,国信证券应该从以下几点发展：1、顺应宏观经济趋势和创新的大环境，以发展新兴业务为契机，加快组织架构调整，并形成多元化的收入结构，有效抵御经济周期的波动。在去年创新大会召开前后，不乏券商就创新业务管理模式和组织架构的转变做出分析。目前，很多券商已经在不同程度上有意识的探索或着手做一些调整。其中，中信和国元证券均对经纪和投行业务部门分别作了组织架构的调整，初步收到了较好的效果

43、,提升了创新业务执行、对接和运营效率。华泰、光大、广发和海通也已经针对客户分类进行了小范围的组织结构调整。2、建立高度协同的组织机制,打破部门壁垒，最大限度满足客户的业务需求。随着创新改革的逐渐推进，券商各业务部门衍生出更多的新兴业务线，各部门之间的交叉合作也越来越频繁。如何调节部门之间交叉利益,更有效的调动各业务线资源,从而推动密集的跨部门合作，将是证券公司发展突破瓶颈的关键问题。而完善利益机制和相配套的业务组织架构将会成为内生性动力来源的两个重要的环节。展望未来，国内券商只有以客户为导向,整合公司资源,逐步提高营运效率和盈利能力，将平行管理模式变为前台、中前台、中后台以及后台的组织架构,形

44、成平衡利益机制，才能促进管理和资源调配,在新一轮竞争中把握机遇,发展壮大。(二）激励机制改进在改进激励机制方面，主要是完善薪酬考核体系,持续跟进创新业务的发展，及时制定配套考核激励政策，并根据业务发展方向的调整，优化现有制度。同其他大多数证券公司一样，国信证券的薪酬结构主要为基本工资、奖金和福利。其中工资包括岗位工资、技能工资和学历工龄工资；奖金主要包括季度奖、年终奖和业务提成；福利主要包括社保、住房交通等补贴。因此，针对这个结构，可以从以下几个方面改进激励机制：1、养老保障规范和完善公司养老金管理体系，同时积极推动供应商优化系统，优化缴费模式，幵通“大受托” vip客户服务平台，督促供应商加强投资管理。真正做到老有所依，让员工有归属感和安全感。2、住房保障随着通货膨胀和经济过热，住房成本也随着增加，只有很好的解决住房问题才能在很大程度上激励员工的工作态度和效率。因此，国信证券将按照往年一样要组织完成2014年度分批次租房补贴申请，颁布相关暂行条例，对员工租房需求进行深入调查，完成公司人才安居房租赁申请，对员工给予适当的租房补贴。3、人才政策由于我国证券行业