农村人力资源调研报告

1、农村人力资源调研报告 尊敬的朋友：此篇文章由我写作老师独家原创写作，版权归写作会员所有，普通vip会员无权查看，写作服务咨询电话 以科学发展观为指导，从传统的人事管理向当今的科学配置、“以人为本”的人力资源管理转变，为农村信用社经营提供强有力的人力资本保障，是我区人力资源管理需要研究和探索的重要课题。贯彻落实科学发展观，科学配置人力资源，以最小的人力成本，创造最佳工作质量和效率，促进业务的持续、健康发展，是现有人员条件下农村信用社员工队伍建设需要解决的迫切问题。本文拟以江阳区农村信用社人力资源状况分析当前人力资源管理中存在的问题，探讨科学配置人力资源，人力资源管理践

2、行“以人为本”的可行之举。 一、目前我区联社人员基本情况 我区联社现有在岗员工208人，内退员工69人，退休员工42人。 （一）年龄结构方面 区联社目前在岗员工中30岁以下59人，占全体在岗员工数的28.37%；31-40岁69人，占全体在岗员工数的33.17%；41-50岁77人，占全体在岗员工数的37.02%；51岁以上3人，占全体在岗员工数的1.44%。平均年龄36.38岁。 （二）学历教育和专业技术方面 从学历教育情况看，区联社现有研究生1人；大学学历63人（其中全日制大学毕业生23人，经济、法律类专业毕业生的10人）；大专学历103人（其中全日制大学毕业生24人，经济、计算机、法律类

3、专业毕业生的13人）；中专学历41人。从专业技术结构上看，经济师9人；助理经济师22人；经济员12人；会计师1人；助理会计师15人；会计员49人。中级职称占员工总数4.81%，初级职称占员工总数17.79%，员级职称占员工总数29.33%，无职称的占员工总数48.07%。 （三）各岗位从业经验和业务能力方面 从员工从业经历情况来看，从事农村信用社工作时间5年以下的45人，6-10年17人，11-20年72人，21-30年66人，31年以上3人。从员工业务能力状况上看，仅从事一种岗位的员工15人，占员工总数的7.00%；从事过两种以上不同岗位的员工193人，占员工总数的93.00%。 （四）人力

4、资源的分布情况 从我区人力资源的配置情况来看，以客户为中心的市场营销体系前台人员173人，占我区联社在岗员工总数的83.17%；以风险控制为中心的风险管理控制体系中台人员20人，占在岗员工总数的9.61%；为经营管理提供保障和服务的支持保障体系的后台人员15人，占在岗员工总数的6.42%。人力资源配置向一线创利部门倾斜。人员年龄老、中、青结构逐渐趋于合理，各专业业务技术骨干主要集中在年龄35岁以下、从业时间15年以下的员工群体中，占员工总数的24.51%；中层管理人员主要集中在年龄30-40岁、从业时间10-20年之间，占员工总数的12.98%。 二、目前存在的问题 从以上情况分析我区人力资源

5、存在的主要问题有一些几个方面： （一）员工素质参差不齐 大学、大专毕业生虽在员工队伍中占比相对较大，但全日制毕业生占比较小，与信用社业务专业对口的更少，员工多数是通过在职函授获得文凭的“本本族”，理论培训缺乏系统化。员工队伍专业技术单一，缺乏中间业务、零售业务、投资理财等方面的复合型技术人才。 （二）缺乏浓厚的敬业爱岗精神 就目前的经济环境和企业特征来看，农村信用社人员流动相对较小，于是不少员工对企业产生依赖思想，“做一天和尚撞一天钟”的员工不同程度地存在，员工危机意识淡薄；对业务知识、制度学习不够或停留在应付层面；工作质量不高，操作错误屡禁不止，执行力低下；服务态度冷漠，营销意识淡薄，等客上

6、门思想严重；工作缺乏主动性，缺乏创新意识；部分年轻的员工适应工作环境能力较差，缺乏吃苦精神，自认学历高，心高气傲，表现比较浮躁。 （三）人力资源梯级式发展有待进一步完善 一是人力资源部的工作职责仍停留在传统的人事劳资管理上，人力资源开发缺乏长远规划，对员工的个人分析、分类、评价、监督管理等支撑性工具未建立完善的体系；二是部分员工对培训呼声大，配合性差，培训目标不明确，同时培训考核机制未“落地”；三是激励机制的正作用发挥不到位，真正有效的奖勤罚懒激励机制难以推行，对部门、员工工作绩效的评价方法手段还有待于进一步探索和建立。 三、科学配置资源坚持以人为本 （一）选用人不应拘泥固定模式 一是学历结构

7、应科学配置，不同岗位的员工对学历的要求应有侧重，不能一概强调高学历。如一些基层员工学历太高从事简单、周而复始的机械操作会使其积极性受挫，造成人力资源的浪费，基层人员配置应侧重于业务熟悉、服务质量好、流程执行能力强的人员。 二是根据企业经营战略的需要合理配置相应的专业人才，在人员的选用上可向市场营销、投资理财、人力资源管理等方向倾斜。 三是做好选人部门和用人部门的有效沟通，给予用人部门对员工的一定的选择取舍权，以增强人岗适配的程度和部门管理的力度，便于增强部门人员的配合性和执行力。 四是用人应符合实际需求。对于人才的使用应以企业全局的角度统筹考虑把最合适的人放到最合适的岗位。合理配置的前提，是要

8、对所设的岗位进行全面而细致的工作分析，通过工作分析，可以检验岗位设置的合理性，明确各个岗位的工作任务、工作职责、履职所必须具备的各种素质(教育背景、经验和专业知识等等)，为合理的人员配置提供客观依据。有了清晰的岗位描述，既能够有的放矢地对具体人员的能力、品格和心理素质等进行考查和评价后“对号人座”，又能够使履职人员明确自己所承担的工作任务和职责。人力资源部门要建立科学的绩效考核体系，定期对员工的工作业绩、工作态度、职务能力和个性等方面进行综合性的考核评价，以此了解员工对现任岗位的适应程度，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。发现问题后要认真分析，主动调整和改进，努力促使人岗相宜、人尽

9、其才、人尽其用。 （二）应不断增强员工荣誉感 人力资源管理的实质就是如何激励员工，让员工从“要我做变成我要做”，应通过不断激励帮助员工提升敬业度，并建立以人为本的科学激励模式。要善于针对不同才干和心理需求的员工运用不同的激励方式。将福利、奖金等现金性薪酬和发展、认可等非现金性薪酬结合起来运用，如：发展目标激励，帮助员工进行职业生涯规划，制定明确的发展计划，激发员工热情，让员工清楚自己在团队中的发展机会；通过授权让员工参与管理，形成员工对企业的归属感、认同感，鼓励员工以老板的心态工作；企业文化激励，树立公司和员工个人共同的愿景和价值观，把各个层次的人融合在共同理想、目标中，员工把公司的目标当成自

10、己的奋斗目标为他们增添动力；管理者加强与员工的感情沟通，尊重员工，创造良好的工作环境，使职工始终保持良好的热情。 （三）不断加强员工教育培训 教育和培训是提高员工工作效率最有效的途径，很多国际知名企业致力于加强人力资源的教育培训，以赢得日益激烈的竞争。日本松下企业创始人松下幸之助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。公司应建立员工分类管理，根据员工的素质、特质和工作性质将员工划分为核心层员工、中层员工、基层员工，对不同层次的员工实施不同的培训和管理方法。建立员工教育培训制度，培训是企业经营管理的一个重要环节，培训必须要有针对性、层次性和持续性，培训员工最需要的、最缺少的，并对员工培训的全

11、过程进行跟踪反馈、测评，纳入积分管理。公司应制定长期人才培养计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，不断提高员工们的综合素质。 （四）坚持不懈进行企业文化建设 将企业价值观和企业精神渗透于企业的一切活动之中,是企业生存发展的活力之源。企业经营者要引导职工把个人与企业价值观统一起来,激励职工为实现个人和企业目标竭尽全力。一个企业经营者在经营企业的时候,首先要把“人”经营好。要通过对企业精神的提炼和概括,来凝聚企业职工的道德规范、行为规范和价值取向。因此,有意识地建立支持企业业绩、鼓励创新与适应变化的企业文化,发挥企业的群体意识和团队精神,弘扬企业理念,提高企业的感召力、凝聚力和向心力,对于调动

12、职工的积极性、主动性和创造性,充分发挥自己的聪明才智,不断实现自我价值,为企业的生存与发展贡献自己的力量,有着积极的推动作用。 （五）积极强化企业执行力 一是鼓励凝聚力。战略共识是战略有效执行的前提。凝聚力和团队精神体现了员工对于企业战略的理解和认同,凝聚和融合了企业员工的意愿和积极性,保证并促进了企业执行力的形成。高度的企业凝聚力提供了企业在高度不确定环境中的稳定性,还能赋予企业承受变化和打击的柔性。增强企业凝聚力,除了通过文化的直接作用,还要以绩效管理加以引导激励。 二是建立和维护有效的员工沟通机制美国学者拉里博西迪和拉姆查兰总结了在许多企业中存在的会议沟通效率低下、企业领导者对企业缺乏深度了解的现象,特别强调了一个积极、开放、有效的企业内部对话机制的重要性。有效的员工沟通对话机制是企业执行力信息子系统的组成部分是企业战略共识得以形成的基础。 三是保持稳定的管理团队与企业人才储备,提供企业执行力的基本来源企业执行力根本上来源于企业全体员工,特别是来源于企业的管理团队和核心人才。保持企业核心团队的稳定性和适当的人才储备,是企业战略有效实施的关键。企业可以在以下方面给予加强:企业领导者亲自并为此投入相当的精力;在工作重点上,做好领导岗位、核心人才的人员选拔机制和培养输送通道建设;建立有针对