管理工具——波特价值链分析模型

1、百度文库让每个人平等地捉升口我波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porters Value Chain Model)目录隐藏 1波特价值链分析模型简介 2涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 3在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类 型 4价值链咨询模型 5战略地图与价值链比较1 6波特行业市场结构分析模型 7基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究3 8波特价值链分析模型案例分析o 8.1案例一：快递企业价值链分析及其应用6 9相关条目 10参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提岀的”价值链分析法气如下图），把企业 内外价值

2、增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、 发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事.财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动 和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造 价值，实际上只有某些特立的价值活动才貞正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就 是价值链上的战略环右。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战 略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确圮核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的 资源状态，要求企业特別关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成 和巩固企业在行业内的竞争优势。企业

3、的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范国的调 整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。1百度文邮-让每个人平等地捉升口我5企淳础设杯财埶计划等门基本活动性活动s=波特价值谨价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上 的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与 从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销 售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、 技术、人力资源以及各种公司范囤的职能支持基本活动。涉及任

4、何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、 车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、 设备维护、检测等。发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原 材料搬运、送货车辆调度等。销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、 销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部 件供应等。在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与物料管理：

5、指购买用于企业价值链并种投入的活动，采购既包括企业生产原料的 采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；列外亦包含物料的的後理 作业。研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设 备中所体现出来的技术。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活 动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程.等对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降 低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在

6、于：(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变；(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变：(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异 来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。下图为复印机生产企业的价值链。企业基础设施人力资源管理研究与开发1招聘、培训11 11 11 11 11 1:元件设计、总:1裝线设计、机11器设计、检测11程序、能源管11理11111111信息系统1;开发111111111

7、111市场研究I销售支持:111111採聘自动化 系统的 设计服务手册和程序运输服务:源、物资供计算机服:中介服; I务、运输I务、物诳I备用件进货搬运I部件装配 进货检査;总装部件检查I调节和检测 和交运:设备作业:备用件系统I服务信誉/进料后勤生产经营发货后勤市场营销服务复印机生产企业的价值链价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环fj所增加的价值。价值 链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组 合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价 值链中一个环节，如研发、生产.物流等环节。价值链咨询模型价

8、值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为 三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配垃进行决策：管理 层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用 进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环i仁这个层次 主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。决策层体现増值性（方向性錢源配置）战略/计划/创新/品牌空业文化企业信息管理 人力资源管理 财务会计昔理行政后勤管理管理层提供玄椁服缴效率彳生债用控制）运营层持续经営与发展（増值性腋入増长械本控制）采仓讨凋车质咸分醜服购

9、储划虔间检晶摘送务战略地图与价值链比较E自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来，战略管理已经得到了很大的发展。 而到了 80年代以后，战略管理更是达到了巅峰。有关战略管理的研究可谓汗牛充栋，研究 人员从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了研究和阐述。但是这些理 论更多的集中在战略界左以及战略制左上，而关于如何更好的执行战略，相关的研究要少得 多，而且一直充满争议。但不管如何，价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局而，之后 的很多有关价值管理的研究尽管都各有不同，但都在一泄程度上借鉴了价值链的思想。而大 卫诺顿、罗伯特卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。一、战略地

10、图大卫诺顿和罗伯特卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理中的应用问题，并先后在 几百家企业中推行平衡讣分卡。经多年的研究和实践，两人先后在哈佛商业评论上发表 了五篇文章，并在哈佛商学院出版社相继出版了平衡讣分卡、战略中心型组织、战 略地图三本专著，这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体 现了一个重要的管理思想：如果你不能衡虽:，那么，你就不能管理：而如果你不能描述，那 么你就不能衡量。显然，在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就 是用来描述战略的有效工具。大卫诺顿和罗伯特卡普兰提出的战略地图，包含的内容的确非常丰富，但并不杂乱。 战略地图将组织战略要素

11、之间的因果关系表达的非常直观、形象。通用的战略地图是从平衡 计分卡简单的四层而模型发展而来的，但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想。但与平 衡计分卡相比，战略地图增加了一个细肖层,用以说明战略的时间动态性，还增加了颗粒层， 用以改善情形和重点。战略地图在战略制泄和执行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到， 战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查淸单。如果一项战略遗漏 了模板中某项因素，那么这项战略可能是有缺陷的。比如说，我们经常发现企业的内部业务 流程指标和客户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技术作用 的目标模糊等，这些问题都可以在战略地图上很淸楚

12、的显示出来，我们也可以很快捷、准确 的找到问题的症结所在并顺利解决。二、战略地图与价值链比较虽然战略地图是大卫诺顿和罗伯特卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关 于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在 百度文邮-让每个人平等地捉升口我很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这 两个方而看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。（一）战略地图与价值链的共同之处。1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值貞正 的来源和关键

13、环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产率战略和增长战略 的执行情况，而生产率战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫诺顿和罗 伯特卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直 接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件：战略地图中学习和成长层面的无形资产包 括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式 体现

14、岀来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还 将股东价值的长期增长考虑进来。（二）战略地图与价值链的不同之处。虽然在很多方而，战略地图和价值链都很密切的联系，但这丝亳不能抹杀战略地图的创 新之处。战略地图将平衡讣分卡的思想纳入到战略执行中来，将价值管理的过程和目标更加 明确，而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面。可以说， 在很多方而战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新，这些差异主要有以下几个方面:1、理论基础不一样。理论基础的不一样决左了他们虽然可能采用同样的工具，但却得出不同的结论。产业经济学的思想更多的体现在竞争方面。竞争常

15、常导致对立，社会财富不一立因此而 增加。而战略地图的理论基础是一般管理理论，关注生产、营销、人力资源等，强调战略管理 的可操作性。战略地图提出了一个鲜明的思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果 你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性。2、原则不同。战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡，而价值链更多的关注在短期提髙企业竞争 能力。长短期之间的利益常常是矛盾的，我们投资于无形资产是希望它能在未来带来更多的 收益，而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现，这两者显然是冲突的。企业在制定战 略时通常都希望实现持续的增长的价值目标，而在实际操作过程中，执行人员

16、又比较倾向于 改善企业当前的财务状况,在这种情况下，企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。 价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法。而战略地图注意到了这个问题，将平 衡长短期利益作为战略执行的基本原则，贯穿于整个执行过程。3、战略执行过程中的目标明确。战略地图的目标是寻求可持续的股东价值，它首先将这个目标分解为两个子目标：生产 率战略和增长战略。生产率战略体现的是企业短期目标，这个目标又可以被细分为两部分：降低成本和提高 资产使用效率，这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元，将客户 的收入贡献从100万元提高到120万元。增长战略体现了企业的长期目标追求持续

17、的股东价值增长，这样我们就可以把目标 明确为将优质客户从10万个增加到15万个。明确的目标为执行战略指明了方向，在很大 程度上保证了战略执行的一致和协调。4、关注的焦点不同。价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，而战略地图关注的则是客户价值主张对价 值创造的影响，这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹。当制造业占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。 但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分，客户对于产品和服 务的影响力得到很大的提髙。在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户影响力 的不断成长对企业的经营思想产

18、生了巨大的冲击，很多企业从关注内部生产活动转向关注客 户价值需求，以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。战略地图也体现了客户影响力在企业 经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。5、财务目标的内容更加丰富。价值链分析的终点是利润，利润槪念虽然在会汁核算中非常方便，但是在进行绩效考核 时却而临着很多的挑战。我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和竞争力三者之间的 关系。价值链希望通过增强内部的价值创造能力，产生更多的利润，提高并市场竞争能力。 从这个意义上讲，利润似乎并不能帮助荘实现这个目标。利润是一个绝对指标，并不能反映 企业使用资产的效率。而对于股东而言，利润只

19、是扣除了实际发生成本后的收益，并没有反 映企业占用股东资金的机会成本，所以利润水平并不能体现管理者使用股东资本的貞实水平。 另外利润只是一个时点数值，并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分。战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值，这个目标可以细分为两部分：生产率 战略和增长战略。生产战略可以通过降低成本和提髙资产使用效率实现，而增长战略则需通 过增加收入机会和提髙客户价值来实现。可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短期的 财务目标，还包含了长期的战略目标。6、价值创造活动也有很大的不同。与价值链相比，战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。战略地图 非常重视无形资产对于价

20、值创造活动的重要性，大卫诺顿和罗伯特卡普兰将无形资产分为 三种：人力资本，包括员工技能、才干和知识；信息资本，包括数据库、信息系统、网络和 技术基础设施：组织资本，包括文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。两人 在研究中发现，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术汁划之间建立起牢固的、协调 一致的关系，而最终他们的投入与目标脱离。战略地图在运营管理中首次提到了风险管理对于价值创造的作用。风险管理的重要性对 于金融企业显得更为重要一些。包括银行、保险、证券、信托等在内的金融企业实际上是在 管理风险中创造收益。这些企业通过建立完善有效的风险管理体系，有效的防范各种风险, 井更具资产的

21、风险水平进行合理定价，最终创造更多的价值。战略地图强调加强客户管理，包括客户的识别、选择、关系维护、客户价值管理等等。 企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户，还可以通过加强与客 户的沟通，及时了解客户的需求，并根据客户的需求设计或改进产品或者服务，关注客户， 培养客户对于企业的感情，给客户一种归属的感觉。企业通过实施客户管理来维持或者增加 客户的数屋。波特行业市场结构分析模型尽管行业机构是可以改变的，但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来选择自己 的新价值链、新客户。不仅行业结构的改变需要强大的实力，而且它本身也是一把双刃剑， 因为能改善行业结构的盈利能力，但也会轻

22、易地破坏这种盈利能力。比如，一种消除入侵壁 垒或加剧竞争能力的新产品设汁，尽管新产品的推行者会暂时获取巨额的利润，但它可能会 毁坏行业的长期盈利能力的基础。一般情况下，企业在进行行业战略决策时，往往总是忽视 对行业结构可能会造成的长期影响，只看到一时的成功对自己竞争地位的暂时改善的一而, 而不能预见竞争对手的反应，可能造成不良后果。如果主要竞争对手都纷纷效仿，也就必然 大幅度地削弱行业结构的盈利能力，使行业内的所有企业都深受其害：不过，即使行业内的 所有企业都奉行谦让无为的市场战略，也不一左能完全缓解行业内的竞争，因为这会诱使新 的竞争对手的进入，进而挑起竞争。所以，行业内竞争的激烈程度相对越

23、高，就越有助于组 织新竞争对手的进入。窗基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究随着经济全球化、彳言息化、知识化的迅猛发展，企业竞争已发展为基于产品开发设计、 生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体竞争。近几年，钢铁工 业的高速增长使得钢铁工业价值链和上下游产业链以及生态价值链之间的关系表现岀的矛 盾越来越突岀，产业链条之间出现了不协调的发展态势。目前，莱芜钢铁集团有限公司（简称莱钢）处于大跨越发展时期，企业规模的快速扩张 使企业而临的内外部形势发生了较大变化。从内部看，资源消耗、废物排放量增大，资金流、 信息流疑加大，管理体制和运行机制不适应千万吨级钢铁企业运行管理的要求：从

24、外部看, 采购、销售、物流量剧增，对国际市场的依存度提高，对上下游企业及社会的影响力增强, 企业的价值空间增大。企业的核心能力以及对外部资源的整合能力不能有效支撑企业实现 做强的战略目标。因此，莱钢基于价值链研究企业核心竞争力的战略意义重大。二、企业价值链与核心能力企业核心竞争力根据Prahalad和Hamel的理论，企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和 知识的组合，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供企业竞争优势的 知识体系。价值链及英活动7百度文邮-让每个人平等地捉升口我价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。莱钢是一家大型钢铁联合企业，在组织 结构上采用模拟

25、分权制，以专业分工的形式设巻了规划、财务、生产管理、原料采购、销售、 机械动力、技术研发、人力资源管理等10个职能部门；而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、 轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂，分厂没有独立的外部市场，有自己的 管理层和按企业内部转務价格核算的利润指标；在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产 品的中间产品，是莱钢价值链上一个战略环节。按波特基本价值链模型分析，莱钢内部价值 活动及其联系如图1所示。人力管理技术开发采购金业基&设施（总体管理、财务、会计、法律、质*管理、政府条务）招聘堵训开发自动化技术信息技术机械设计及维储、工 艺技术、产品开发佶息系统开发运输服务 物资供应

26、原材料、冶金备件 能海、机械设备运煽战务 物资供应扳材料进 货检验 冶金备件 进货检验 交员、仓储. 库存 控制管理 动力能海供应 进货材斜擬运 半成品投运长流程：以快矿石、 煤狠为原料的高炉 转炉越轧其中 包含了离炉-烧结 热炉还廉、炼钢 堤铸、再加热 .熟轧.成材短流穆；以废钢、电 力为康料和能激的 电炉炼钢措炼. 连約.热轧.成材订单处理 生产调度 产成品獗运 产成品库存 管理润服务用户应用 技术研丸市场研究、信 息系统开发侑售队伍 报价及定价 怕售臬逍 客户管理审场谓研物资供应质量异议处理生产经营外部后勤图1莱钢价值链示意图价值系统企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中。如

27、图2所示，供应商拥有 创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值链）。企业产品通过一些渠逍 的价值链（渠道价值）到达买方手中，企业的产品最终成为买方价值链的一部分，差异化的 基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用。何价值链与竞争优势竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异 化。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互 分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠左了差异化的 基础。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源，价值链作为一种战略性工具在分析 相对成本地位、差异化及在

28、获取竞争优势时作用重大。培育核心竞争力，实现企业可持续发展通过分析莱钢内外部价值链与竞争优势的关系，可以看出，莱钢任行业内具有一立的规 模经济优势，但在品种、地理位置、资源以及企业管理方面优势不明显。因此，莱钢应从战 略高度优化资源配置，培冇企业核心竞争力，实现可持续发展。加强战略管理，进行战略定位莱钢的总体竞争战略应坚持成本领先为主导，同时努力提髙特钢、板带材等髙附加值产 品的差异化优势。采用成本优势与差异优势整合的策略，必须对整个价值活动综合体进行重 新配置。二、加强战略成本控制，提高成本优势改革采购战略钢铁企业的采购投入占企业平均总成本的75%,原材料、冶金备件的质 量影响着生产成本和产

29、品质量。因此，莱钢应加快实施采购战略，改革采购方式，强 化物流管理。对市场紧缺性资源，逐步建立以资本为纽带的战略合作关系，形成产需 供应链，稳左大宗原燃料价格和供应量：对轧馄、耐火材料大宗消耗品统一采购，与 供应商建立长期战略伙伴关系，实行零库存管理，降低生产成本：对市场非紧缺性的 材料，实行招标采购，加大采购程序监控力度，提髙采购质呈:。这些措施的实施，对 于大幅度降低采购成本，促进生产厂家提高产品和服务质量意义重大。加强战略成本控制首先，稳左高产、最大程度地发挥设备生产能力及控制规模经济程 度是企业降低成本的重要手段：其次，加快技术创新、改造步伐，制左科学的成本考 核管理模式，全而提升技术

30、经济指标，降低工序成本；加强内外部后勒管理，降低运 行成本，在企业内部打破产、供、销过程中的生产物流、供应物流和销售物流分割状 况，将钢铁价值链系统范用内涉及的物资空间位移中的运输、仓储、包装、装卸、加 工以及配送等多个环肖整合在一起，实施流程再造；最后，持续开展节能降耗价值活 动，提高能源利用效率。重构企业价值链系统再造价值链能取得重大成本优势，莱钢应开展的工作有：重视工 艺开发和产品设汁对企业获取持久成本竞争优势的重要意义；改革营销体制和渠道： 生产自动化改造：企业信息化改造；扁平化组织机构；前向（或后向）整合。三、调整产品结构，实施CRM.提髙差异化优势调整产品结构，提高品牌竞争力随着市

31、场经济的发展，企业产品越来越同质化，最大 的差别成为价格。钢铁产品属于上游原材料，其产品生命周期较长，这更加剧了同质 化竞争。从莱钢产品结构来看，特殊钢和板材是莱钢应着力打造差异化优势的产品。 加大产品应用技术研究，针对产品在买方价值链中的应用，细分市场，将产品向专业 化发展。同时，莱钢应重视品牌管理，打造强势品牌，为提髙企业差异化竞争优势和 获取超额利润创造条件。加强客户关系管理，培养战略客户群据有关资料，我国钢铁产品消费量的70%集中分 布在一些重点用户，因此，维系和保持与客户的关系对于企业获取髙利润非常重要。 目前，莱钢销售渠道价值链主要以长渠道为主，主要产品终端销售比例只占30%。因

32、此，莱钢应整合营销渠道，努力实现渠道扁平化，实施专业化终端销售。四、实施科技创新，提升企业核心竞争力从制造工艺上看，钢铁工业属于流程制造业。对企业而言，工艺装备水平和价值链的协 调对生产效率、产品成本、质量、品种、资源消耗、投资效益等技术经济指标具有综合影响 力，而且也直接影响过程排放、环境生态和资源/能源等可持续发展因素。为提高企业竞争 优势，莱钢必须进一步优化钢铁制造流程，降低生产经营成本，提髙髙附加值产品比例。 加大技术创新力度，获取持久成本竞争优势未来钢铁制造新流程应具有冶金材料制造、能源转换、社会大宗废弃物资源化三大功能。 因此，应更加重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势

33、的重要意义，瞄准冶金 前沿技术，研究钢铁工艺新流程。加大技术改造加大技术改造，提升产品附加值对于板材生产线，莱钢应从产品质量和成本两个角度岀 发，加强铁水预处理工序价值活动，减少转炉冶炼时间和成本，开发生产髙档产品：在转炉 工序之后优化调整钢水的二次冶金价值活动，对于提髙炼钢炉-连铸机工艺价值链柔性，降 低生产成本、提高生产效率作用重大。投资兴建冷轧深加工生产线。加强辅助价值活动对基本活动的支撑作用重视人力资源和科技创新管理等辅助价值活动对企业竞争优势的重要意义，实施科技创 新战略和人才战略，发挥技术创新和人力资源在企业价值链中的支撑作用，提升企业核心竞 争力。五、构建战略供应链，实施信息化工

34、程莱钢在髙速发展的过程中，应坚持走新型工业化道路，重视信息技术在增强企业价值链 联系以及获取竞争优势方而带来的巨大利益。目前，莱钢基本实现了生产自动化控制，应在 此基础上，实现企业管理信息化。推动管理创新，引入先进的企业经营理念和科学的管理模 型，整合供应链管理（SCM）、资源计划管理（ERP）、客户关系管理（CRM）等信息系 统，建立集中产品开发、设计、采购、制造、售后服务在内的产品生命周期的战略供应链协 同管理平台。通过信息技术在企业管理中的应用，实现管理理念现代化、方法科学化、手段 智能化、过程网络化，提高管理活动中组织、指挥、决策、协调和监督的灵活性和有效性, 提高总体管理水平。六、坚

35、持科学发展观，实现可持续发展首先，依靠科技进步和管理创新，加快结构战略性调整和信息化建设，把发展建立在优 化结构、提高质疑和效益的基础上，实现速度、结构、质量、效益相统一；其次，正确处理 莱钢发展与社会、与上下游企业、与资源环境的关系：最后，坚持在生态学理论指导下发展 钢铁工业循环经济，以资源的髙效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、资源化”为 原则，构筑钢铁产业链和非钢铁产业链的结合，从而实现莱钢全而、协调和可持续发展。莱钢而对自身和产业发展形式，总体竞争战略应坚持成本领先为主导，同时努力提髙特 钢、板带材等髙附加值产品的差异化优势；基于价值链的战略环节，开展科技创新和成本控 制价值活

36、动，提高成本优势：调整产品结构，实施客户关系管理，研究买方价值链，增强差 异化优势。在企业运营管理上，基于价值链系统模型建立战略供应链运营机制，加强企业对 内外部资源的整介，努力实现链上企业核心竞争力的协同发展，创造竞争的整体优势，实现 企业的可持续发展。波特价值链分析模型案例分析案例一：快递企业价值链分析及其应用中行融货达,巧解企业大宗商品融资之困-大经贸2009年03期一、快递企业价值链的内涵迈克尔波特认为，价值链由一系列业务流程构成，每个业务流程又可分解为若干具体 的作业。企业的价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动是企业的基本增值 活动，辅助活动既支持整个价值链的活动，又分

37、别与每项具体的基本活动有着密切联系。快递企业价值链是快递企业通过快递服务过程中的各作业活动为客户创造价值的动态 过程。传统意义上的客户”是快递企业的外部客户，“各作业环廿”是企业的内部客户，只有 兼顾内外，同步提髙内部服务质虽和外部服务价值，优化快递企业的服务价值链，才可以充 分发挥内部资源和获得持续的外部资源，有助于快递企业长远发展。内部服务质量是快递服 务流程中各环节的服务效率、服务质量。外部服务价值是顾客对快递企业服务的心理感受, 包括服务质量、服务效率、员工服务的态度和能力等。当前，国内外企业管理理论界探讨的 价值链管理主要针对制造企业，专门针对快递企业的价值链尤英是核心业务的价值链研

38、究较 少。这里的核心业务是指直接影响快递企业近期业绩、提供现金流维持企业生存与发展的那 些业务，目前国内各大快递企业的主营业务收入主要来源于文件、包裹的同城、城际递送。 因此本文的快递企业核心业务价值链是针对快递企业的文件、包裹递送服务展开的。二、快递企业价值链分析一般来说，快递企业核心业务的服务流程主要包括收件、分拣（包括分发处理和接收处 理）、运输、派件等四大环肖，它们构成了快递企业价值链的主要活动，为快递企业创造价 值。根据通用的企业价值链模型，笔者构建了快递企业核心业务的基本价值链（见下图）。话第休活动，81织机枸、財务.法伸密鈔、市场营销、企业文化人力資源曾理；快递人员招聘与培训、纸

39、啟雪虔嶄酬制皮技术开发；普理创新、快递业务开发、佶总化曲设采购皆理；快通物资采购计划、招标购买、存储皆理收件分拣运紛派件利润快迎企业核心业务价值链（一）快递企业价值链基本活动1 收件。收件主要包括预约取件、收件准备、接收取件信息、验视快件、面单填写和快 件包装等方面。收件作为快递企业与客户接触的第一环肖，快递业务员应该着装整洁，佩戴 工作牌，表现出应有的专业性，给客户树立良好的第一形象，以赢得客户的信赖。正确的快 件包装能有效减少货物的损坏，在收件过程中应该针对不同货物采用不同的包装方式、包装 材料。2. 分拣。分拣主要包括快件入仓、分拨、出仓、留仓件处理及快件操作信息上传等方面。 分拣作为快

40、递企业技术要求最高的环节，是快件快速而准确地传递的保证。若分拣的某个作 业出现失误，都将给后续作业造成连锁并且是成倍增加的压力，甚至可能给客户造成无法挽 回的损失。现在很多快递企业都有分拣流水线，大大地加快了分拣速度，但是应该加强分拣 质量的控制，尽疑避免出现分拣失误。3. 运输。运输是占快递成本最高的环盯，也是快递作业活动中最重要的作业活动。因为 速度是快递企业的第一生命，而快件的快慢取决于运输。快递企业获得快递业务后，首先应 该为快件选择合理的运输方式,规划运输路径，然后综合利用自有运输网络和商业航班网络, 为快件安排航线航班、预左舱位。同时，快递企业应该具备髙效紧密的地而运输的能力，充

41、分提高干线和支线物流班车的使用效率，最大限度地发挥物流中心、运输设备的利用率，从 而降低快件单位成本。4. 派件。派件作为快递服务流程中的最后环节，是快递企业服务质量的重要体现。当前 我国快递企业普遍存在重收件，轻派件”的现象，严重影响了快递企业在快递客户心中的形 象。派件快递员在派件过程中应该遵守派件礼仪，严格按照快递服务标准中的派件流程 进行派件。5. 售后服务。售后服务是快递企业快递服务的延续，是保持或提高消费者可察觉收益的 活动。它主要包括以下几个方而：衡量客户满意度，对客户满意度进行追踪调查和评估，是 持续改善服务的关键：规划好营销后服务系统，主要是建立客户资料库，以便做到对客户了

42、如指掌，不龙期进行意见反馈，为客户提供个性化服务：快件的跟踪查询服务：接受并妥善 解决各种快递服务投诉等。（二）快递企业价值链辅助活动1 整体活动。快递企业的整体活动包括组织机构、财务、法律事务、市场营销、企业文 化等。快递企业作为服务型企业，应该创建“服务至上”的快递企业文化。快递企业在服务上 的竞争，关键不是服务项目和产品的多少，因为这些都是可以模仿的，而在于服务文化，因 为建立和改变快递企业文化，需要一段漫长的过程。快递企业法律事务的主要任务是建立、 完善法律风险防范机制。2.人力资源管理。快递企业的人力资源管理包括人力资源计划、岗位人员配置、人员招 聘、人员培训、绩效考核、薪酬制度等。当前我国快递企业在进行员工培训时，可参照快 递服务标准和快递业务员国家职业标准来进行，从工作理念、管理理论、工作技能、 服务意识等方面全而提升员工综合素质。更重要的是，我国快递企业应该改进原有的人力资 源策略，实现人