人力资源规划与规范化人力资源管理合集

1、老生常谈-换牌与转型第一节课吗，要照顾层次不同的学习者。所以，我们的“在线课堂也必须用很多老生常谈的问题作为开场白，诸如：什么是人力资源管理？它与传统的劳动人事管 理有什么不同？是不是所有的企业都有必要把“人事劳资部的牌子换成“人力资 源部？几个根本名词什么是HR ？HR (huma n resource)，译为人力资源。什么是HRM ？HRM (huma n resource man ageme nt)，译为人力资源管理。什么是HRD ？HRD (huma n resource developme nt)，人力资源开发。什么是HRIS ？HRIS (huma n resource in fo

2、rmatio n system)，人力资源信息系统。人力资源管理的“简历【出生年月】主持人经过多方调查，终于获得了人力资源管理“准确出生日期：1985年，全球最负盛名的管理学者之一，美国人力资源管理权威彼德杜拉克(Peter Drucker又译彼得德鲁克)发表了他的著名论文?推陈出新的人事管理观传统的人事部门，再见！?。这篇文章针对当时一些企业中纷纷出现的，把人事部(department of personal )改名为人力资源部(departme nt of huma n resources)的 “换牌现象，指出了一个重要的开展趋势；传统的人事管理正面临着一个新的挑战人事管理功能将发生 一声

3、深刻的变革。事隔11年后的1996年，世界经济合作与组织(OECD 所作的?以知识为根底的经济?的报告，也完全证实了杜拉克观点的正确 性。由于这篇文章针对这一趋势所做的精辟分析和科学预见，从而被后人公认是一个里程碑式的标志，一场新的人事管理革命已经到来，一个由人 力资源管理管理取代传统人事、劳动管理的全新时代已经到来。这就是现代人力资源管理诞生的标志！【家庭成份】人力资源管理的“父母到底是谁，主持人一直没有查清楚。不过，找到 了几位和它有着密切“血缘关系的“亲戚，它们是： “行为科学：它从对人性的研究来寻找管理模式。认为：大多数工人是愿意工作和承当责任的，但需要领导者给予信任，创造一定环境，主

4、张管理人员要把工作重点放在为员工创造良好的工作环境上。这一优良品质遗传给了人力资源管理。 “人力资本学说 ：人人的知识和技能本身是一种资本，是一切生产要素中最重要的生产要 素。它作为一种生产能力， 已经远远超过了一切其他形态的资本生产能力的 总和。主持人疑心，它是人力资源管理的生母。“知识经济 ： 随着信息技术的开展， 一切都在变。“知识 成了一种生产要素， 并且是“唯 一不遵守收益递减规律的生产要素 ，物质经济时代的增长规律被推翻，新 的经济增长方式给人们带来希望的曙光。人作为“知识的载体，更是受到 空前的重视。人力资源管理肯定和它“有染 ！【主要业绩】 人力资源管理自诞生以来，把企业管理界

5、搅得地覆天翻，制造了很多具有跨时代意 义的变化：人取代资本和机器成为第一位的管理对象。 很多企业把“人事部换牌为“人力资源部 。人力资源管理不再是只执行层，而是上升到决策层，成为企业决策的重要内容。 人力资源管理主管成为企业的重要领导和决策人之一。企业老总的候选人由 50 年代的工程技术专家， 60 年代的经营专家， 70 年代的法 律、财务专家开展到 90 年代的人力资源专家。管理重心开始向人倾斜人，员工成为企业开展的第一要素。 管理的重点放到了鼓励，也就是调动人的积极性、主动性这一方面来。着重于约 束的旧式管理演变到“满足人的需要，调适工作环境，使人获得工作乐趣，提升人 的职业道德等。为什

6、么换牌？人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理和传统人事管理有很大区别的， 并非像某些人想象的那样， 是 “换汤不换药 。这个换牌有深远的意义： 二者的区别主要表现在以下几个方面： 在管理内容上 ,传统的人事管理以事为中心 ,主要工作就是管理档案、人员调 配、职 务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而现代人力资源管理 那么以人为中心 , 将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发 人的潜能、激发人的活力 ,使员工能积极主动创造性地开展工作。 在管理形式上 ,传统的人事管理属于静态管理 ,也就是说 ,当一名员工进入一个 单位 ，经过人事部门必要的培训后 ,安排到一个岗位 ,完

7、全由员工被动性地工 作 ,自然开展 ;而现代人力资源管理属于动态管理,强调整体开发。也就是说 ,对员工不仅安排工 作 ,还要根据组织目标和个人状况,为其做好职业生涯设计 ,不断培训 ,不断进行横向及纵向的岗位或职位调整,充分发挥个人才能 ,量才使用 ,人尽其才。在管理方式上 ,传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段;现代人力资源管 理采取人性化管理 ,考虑人的情感、自尊与价值 ,以人为本 ,多鼓励 ,少处分,多表扬，少批评，多授权少命令，发挥每个人的特长，表达每个人的价值。 在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理；现代人力资源管

8、理，不仅注重近期或当前具体 事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目 标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术与战略性相结合的管理。在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求 科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学 手段。在管理体制上，传统的人事管理多为被动反响型，按部就班，强调按领导意图办 事;现代人力资源多为主动开发型 ，根据组织的现状、未来，有方案有目标地开 展工作。在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表 制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财

9、 力;现代人 力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招 聘等均由计算机自动生成结果 ，及时准确地提供决策依据。在管理层次上，传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门 ，很少参与决策 现代人力资源管理部门那么处于决策层 ，直接参与单位的方案与决策，为单位 的最重要的高层决策部门之一。下一页标准化人力资源管理-结构与框架为什么要实行标准化人力资源管理【标准化是管理的第一步】对于现代管理来说，必须以标准化为前提。就象交通不能没有规那么，企业不 能没有标准和制度。正如所谓“不依规矩，不成方圆。【标准化是管理现代化的标志】生产技术的开展导致生产领域的标准化，管理科学的开展导致管理的标准

10、化。标准化的人力资源管理是科学的、系统的、环环相扣的、严密的、全面的， 非标准化的人力资源管理往往配套性、全面性不够，实施的时候，容易造成 浪费和混乱。欲效率、欲速度、欲节约，欲和谐、欲开展，首先必须标准化。【标准化不是人力资源管理的目标】人力资源管理必须标准化， 但不要只把标准化当作人力资源管理的目标。人力资源管理的根本目标在于鼓励人，培育人，释放人的潜能。一切标准与制 度都是建立在对“人尊重的根底上，都是为人的开展而效劳。所以，到达标准化是人力资源管理的第一步，绝不是人力资源管理的最终目标。标准化人力资源管理的程序与方法体系HRM管理职能完成职能所需方法人力资源规划组织设计职能分解，机构设

11、计，机构职责规定等岗位研究工作分析技术，岗位分析，岗位测评，职岗位说明书编写，职岗位标准制定，工作劳动 定额制定与应用，劳动量计量技术等工作标准劳动纪律员工守那么的制定，规章制度的制定，管理政策制定，生产工艺规程制定，工作流程制 定等工时组织工时制度规定，工作轮班组织，工时组织范式的制度，工时统计、计算、分析技术等人员招聘招聘广告撰写，各类择员考评技术，劳动合同文本设计，公关交往技术等开发培训员工素质分析，培训组织管理，培训方法与模式的选定，培训效益分析技术等人员使用人员选拨，人员配置，职务分派，劳务组织与计量等信息处理技术，预测与决策技术，要素与指标设计技术，统计与分析技术，方案与标准编制等

12、人力资源规划规划什么和怎么规划?人员考评员工奖惩奖惩设计，思想教育，通晓相关政策与法规等人员素质测评，绩效考评技术，行为考评技术，考评制度设计，考评要素设计，考评指导，考评调 查等人事调整劳动合同变更与解除，人员选拨与调配，人员配置与组合，职位调整技术等薪酬管理工资制度设计，工资形式设计，工资标准制定，人工本钱计算，工资基金管理，工资支付方法设计, 工资台帐管理等福利管理福利经费管理，福利设置管理与经营，福利制度设计等社会保险各类社会保险费计提，通晓社会保险法规等职务平安卫生职业平安工程与管理，职业卫生与管理等劳动关系通晓劳动法等相关法律，各种劳动权益的保护程序等职业开展员工职业开展路径设计，

13、员工职业开展指导等上一页下一页规划什么根据人力资源管理的职能和方法体系框架，一个企业的人力资源管理规划应主要包 括以下工程：1. 用人规划1.1总量规划1.1.1引进规划1.1.1补员方案1.1.1.2招聘方案1.1.2排出规划1.1.2.1退休方案1.1.2.2辞退方案1.1.2.3经济性排员方案1.2调整规划1.2.1提职方案1.2.2降职方案1.2.3内部调动方案2. 效率规划3. 培训开发规划4. 薪酬规划5. 考核规划6. 保险与福利规划怎么规划【第一步】信息的收集、整理 需要收集的信息有：企业自身整体状况及开展规划：如产品结构、市场占有率、技术设备、资 金情况、经营战略等。人力资源

14、管理的外部环境：政策环境：国家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如与国家政策相抵触，那么无效。劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。企业现有人力资源状况：各部门人数情况，人员空缺或写超编，岗位与人员之间的配置是否合理，各部门员工的教育程度，经验程度，培训情况等。【第二步】决定规划期限根据收集企业经营管理状况和外部市场环境，确定人力资源管理规划的期限：短期规划 不确定/不稳定长期规划 确定/稳定组织面对诸多竞争者组织居于强有力的市场竞争地位飞速变化的社会、经济环境渐进的社会、经济环境不稳定的产品/劳动需求稳定的产品/劳动需求政治法律环境经常变化政治法律环境较稳定管理信息系统

15、不元善元善的管理信息系统组织规模小组织规模大管理混乱标准化、科学化的管理【第三步】 根据企业整体开展规划，运用各种科学方法，制定出人力资源管理的总体规划的各工程 的方案。【第四步】人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。对其过程及结果必须进行监 控、评估，重视信息反响，不断调整企业人力资源管理的整体规划和各项方案，使其更切合实际， 更好地促进企业目标的实现。究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些工程，按什么样的程序进行规划工作。要依企业的 具体情况而定。至于人力资源规划应如何施行，我们将在“在线课堂中，陆续对企业人力资源管 理中的几项重点工作，如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福

16、利、员工鼓励等进行细致的分 析。上一页下一页组织设计-原那么、类型与方法组织设计的根本概念【什么是组织设计】错误的观念：组织设计=企业应该有哪些部门=企业应该有哪些职务=画框图正确的观念：组织设计=组织结构设计+保证组织结构正常运行所需制度和方法的设计 【其他相关概念】管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的数目管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等 级，或者是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。 如总厂-分厂-车间-班组4层。或者是职务范围内的职权：经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力, 管理权限。直线关系与参谋关系：两类不同的职权关系。直线关系是指

17、挥和命令关系；参谋关系是效劳和协作关系。专业化程度：部门分工的清晰程度。组织设计的原那么【任务目标原那么】组织设计要为企业的战略任务、经营目标效劳，以 能否促进企业目标的实现作为组织设计的标准。【精干高效原那么】组织设计要以机构最精、人员最少、 管理效率为高为准那么。【专业分工和协作原那么】分工要合理，不能太细。分工太细会引起办事程序 和管理的复杂化。【指挥统一原那么】首脑负责部门间的协调；正职领导副职；指挥点要 清晰。直线职能制组织统一指挥性最强。【有效管理幅度原那么】管理幅度小，那么层次多；管理幅度大，那么层次少。 要在保证有效管理幅度的前提下，尽量减少管理层次。【责权利相结合原那么】在设

18、计企业组织结构时， 必须考虑到责、权、利的有机统一。【集权与分权相结合原那么】集权与分权实际上是上下级的分工关系， 现代企业更强调分权。【稳定性与适应性相结合原那么 】直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。企业要 根据自身情况，在稳定性与适应性相结合原那么指导 下选择和设计最适宜的组织结构。【执行与监督分设原那么】直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。企业要 根据自身情况，在稳定性与适应性相结合原那么指导 下选择和设计最适宜的组织结构。组织结构的主要类型【直线结构】优点：1决策迅速、命令统2责任、权限归属明确;3容易维持组织秩序；4灵活；5管理费用低。缺点：1没有横向联系；2权力集中，易失误。

19、 适用：小型组织；简单环境【职能结构】优点：1发挥职能机构专业管理作用；2减轻了直线主管的负担；3管理者有分工，易培养选 拔。缺点：1多头领导；2.不易划分权限，争权推 责。适合：医院、高校、图书馆、 会计师事务所【直线-职能结构】班爼长I班姐长|班组长|优点：i.命令统 一且能发挥参 谋人员作用；2. 分工细、职 责清、效率高；3. 稳定性高。 缺点：1.部门可 交流少；2. 直线部门、 参谋部门矛盾 多;3. 系统刚性 大，适应性差。I厂长晰區旳器注I:1 .职誕组|职寵爼|【事业部结构】事业部的要求：1.有独立的产品和市场；2. 实行 独立核算；3. 有足 够的权利， 能自主经 营。最高

20、管理 当局的责任:资金分 配；重要人 事任免；战 略决策 优点：1最 高管理部 门、事业部各得其所；2.对事 业部经理 锻炼大；3.可展开竞争；4.扩大 了有效控 制辐度。缺点：1管 理人员需 要量大、要 求高；2业权、分权关系 敏感；3. 易产 生本位主 义；4. 总体 资源利用 效率较低。【模拟分权结构】特点：分权单位模拟核算、互相关联优点：解决了企业规模过大、不易管理的问题 缺点：1分权不彻底；2沟通效率较低；3对干部素质要求高。适用：大规模、无法分解成事业部的企业【矩阵结构】总经理职能再任务小组优点：1部门间配合好；2灵活，适应力强；3可加速工作进度；4人员利用率高。缺点：1双重领导；

21、2对工程负责人要求高；3临时性，人心不稳。适用：大型协作工程；因技术开展迅速、产品品种多而创新性强、管理复杂 的企业组织设计程序与方法设计程序工作内容1设计原那么确实定根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原 那么和主要参数2职能分析和设计确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务 和工作中，进行管理业务的总体设计3结构框架的设计设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。 具体表现为确定企业的组织系统图4联系方式的设计进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的 设计5管理标准的设计主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作 方法，作为管理人员的行为标准6人员配备和训练根据结构设计，

22、定质、定量地配备各级各类管理人 员7运行制度的设计设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励 和工资奖励制度，设计管理人员培训制度8反响和修正将运行过程中的信息反响回去，定期或不定期地对 上述各项设计进行必要的修正上一页，下一页根底性工作-岗位分析工作分析概述【工作分析的重要性】说明在公司内谁应该负责什么工作有助于在职者了解该职位的责任帮助管理阶层分析并改良公司的组织结构作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的根底【工作分析的用途】人力资源规划人员招聘及甄选人员任用及配置薪资调查薪资结构员工培训及开展职业规划工作评价 职位分类 绩效评估 目标管理方案 工作流程分析 组织研究工作分析工程 提纲

23、：一般资料分析 工作标准分析 工作环境分析 任职条件分析【一般资料分析】工作名称工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工 作名称。工作代码各项工作按照统一的代码体系编码工作地点【工作标准分析】主要目的：全面认识工作整体 工作任务分析明确、标准工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立 性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等 工作责任分析通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对 应。尽量用定量的方式确定责任和权力督导与组织关系分析了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该 工作制约那些工作，受那些工作制约、

24、在那些工作范围内升迁或调 换，协作关系等工作量分析循环目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准/工作周期等【工作环境分析】 工作的物理环境即:湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍 等以及工作人员和这些因素接触的时间工作的平安环境工作危险性、劳动平安卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程 度社会环境包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等聘用条件包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的时机、工作的季节性、进修的时机等等【任职条件分析】教育培训情况受教育、培训程度，教

25、育、培训经历、学历、资格必备知识对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、平安技术、企业管理知经验完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类 工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织 力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度心理素质完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、 听力等；气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、 老实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等工作分析程序提纲：工作分析准备工作分析设计工作调查工作信息分析编制工作说

26、明书【工作分析准备】获得管理层的核准不管在任何公司，在进行工作分析之前一定要获得最高管理阶层的支持，而不应该完全由人事部门唱独脚戏。在和最高管理阶层沟通时，应该让他们了解工作分析将可以使他们更加清楚在做什么，而且让他们知道公司的人工费用确实是花得很恰当取得员工的认同员工对工作分析的认同是相当重要的，如果公司的管理阶层没有做好沟通的工作，告诉员工什么是工作分析，它的目的为何，否那么可能会导致负面影响，因为，很多员工会对为什么要做工作分析感到困惑确认工作分析目的即确定的取得工作分析资料到底用来干什么？解决什么管理问题 建立工作小组分配进行工作分析活动的责任和权限，以保证分析活动的顺利进行由公司内部

27、相关人员或外请人员组成工作小组委托人力资源管理参谋公司实施【工作分析设计】选择有代表性、典型性的工作 职位,以保证分析结果的质量确定工作分析工程和工 作调查的方法制订工作分析标准包括：工作分析的标准用语；工作分析工程标准书。选择信息来源信息来源有任职人、管理者、客户、工作分析人员以及有关工作分析手册。选择工作分析人员工作分析人员一般由参谋公司专业工作分析人员担任，也可由本公司人员培训后担任。工作分析人员应具备一定的经验和学历， 保持调查分析活动的独 立性。【工作调查】准备工作调查提纲和各种调查问卷工作调查提纲工作调查日程安排调查问卷确定工作调查方法在多种调查方法中选择对本次调查适合的调查方法

28、收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据 需要任职人员就调查工程作出如实的填写或答复信息要齐全、准确，不能残缺、模糊采用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时，及时用其他方法补 充收集任职人员必需的特征信息数据同时对各种工作特征和任职人员特征的重要性和发生频率作出排列或等级 评估工作调查要点工作调查前要做充分的准备 召开说明会、座谈会等，使公司的所有工作调查关系人员了解工 作调查的方法、步骤，以及实施配合 对调查人员进行培训认同必须使公司全体人员达成对工作分析的认同突出工作调查重点因此，必须事先一次工作调查不可能也没有必要将所有工作信息都收集来,对本次工作调查的重点加以确定尽可能减少工作量工作

29、信息要齐全、准确【工作信息分析】审核收集到的各种工作信息分析、发现有关工作和任职人的关键成分归纳、总结出工作分析的必要材料和要素【编制工作说明书】将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书 公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书按照统一的规格和要求进行编制工作调查方法提纲：观察法访谈法问卷法方法选取【观察法】观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察 特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记 录下来，来收集工作信息的方法。本方法的要点：取得调查对象的信任不要影响到工作的进行详细记录有关资料，如需要努力的程度、体力的消耗、噪音、高温 等。观察完

30、成向工作者表示感谢 和该职位的主管讨论观察的结果将观察的结果汇总整理【访谈法】通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法。 以较深入的讨论来了解他们做的什么工作，为什么要做这些工作,以及如何来做这些工作。可以是一对一访谈或集体访谈。开始:取得共识；先讨论范围较广泛而且一般性的问题，例如工作程序进行 :问一些特定的问题结束 : 欢送进一步交谈。向受访谈人表示感谢建议访谈的问题：你向谁报告？ 谁向你报告？ 你在预算上所负的责任如何？包括预算金额及你的管理的资产价 值你的主要职责？你怎么运用你大局部的工作时间？ 你分配的工作从何而来？完成的工作送到那里或送给谁？ 你的工作中最具挑

31、战性的是什么？ 工作之前必须完成那些准备工作？ 你要怎样提高产品或效劳的品质？ 你觉得有那些工作是重要的或不重要的？ 工作过程可以怎样加以改善？ 可以用什么不同的方式来工作，以降低费用或本钱？ 你必须遵循什么原那么、规定、政策等以达成你的职责？ 在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属？ 这个工作你的创意和解决问题的能力有什么样的挑战性？ 你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触？这些接触的原那么为 何？ 你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现 有的工作？请说明你的工作所需要的体力如果会选的话 。 你如何答复 “为什么需要我这个职位这个问题？ 问卷法】由任职人员填

32、写经过特别设计的调查问卷,来获取工作信息的方法 .调查问卷经过特别设计， 任职人员填写问卷前， 最好就填写要领进行必要的 辅导，任职人员独立填写， 调查问卷的内容要简明、扼要，不能过于复杂、 繁琐。三种方法的利与弊】以上三种调查方法在工作调查中各有利弊， 因此， 应根据实际情况选择使用 任何一种单一的调查方法均缺乏以对工作信息进行完全有效的提取和收集， 因此，应当根据以上调查方法的特点配套使用，互相补充观察法的利与弊利适用于大量标准化、周期短的体力活动为主的工作直观不适用于以智力活动为主的工作不适用于周期长、非标准化的工作不适用于各种户外工作不适用于高、中级管理人员的工作 访谈法的利与弊利直接与任职人员双向交流，了解较深入可以发现新的、未预料到的重要工作信息弊答复下列问题时可能有随意性、即时性，准确度有待验证 工作分析人员的思维定势或偏见影响判断和提问对任职人员工作影响较大对工作分析人员的素质要求高，工作分析人员素质的上下将对访谈 结果产生重大影响访谈法不能单独使用问卷法的利与弊利可以面面俱到，收集