十年奇强,成功演绎品牌战略

1、十年奇强 ,成功演绎品牌战略 (doc10)(1)此文由因此从企业的角度来行文的，因此有专门多论述不是专门客观， 还请读者注意自行辩读先把时刻聚焦于上个世纪八十年代末期，洗衣粉市场烽烟四起。 美国宝洁、联合利华、德国汉高、日本花王四大外资品牌，挟其雄厚的资 金实力、领先的技术优势和强势品牌资源一路攻城掠地，直至 1995 年占据 了全国市场近 50%的份额。“北有熊猫，南有白猫”以熊猫洗衣粉为首的一 大批有一定知名度的洗衣粉也被合资。国产品牌岌岌可危这时市场上回响起了一个极其铿锵的声音“中国地图专门大专门 重，你们掀不动的。 ”这确实是奇强，来自山西运城的声音。创牌于 1992 年的奇强，是由

2、运城盐化局控股的南风集团主打产品之一。从 1997年到 1 999年，连续三年全国销量第一。 敢将皇帝拉下马， 奇强以厚积薄发的姿势， 出奇制胜的战略，奠定了其在中国日化行业的重要地位。一、奇强品牌攻略1、农村包围战在日化品领域，奇强又一次把农村包围都市的毛泽东思想演绎出 了精华。“让开大路，占据两厢，农村天地，大有作为。 ”当以宝洁为首的几大外资品牌在主流都市风光无限之时，奇强不 动声色的将其“队伍”开进农村。在市场经济快速成长及其浪潮阻碍下的 90 年代初，原有的多层分销体系表现出更多的弊病，渐趋势微。而当时的中国农村，由于地理交通 的制约，物流体系比较落后，可供农民选择的品牌多是地点区域

3、性小品牌， 缺乏全国性强势领导品牌。那时电视等主流媒体也是刚走入农民家庭，广 告阻碍力依旧微乎其微。再加上农民收入水平较低的现实，价格、质量成 为决定其购买洗涤用品的要紧因素。在如此的市场情形下，奇强审时度势，确立了走自己路的方针， 迅速组建了 300 多个奇强办事处，用 3000多名奇强销售人员，在全国只要 火车能开得到的地点都布下了奇强的网络。在陕西韩城，奇强掘到了第一 桶金，随后迅速将其触角延伸至华北、东北和西北等地。在北方用模特队， 在南方用锣鼓队，再加上小广告、小传单、现场去污力示范等活动，这种 习惯民风民俗，较原始也最纯朴的沟通方式，使奇强品牌迅速烙印于农民 的心中。针对农民的消费

4、需求，奇强第一个采纳了复合袋包装，以高于国 标两个点的高品质质量，给予农民最高性价比的实惠，习惯了农民的消费 心理。奇强将产品直截了当铺到了村头小店，满足农民随时随地的需求， 又以每年 60 万平方米的刷墙运动进一步巩固其阵地。两块钞票一袋 400克 的奇强洗衣粉，迅速在农村生根发芽。奇强洗衣粉的销量从 1992年的 7千吨到 94年的 5 万吨，到 1995 年的 8万吨、1997年的 23.5万吨，连续几级跳，轻取全国销量第一的宝座， 让那些不可一势的国际品牌猛得打了个寒噤。2、都市攻坚战。奇强占据了农村市场，然而占人口总数 70%的农村仅消费着 30% 的市场份额， 而占人口 30%的都

5、市却消费着 70%的市场。奇强开始进城了， 都市的消费需求和农村有专门大差别，都市的大超市和村里的小卖部也不 一样。那儿的同类竞品专门多，而且质量也专门好，包装也有档次。战略源于战术。奇强的战术专门诡，总是乘其不意，攻其不备。 1 997 年奇强“闯”北京，借洗涤用品展销会之机， 奇强于会场、 商店、公园、 街道，一口气送出了 30 万个奇强风车，并配之以有效的媒体攻势，让北京 人一夜之间明白了那个“全国销量第一，荣获国家金奖”的牌子。奇强旗 开得胜，市场占有率从 2%挺进到 30%，打了个漂亮的攻城战。1999 年，奇强扣响了上海的大门，趁“白猫”集团资金周转不利， 奇强在小区、地铁的灯箱及

6、东方台做广告发动攻势，推出与佳美同质同效 但价格低 30%的加酶加香洗衣粉。三个月销售额从 40 万元激增到 200万元。同样在昆明，在其他都市，奇强在众多外资及当地品牌的包围中， 采纳缝隙战的战术，找到了属于自己的一块阵地。奇强定位于中档，档次 稍逊于奥妙、 汰渍，明确锁定了自己的目标人群 ?中档收入者， 躲开了猛烈 争夺的高端市场，精确地找准了自己的位置。事实上在都市里真正高档消 费人群只有 20%，都市里同样有比较穷困的下岗职工，有着大量收入较低、 无明显消费偏好的外来人口，他们需要与自己消费水平相习惯的品牌。奇 强恰好满足了他们的需求，因此成功了， 1999 年奇强占据了全国近 20%

7、的 市场，以 15 万吨的差距将德国汉高远远抛于身后。奇强举起了中国日化行 业的大旗，着实让宝洁等大吃一惊。市场风云变幻莫测，都市里的竞争比农村更猛烈。在都市的大舞 台上，有着宝洁、联合利华等国际日化巨头，他们有着更强的资金，更大 的实力，决可不能轻易舍弃都市阵地。如果讲奇强以缝隙战插入了都市空 间，那么要习惯持续变化的市场节奏，一种更为有效，也更加艰巨的动态 战和持久战就成为奇强必须面对的挑战，今天的辉煌并不一定是明日的成功。做第一难，当好跟进者也不容易。奇强的下个目标也许是华南，也许 是西南。我们将拭目以待。3、实力较量数英雄1999年的全国市场重新洗牌了。在高端市场，先是联合利华新品 全

8、面跳水，奥妙全效和奥妙全自动分别降价 40%和 30%，随之市场占有率 翻了一番，在上海稳居头把交椅，占到了突破性的 37%；在四川占到 12% 的份额。接着汰渍、碧浪也下调价格，高级洗衣粉从每 350克/5 元降至 3 元左右。在中档市场，一向以肥皂为龙头的国产品牌雕牌也重新杀回洗衣 粉市场，它在 1.5亿元的广告费支持下， 以 1.8元/袋（350克）为价格屠刀， 一推一拉， 杀向市场， 2000年一年销量从 3万吨跨至 85 万吨，攫取了第一 宝座。 价格实战派一波又一波地掀起了洗涤日化市场的惊澜，关于以 技术实力为支撑的宝洁、奇强一派来讲，成为一次又一次的考查。尽管在中国洗涤市场的失败

9、，成为宝洁的切肤之痛。但没有人能 小看宝洁，那个来自美国的日化巨头将 2000 多个博士招至麾下，它拥有世 界上最高级的日化实验室，拥有最先进的技术，最一流的产品。这是它的 庞大资源优势。产生于本土的奇强，同样把技术保证放在了极其重要的战 略地位。奇强组建了产学研联合研究所， 1997 年又联手与清华大学创办了 日用化工研究中心，致力于新产品的开发，接着又相继成立了南风集团广 州绿色化学研究中心，华北工学院研究中心，无锡轻工大联合研究所等科 研机构。 2000 年，南风集团技术中心被认定为国家级企业技术中心。关于以价格实战著称的联合利华一派来讲，在有效扩展市场份额 的同时，单一的价格战专门可能

10、成为高悬于头上的一把双刃剑。而以技术 实力为支撑的奇强来讲，总是一如既往的用最高的性价比来培植品牌认知 度。但又专门可能由于对技术的过度依靠，及从技术到产品转化的诸环节 过长，导致对市场反应灵敏度的降低。大浪淘沙始得金，市场风云莫测，谁是最后赢家，奇强并未高枕 无忧，而是以步履薄冰的心态小心着市场的一切动向。二、奇强的品牌定位及传播策略 市场开拓时期，奇强要紧针对中国农民的消费心理，将产品定位 于中档，注重实际功效，强调强去污力，回避价格战。奇强将其目标消费 群锁定为中低收入的女性，将其产品线延伸到农村的角角落落，最大地满 足农民随时购买的需求，保证了其进展空间。在挺进都市的时候，奇强在 包装

11、、功效等方面进行改进，选择都市里基数专门大的中低收入者为目标 人群，追求性价比的最高，查找到了合适的机会点，有效地躲开了外资品 牌的锋芒。“不鸣则已，一鸣惊人” 。事实上，“奇强”本身，确实是一个极富内涵的品牌，引伸空间专 门广。它最先源自“配方奇特，去污力强”的功效性广告词，一改以往洗 涤品类简单以动植物如“芳芳” 、“熊猫”等命名的柔和之气，突现出一种 阳刚之美，品牌本身就传达出差异化的诉求，具有鲜亮的特点。长期以来， 奇强被消费者认同为一个主动向上的，有开拓精神的，相当有责任感的形 象。它沉稳而不虚华、感性而不轻浮，触动着消费者潜意识之中追求上进 的共鸣。与其它同类品牌相比，奇强更多地体

12、现着父性的坚强色彩。十年磨练、十年铸造，奇强品牌成长也非一蹴而就的，用奇强人 的话讲，理念来自实战。奇强的品牌传播策略，可划分为以下三个时期。从 1992 年产生到 1999 年，是奇强的品牌酝酿期。在传播策略上， 奇强更着重于稳着稳打，确定了适度的费销比，把有限的宣传资金更多地 用于感性色彩浓、实际成效好的平台，虽不见其一掷千金的大手笔，但诸 如刷墙、现场示范等这些贴近消费者，符合民情的举措，更有效地将奇强 大众化的品牌形象表现得淋漓尽致。奇强的广告语也更注重实效， “爱我中 华，用我奇强”，“天上玉皇，人间奇强” ，“洁白飘香，去污奇强” ，“脏了 罢，奇强”等等，始终扣准着产品质量功效这

13、一准确的卖点，吻合了消费 者心理。这些广告语，琅琅上口，一时刻广为传颂，有效地提升了奇强的 品牌认知度，扩展了奇强的市场销量。从 1999 年到 2001 年，是奇强品牌整合期。奇强意识到自己品牌 形象的不足，针对品牌阻碍力较弱那个软肋进行补偿，花巨资重新设计制 作了完整的VI，整合了“ KEON ”及“奇强”标准字，做到和国际接轨。 同时奇强全线产品都更换了新的包装，从外观上进行了品牌形象的提升， 力图给予奇强品牌新的形象。奇强与 4A 广告公司合作，推出“干洁净净做 人，中国人奇强”的形象篇，突破了一样洗衣粉功能性诉求的屏障，凝聚 出了其品牌文化的承载体，给予消费者明确的品牌认同感， “穿

14、得洁净，就 有精神，做人也如此。 ”这种为奇强所独有的品牌内涵，成为奇强标新立异 的品牌个性，做人穿衣服要洁净，更重要的是道德人格、内心世界的洁净， 这正是当今时代人们所希望的，它引起了更多消费者共鸣。与此同时，奇 强加大传播力度， 2000 年电视广告费首次突破 5000 万元，品牌知名度稳步 上升。2002 年起，奇强进入品牌进展期。奇强推出了以濮存昕为形象代 言人的系列广告，进一步深化其品牌所承载的文化内涵。 “无悔英雄”濮存 昕在公众心中的形象与奇强的父性色彩极为吻合。穿衣洁净，做人洁净， 奇强的“中国人”形象又一次集中了消费者的眼球，品牌精神通过形象的 载体，变得更人格化具体化了。另

15、一方面，奇强大力开展多种类型的社会 公益活动，如“呼吁绿色环保洗涤” ，“母亲节奇强爱心奉献”等等，作为 “中国人奇强”形象的表达方式，极大地增加了公众对奇强的好感，奇强 本身的品牌美誉度、忠诚度和凝聚力迅速得到提升。三、奇强之品牌强势纵观目前洗涤日化市场风烟四起，雕牌以超过奇强 1 倍的销量占 据了全国第一的宝座，联合利华、宝洁有着不可小觑的先天优势，牢牢盘踞在都市。然而奇强所表现出的坚强和韧性，确实又使包括宝洁在内的各 大品牌不得不有所顾忌。强势之一、品牌品质认知优势如果讲宝洁的优势在于“品牌信誉度” ，雕牌在于“品牌知名度” ， 那奇强十年累积的“品牌品质认知度”则是奇强当之无愧的强势。

16、南风化工本身确实是奇强立于不败之地的强大保证。南风集团拥 有世界第三大硫酸纳型盐池运城盐池、江苏洪泽、四川眉山地下芒硝等重 要的战略资源，年产元明粉达 400 万吨，行销量占世界第一，包括宝洁、 联合利华在内的国际日化巨头差不多上南风元明粉的客户。这种资源强势 正是品质保证最全然的战略基础。技术优势是知识经济时代的核心竞争力，作为技术实力派，奇强 一直把技术优势放在了重要的战略地位，与清华大学、无锡轻工大学等联 合成立研发机构，从源头上保证了奇强能够信任的高品质。奇强设置在西北、东北、西南等地的全资子公司，确立了技术到 产品转化的严格质量保证。这些基于原料、技术和体制的优势，在品质保证体系上构

17、筑成一 道强大的防线，形成了奇强有口皆碑的品牌认知。 “二锅头的价格，茅台的 质量”，正是消费者对奇强品质的形象评判。强势之二、网络渠道优势自创牌伊始，奇强就专门注重自身网络的建设，它摆脱了传统多 级分销体系的束缚，在全国各地快捷有效地建立了 300 多个办事处，将触角直截了当伸入消费第一线，保证产品在第一时刻内直截了当进入任一终 端。奇强的办事处体系，成为奇强品牌行销的主力部队。然而奇强并没有完全忽略经销商这一传统的网络资源。 2000 年来， 奇强的各销售经理走出经销部，同客户签订了经销协议，大批经销商成为 奇强的销售代理商。与此同时，奇强对内部体制进行整合，组建日化营销 部，增加对市场的

18、操作把握及反应能力。关于设置于外的办事处，奇强有 效将其精简为 100 多个，人员缩减到 1000多人，但网络能力却未削弱。这 种高效地整合，极大地降低了销售成本，同时也为预留出了更多价格空间。随着都市大型零售商的崛起，传统批发已不大适合于都市。奇强 加大了与大型连锁超市的合作。 2000 年，与沃尔玛正式签署了战略合作伙 伴协议，为沃尔玛自有品牌做OEM，双方又合作共推奇强洗衣粉。2001年, 相继又与家乐福、好又多等建立类似关系。大型超市的这艘航母，使奇强 的网络覆盖和行销能力得到了进一步提升，同时也树立了偏好超市消费的 都市人群喜爱的金字招牌。强势之三、资本优势资本优势是企业突现实力的重要标志。作为上市公司的南风集团， 是支持奇强品牌战略的母体，也是其重要的资金源泉。通过上市的融资渠 道，为奇强品牌成长提供了生生不息的新奇血液，成为其源源不竭的龙头 资源。南风设置于山西运城、安徽安庆、四川同庆、贵州安顺、辽宁本 溪的各大全资子公司，充分有效地利用了当地人力成本较低和原料资源优 势，缩减了产品生产成本，同时起到了以点带面的市场辐射作