北京华联超市营运培训手册

1、北京华联营运培训北京华联营运培训第一部分 超市企业文化 一个企业的灵魂就是企业文化，一个没有企业文化的企业是不可能保持创造力和永续经营能力的。北京华联企业文化所追求的目标是在公司确定的商业模式和经营理念下，创造一种企业的认同感和员工的归属感、成就感，充分调动和发挥广大干部、员工的创造性和积极性，形成企业的凝聚力、向心力，去追求企业价值和目标的实现，使员工随着企业的发展而成长。 北京华联吉总关于企业文化摘要 传达公司最高决策层的重大信息，传递经营理念，经营策略和发展目标，使员工明确企业倡导什么？鼓励什么？反对什么？厌恶什么？鼓励员工发表自己的见解意见,充分调动员工的想象力和创造力，使之成为企业文

2、化建设的阵地。 引导员工关心顾客，落实规章制度，对企业的重大决策做解释，从上到下贯彻公司的意图、观念，强化公司的观念和意识。 引导员工对顾客的需求进行分析、研究，提出解决办法，落实措施，并进行有效的评估，起到推动工作的作用。 使员工了解公司的重大决策，对经营方针经营政策了如指掌，增强参与意识和进取心。 最核心的内容就是有一个明确的目标，要企业对每天的工作都有一个控制系统，为了保证这套控制系统能够长久，还要建立一套有效的激励机制，所有这一切东西的综合就构成了我们的企业文化，企业文化不是一个虚无飘渺的东西，也不是喊几句口号的东西。 没有学习别人长处的勇气，最后谈何形成自己的东西。好的建议，小的发明

3、，一个创造都要及时的给予表扬，员工过生日，播音员放一首歌表示祝贺，干部倾听员工的声音，一个优秀的企业实际上是一种学习机制的建立，只有制度设计合理，才能有技术创新，才能有学习的氛围，才能使员工，在业务上、技能上不断得到提高和成长。 什么事情都不能等，今天做什么？明天做什么？计划永远赶不上变化。 工业讲质量，服务业更要讲质量，无非质量体现的标准不同而已，一定要抓到位。它绝不会影响销售，只能促进销售，促进开店，促进管理，绝不可能帮倒忙，拖后腿。消除管理滞后，职责不清，实行公开、公平、公正的竞争机制，以“赛马机制”为核心的企业人才成长体系。 最基本的东西是建立一种以专业化经营管理为核心和基础的经营班底

4、，建立大的分销中心做为永续经营的基础。以完善的管理制度和优秀企业文化，形成企业凝聚力，形成企业特有的人才辈出的竞争格局。 把关注结果改为关注过程和执行细节，只有细节工作得到了保证，你出来的结果才一定是好的。把目标任务分解到每一件事情，每一岗位，每一个人，具体的执行过程要有具体的人来检查和考核。 学习标竿企业优秀的管理，优秀的文化，优秀的经营方式和方法，不断引入到我们的企业中来，最终我们希望向这些企业展开全面的竞争和挑战，要形成我们华联自己特有的一套企业管理模式和文化价值取向。它对干部和员工和吸引力高于外资企业；对市场的理解和顾客的需求的认知应高于外企；在国内所具备的各种各样的资源配置上高于外企

5、；无论从法律的理解上，从人脉关系的掌握上，还是资源配置上，我们有独特的优势和竞争的优势。优势如何分析它，判断它，也必须脚踏实地，目标再远大，我们也必须脚踏实地的从一点一滴做起，从最基础的管理工作做起。 超市与陈列超市与陈列 综合超市：就是指主营业态以大型量贩超市为主，同时兼营服务业态和百货业态，构建一个综合性的社区购物和服务中心。 业种定位的基本原则是最大限度的满足目标客层的需求，业种配置的基本原则是方便顾客的购物的商品分类和关联性陈列来确定店面的基本配置模式和格局。 以前的商品陈列多考虑自己怎么方便与供应商谈判，更好地进行自我经营管理为出发点，要逆向思维从顾客的角度来理解业种和陈列区域的配置

6、，以及整个销售区域的划分。 尽量集中关联性商品，商品的分类，对采购专业定岗，对楼面管理有益，使员工发挥更大的主观能动性。尽量考虑到关联性商品的敏感性，增强对市场的感觉。 最基本的定位是营造出一个品质优良，价格低廉的形象。 系统管理与文件的价值系统管理与文件的价值 系统管理：系统由大量的过程组成，过程相互关联、 作用；识别营运重要过程，理解和管理过 程。 系统管理的作用：提高公司有效性和效率。 系统管理的目的：满足顾客需求，提高公司业绩。 在质量管理体系内文件的作用：交流意图，协调行动 有利于：保证产品质量和实现质量改进； 提供适当的培训；确保再现性和可追溯性； 提供客观证据；评价质量管理体系的

7、有效 性。制作文件不是目的，而是一项增值的 活动。 文件类型： 质量手册：对内、外提供协调一致的有关公司 质量管理体系信息的文件。 质量计划：描述质量管理体系在特定产品、项 目或合同上运用方式的文件。 程 序：提供协调一致有关实施活动信息的 文件记录，所实施活动或所达到的 结果提供客观证据文件。 开业前企划工作的开业前企划工作的STP战略战略 目标市场营销战略： 细分市场（segmenting）选择目标市场(targeting)产品定位（positing）是现代市场营销最具有特色的核心战略之一。 差异性服务是现代市场营销的发展趋势，帮助企业更好地识别市场营销机会，以便把重点放在最具潜力的顾客身

8、上。一、细分市场：按不同标准将市场划分为不同的顾客群。二、选择目标市场：据本身优势，按市场吸引力标准对细分市场进行评价，选择一个或几个有吸引力的细分市场，做好本企业的目标市场。三、产品定位，即确定企业的竞争地位及其向每个目标市场提供的产品。 企划部对媒体市场的细分，依广播、电视、报纸、户外广告等进行细分。企划要根据各门店定位及经营特色度身做各店的企划方案。一个方案套用多家不合理。双休日促销，在引导消费者上发挥作用。通过大力度的促销来扩大商圈，吸引顾客。 1、 促销活动必须长期坚持做，周末为促销活动日。企划要好的创意必须深入到采购，深入到楼面的经营当中，必须了解公司的营运状况，必须对市场进行全面

9、的市调，统筹安排综合性主题促销活动中发挥应有作用，成为采购与楼面之间的桥梁与纽带。各门店对企划活动文案的补充和完善，根据所属的商圈的消费特点和客层的不同来确定。原则上是一切从实际上出发，一切从市场出发，一切从商圈出发，能提高本店销售业绩的活动，对不适合本店商圈的可以进行调整，店面提方案报企划部。 活动方式要有新的突破，各店不能搞一个模式。 加大宣传力度，新闻炒作力度，争取每周各主要媒体必须要有北京华联的软新闻。广告投入要加大，媒体选择主要是针对商圈内的电视台、电台、报刊，可进行夹送业务。 第一章 超级市场的发展一、 超市的诞生1930年8月具有几十年经营食品经验的美国人迈克尔.卡兰（MICKA

10、LE。CULLEN）在美国纽约洲长岛的牙买加开设了第一家超级市场卡兰国王店。1930年的美国正处在经济大危机时期，老百姓的生活非常艰苦，失业率高达29%，人们的购买力大幅度下降，商店常常对顾客考虑不周到，商品不标价，顾客只能亲自询问，而在卡兰国王店宽敞的店堂里，摆满了所有日用生活用品，它们都堆设得很高，商品价格惊人得便宜，且都明码标价，顾客可以随意拿取，选购后可以一次性集中结算，这样就大大刺激了顾客的购买力，减轻了购物压力感，赢得了消费者的喜爱。二、 国外超级市场的发展自1930年在美国诞生了第一家超级市场后，各地超级市场就迅速发展起来，成为消费者购买食品和杂货品的主要去处，经过六十年的发展，

11、超级市场仍保持着强劲势头，平均每天都以新开设3家超级市场的速度在发展，全美国十家最大的商业零售公司中有五家是超市公司，成为零售业中的常青树。世界最大的连锁零售商美国沃尔玛连锁集团在全球各地拥有1100多家连锁店，250多家购物广场，470多家仓储会员店，“沃玛特百货公司”成为全球最大的零售王国。1963年家乐福在法国巴黎由一个平价店起步，并获得巨大的成功，从而带动了世界超级市场向大规模化发展。到1997年，已在世界十八个国家和地区开设了308家大型超市，卖场面积270万平方米，员工总数11万人，年营业额高达280亿美圆，位居世界零售企业实力排行中第五，大型超市综合实力欧洲第一。在我国的北京、上

12、海、深圳等大城市开设的分店经营状况也是相当火暴，为我国超级市场的发展起到了推波助澜的作用。还有日本的“大荣”超市、香港的“惠康”超市等也是机具有代表性的超级市场，他们在本国（地区）的零售中居垄断地位。这些情况说明，超级市场是一种机具发展潜力的零售业态，它自美国诞生并被引入其他国家以后，均获得迅猛的发展。被西方称为“零售业的第三次革命”。三、我国超级市场的产生及发展状况超级市场在我国的产生是80年代初，当时作为一种新型的零售商业形式从国外引进，1981年上半年，广州友谊商店首先开办了我国第一家超级市场（后称“自选商场”）。袄1983年底，据北京、广州、湖北等省市不完全统计，全国共有超级市场40多

13、家，80年代，我国开办的自选商场中，北京的发展速度最快，1982年，北京首先开办了三里屯和海淀自选商场，截止1983年底北京已有25家自选商场问世，这些自选商场多数是在原副食、蔬菜商店的基础上改建而成，1985年底北京市自选商场增至51家，而全国此时约有155家，目前自选商场已遍及全国各地。我国超级市场的发展经历兴起、萎缩、停滞、复苏四个阶段，但是八十年代初期的自选商场还不是完全意义上的超级市场，只能看作是超级市场的雏形。直至1991年9月上海联华商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超市。九十年代由于我国经济发展较快，居民收入水平不断提高城市工作节奏加快，同时，由于零售企业自身的物质现

14、代化水平不断提高，包装加工能力取得较大进展等原因，使超级市场具有了可行性，从而结束了引入期而进入成长期。第二章第二章 超级市场的概念与特征超级市场的概念与特征 一、 超级市场的概念超级市场这一名词在我国并不陌生，但对于他的理解确是名有千秋，我们之所以或出现变异的超级市场，主要是由于人们对超级市场本质的理解的偏差。因此，我们有必要弄清楚超级市场的定义和内涵。由于世界各国对超级市场含义的界定各有不同，基于我国的实际情况，超级市场定义是：实行自助服务，集中结款，营业面积在4002500平方米之间，营业范围包含各类食品及部分日常用品的零售商店，其中按营业面积和营业额的不同分为，超级市场、特级市场、次级

15、市场、便利店等。特级市场（大型综合超级市场）：营业面积在6000平方米以上，除经营食品、日常用品外，还经营电器、家具等综合商品，并拥有顾客使用的停车场，实质上，特级市场是一种巨型的超级市场，*超级市场就是属于这种大型综合超市。二、 超级市场的特征以自助服务、一次结算为经营方式。超级市场是采用顾客自助服务的方式销售，可以节省营业人员，降低流通费用，为降低零售商品价格提供了条件。以食品和日常用品为主要经营品种。超级市场是以经营食品崛起于零售业的，以后逐渐发展到综合经营。但总的来说，传统的、典型的超级市场乃是以经营日常用品为主。以大量销售为经营原则。超级市场经营的指导原则就是大量销售，所以扩大店铺营

16、业面积和所售商品品种，就成为它顺利发展的重要条件，是进行廉价销售的前提之一。以低费用、高周转为经营特色超级市场采用自助服务方式，不仅节约人力费用，而且市场中顾客与营业员可以共享货架和店铺，使营业面积大大增加。另外，食品商品本身周转较快，加上销量大，因此流通费用低、周转率高成为超级市场优于其他商场之处。以廉价销售为经营方针。超级市场在美国一经产生就以其销售价格低、经营面积大、选购方便而受欢迎并迅速发展起来，一般用利润率的方法来保证廉价销售这一方针的执行，实现薄利多销，美国超级市场的净利一般只占零售额的1.52%。总之，超级市场具有营业面积大、商品陈列直观、减少营业人员、降低流通成本、节约购买时间

17、、刺激消费欲望、避免人际摩擦等特点，因而对消费者和零售企业都有很强的吸引力。但他的意义远远不止于此。超级市场的出现，使零售业完成了从手工劳动到工业化生产的转变，使商业劳动获得了大幅提高效率的机会。超级市场的出现，使包装、称重、计价等商业劳动可以在工厂或商店中先完成，将这部分劳动固化并存储在商品中，实现了商业劳动与顾客购买活动的分离，从而大大提高了流通效率。连锁店的基础知识零售业可以从两个方面提高销售能力，要么加大店铺的规模，要么增加分店的数量，很久以来，百货店采用了加大店铺规模的方法。但由于连锁店这一新的经营模式的引进，使零售业的形态发生了很大的变化。一、 什么是连锁店：连锁店这种形式于191

18、0年诞生与美国，它是由总部有效集中控制众多已被标准化的店铺（店铺的形状、大小、商品的配备、价格等几乎相同）的一种系统。大量开设统一化的店铺就能向许多人提供优良的商品，就能对连锁店的使命提高人民消费水平，起到很大的作用。连锁店无论是什么店铺，都用同样的商品配备，同样的商品、同样的价格、同样的销售方式来达到大量销售实现规模利润的特征。二、 连锁店的划分1、直营连锁总部与店铺同属于一个企业的形态，超市的连锁组织几乎都属于这种形态，总部于店铺各自分开，商品的战略等一系列基本问题由总部决定，各店铺承担商品的销售与管理以及资金的回笼等任务。2、 自愿连锁批发商为总部，以共同进货、促进销售、教育为目的，把各

19、自独立的零售业主们集中起来，将一部分经营活动委托给总部的共同组织。3、 特许连锁店铺与总部为不同的公司，总部公司管理店铺公司所有经营活动，便利店几乎都属于这种形态，这种情况下，总部公司称为特许连锁总部，颠仆公司称为特许连锁加盟店。三、 总店与分店的分工连锁店是指拥有众多店铺，由总部与分店各自分担经营工作的组织，对超级市场来说，最重要的是店铺，如果没有店铺，我们就无法让顾客看见商品，也无法让顾客买到商品。店铺可以说是与顾客接触的唯一场所。也就是说，（卖）=（销售）只能是在店铺里进行的，除此之外，别无他法。店铺是销售功能的责任者，店铺以销售为主（为了销售，店铺必须认真地作好商品管理，保持卖场整洁及

20、良好的待客方法等。）总部起到支持分店专心于销售的工作，将进货、促进销售等功能集中在总部手上，就会更有效率，就能追求到作为连锁店的规模利益。这样，通过分店与总部各自的工作分担，就得到了相乘的效果。 四、一个总部与众多分店超级市场作为一个企业，为了得到更大的发展，要想进可能地向大众提供质量优良的商品，就必须增加分店，并且所有的行动必须基于一个企业整体的思考方法来进行。众多的分店如果都按着各自的思维来进行销售活动的话，销售额与利润率就会各不相同，难以管理、控制、就不能发挥组织的力量。总部以与众多分店紧密相连为基础，有必要将作为一个企业整体思考方法传达给各个分店并加以管理。在此最重要的不是思考超级市场

21、连锁店是一个企业拥有众多分店之事，而是众多的分店由总部来严格进行经营管理，这样头脑各国共同的思考方法使这些分店达到经营标准化。因此，作为销售据点的分店分布在各地，进行和各分店营业相关的计划和商品计划的总部就集中在一个地方。说到底分总部与分店就是为了工作分工而设置的组织，所以最重要的是相互之间完全认同各自的存在，加深交流，紧密团结，力往一处使。第三章第三章 北京华联企业介绍北京华联企业介绍一、一、 公司发展背景：公司发展背景：北京华联综合超市有限公司是国内贸易局“全国华联商厦集团”所属企业。“华联商厦集团”是目前中国民族商业规模最大的零售企业连锁集团“集团”下属百货公司、连锁超市和大型综合超市等

22、业态。根据李岚清副总理关于振兴民族商业，“把华联搞实、搞大”的指示精神，1997年“全国华联商厦集团”决定集中优势资源，大力拓展“综合超市”这一新型业态，要用最快的速度构建华联在国内大型连锁“综合超市”网络。1997年11月，“北京华联综合超市有限公司”在北京注册成立。1998年5月底，开始由武汉入市，并以其现代化的计算机管理系统，国际一流的“综合超市”高级管理人才，当今世界最先进的经营管理模式，严格的培训及良好的服务，创造了国内新业态的高起点发展典范，受到了顾客和市场的极大欢迎。 1 1、 成立时间：成立时间：19961996年年 2、经营主体：北京华联综合超市股份有限公司 北京华联商厦股份

23、有限公司3、 销售业绩：销售业绩：2003年以136亿的销售业绩居全国零售行业第4位（5：家乐福，6：工农商，7：苏宁电器，8：三联商社，9：华润万家。好又多47亿，排名22）；在境内和境外的100家上市的零售企业中是最具有竞争力的两家企业之一； 3、点状态点状态：公司成立8年时间以来，通过全体员工的共同努力以及抓住市场提供的机遇，全国4/5以上的省会城市以及一些二级区域的店铺数量达到60家以上。5、发展业态：发展业态： 大型综合超市（主要是社区居民购物，年销售额在1.5亿2亿）： 城市购物中心（集购物和消费为一体，年销售额在510亿）； 流行百货店（主要是1840岁的具有青春、活力、时尚、激

24、情的女性购物，年销售额在36亿）； 家庭百货店（具有时尚和实惠的特征，有一定的消费能力的年轻的时尚的家庭）。6、公司现行组织架构：公司现行组织架构： 北京华联集团控股有限公司 北京华联综合超市股份有限公司（上市）北京华联商厦股份有限公司 （上市）北京华联国际贸易有限公司北京华联财产有限公司北京华联事业有限公司 北京华联综合超市有限公司凭借集团强大的财力支持，目前已在北京、南京、武汉、太原、合肥、兰州、西宁、南昌、南宁、大连、苏州、常州、榆次、镇江、昆山、上海、广州、杭州、哈尔滨、长春、成都、西安、呼和浩特、郑州、梧州等二十多个城市，开设了50余家大型综合超市。 北京华联以振兴民族商业为已任北京

25、华联以振兴民族商业为已任。坚坚持一切以顾客为中心持一切以顾客为中心，注重建立和发展战略合作伙伴关系，重视人才的培养和企业文化的建设，为公司的永续发展提供保证。 坚持一切以顾客为中心坚持一切以顾客为中心。北京华联尤其注重对顾客的深入了解，采用了“会员制”等形式来锁定客户，不仅建立了数据仓库系统，定期对顾客消费资料进行分析，更要求主动去接近顾客，及时了解顾客需求，把满足顾客需求，作为一项长期的奋斗目标，不断丰富商品，力求尽善尽美，追求服务品质的不断提高和为顾客提供最大价值回报。 坚持低成本入市，让利于民坚持低成本入市，让利于民。北京华联始终坚持最低价格政策，以确保商品的高流转率和销售的持续增长，通

26、过对成本的严格控管和销售的不断增长，为顾客提供质优价廉的商品供应。 建立和发展战略合作伙伴关系建立和发展战略合作伙伴关系。北京华联力求在业务的各个领域寻找机会，建立和发展战略合作伙伴关系，做到互利双赢、共同发展。 注重人才的培养和企业文化建设。注重人才的培养和企业文化建设。北京华联十分注重人才。公司通过从社会招募有责任感和进取心的员工，为他们不断提供内部培训、外了进修等多种机会，力求把优秀的员工培养成一流的管理人才。北京华联坚持的用人原则是“生产力标准”，任人唯贤、优胜劣汰，为有志之士提供最佳的工作环境和施展才华的空间。 超越自我，追求卓越超越自我，追求卓越。不断拓展超市的经营范围和服务范围，

27、目前，公司已与中国移动通信集团公司进行战略合作，共同开办“中国移动通信展销厅”和“北京华联电信数码广场”。合作双方综合利用各自在通信与信息技术和商品零售业上的优势和丰富经验，运用现代大零售概念，将产品形象展示、信息发布、产品推广、交叉促销及各类相关服务等统一整合，建立全方位、多层次的移动通信产品与业务的营销服务网络。公司已经成立了北京华联移动通信设备销售分公司，并已在综合超市内建立多家电信数码广场。计划到2002年年底，北京华联移动通信设备销售分公司将被建设成为中国最大型、产品最齐全、服务最周到的IT消费品连锁经营商，届时将在全国范围内拥有100家连锁分店。 企业的定义：企业的定义：各种生产要

28、素生产力的三种要素劳动者劳动资料劳动对象的所有者为了追求经济利益通过契约方式组成的经济组织文化的定义文化的定义：人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和 企业文化的定义企业文化的定义：是指企业在长期生产经营过程中形成的并得至企业一致认可的价值观、经营思想、群体意识、行为规范的总和。企业市场定位企业市场定位北京华联集团以零售业为发展主业，以大型综合超市为主营业态，同时拓展百货店和便民连锁超市店。华联综合超市是为社会居民家庭提供食品、生鲜及日常生活用品采购的社区购物和服务中心，生鲜业务是大型综合超市的核心业务。华联百货店（华联商厦）是为中青年职业女性服务，以经营女性服饰、化妆品、女

29、性服装、女鞋等流行商品为主的百货公司；便民连锁超市店是以经营快餐、生鲜、食品及配套社区服务的便民利民社区店。 企业使命企业使命以振兴民族商业为己任，为股东、为员工、为社会创造最大的价值。企业发展目标企业发展目标创造中国人自己的知名品牌，树立优秀民族商业形象，使企业迅速成长为具备一流经营管理水准和永续发展能力的国际零售商业企业集团。企业发展策略企业发展策略坚持低成本入市，滚动式发展，“全国设点”与“地区领先”相结合。企业管理方针企业管理方针专业化经营、规范化管理、标准化服务。企业精神企业精神忠诚敬业、志存高远、挑战自我、追求卓越。 企业文化特点：企业文化特点：1、 营造一个非常和谐的工作氛围和共

30、同奋斗的愿望；2、 有强大的凝聚力，使员工忠于企业和企业所从事的事业；3、 使员工的工作由强制到自觉主动；4、 使基础管理制度成为每个员工内在的工作习惯；5、 企业文化是软性的管理方式，不同于工作制度的硬性方式；6、 使企业目标成为共同意识；7、 使企业容易得到社会的认可，与社会及民族文化和谐统一； 企业文化重要性：企业文化重要性：1、 日益激励的竞争对企业提出的要求；2、 企业永续发展的需要；3、 随着时代发展，生产力的进步对企业提出的要求，4、 改变企业内部员工的惰性的需要；5、 是企业管理发展的要求；6、 企业体制里不可分割的部分 。企业文化的内容企业文化的内容1、价值观、价值观A、核心

31、价值观：企业的价值取向，反映股东和全体员工利益的，为了保证企业正常运转的人们在思想上共同认可的价值理念。B、群体意识：包括：忠诚理念、团队理念、创新理念、学习理念、敬业理念、公平竞争等。 2、 经营理念：经营理念：A、企业的利益与消费者主体地位B、当前利益与长期利益可持续发展的有效结合C、处理企业发展与宏观经济发展的有效结合；D、增强竞争和协作竞争结合的理性竞争；E、市场的有现实需求与潜在需求的动态创新理念；F、 有形资产与无形资产共同增的品牌理念；G、企业快速发展与稳健经营有效结合的反危机理念；H、全面增强企业优势与企业个性特色的比较优势的理念；I、生产经营与资本经营的结合；J、国内市场与国

32、际市场相结合的开放性经营理念。 3、管理理念：、管理理念：A、 责、权、利结合的对称管理；B、 管理收益与成本结合的高效管理理念；C、 风险和收益与员工紧密联系；D、 管理者素质提高与被管理者能力的增长相一致的互动增长；E、 管理的现代化与企业适应有效结合的理性管理理念；F、 管理制度与人本主义结合契约化管理理念；G、 管理目标与手段相结合的有序化管理；H、 员工的自我约束与外在制度约束相结合。 北京华联财产公司、国际贸易公司、事业公司是为两家上市公司提供财务管理、国际品牌资源的整合以及公司相关的工程管理的服务。北京华联的核心价值观：北京华联的核心价值观：以振兴民族为已任，以人为本，挑战自我，

33、追求卓越，为股东、为社会、为员工创造最大价值。群体意识：群体意识：忠诚敬业，积极进取，团队精神，不断创新，公开、公平、公正，不断学习，诚实守信，追求效率，六个导向（顾客、商品、计划、目标、现场、细节）经营理念：经营理念： 一切以顾客为中心； 繁荣地方，服务社区； 在互利双赢的基础上与供应商组成战略全作伙伴关系，共同培养开拓市场； 整合优势资源，提高竞争力； 丰富商品品项，提高服务质量，尽力降低商品价格，树立品牌形象； 不断迎合、适应、满足顾客现实需求并不断开发引导顾客潜在需求； 大力开发核心业务，整合优势资源，追求企业永续发展。管理理念：管理理念： 强化责、权、利结合的管理机制，有效调动员工积

34、极性；强化责、权、利结合的管理机制，有效调动员工积极性； 培养员工管理技巧，提高管理能力，形成自我管理的良性机制；培养员工管理技巧，提高管理能力，形成自我管理的良性机制； 建立培训机制，提高员工学习能力；建立培训机制，提高员工学习能力； 细化岗位制度、细化工资绩效制度、建立良好的激励机制；细化岗位制度、细化工资绩效制度、建立良好的激励机制； 以业绩作为评判员工的唯一标准；以业绩作为评判员工的唯一标准；重视企业的执行力。重视企业的执行力。重点工作：重点工作：这一两年甚至在更长的一段时间内： 畅销品和滞销品管理工作；畅销品和滞销品管理工作；划小经营核算单位；划小经营核算单位；计划管理；计划管理；单

35、品差异；单品差异； 商品结构和促销管理。商品结构和促销管理。第二篇第二篇 卖场管理篇卖场管理篇第一章第一章 卖场员工服务礼仪规卖场员工服务礼仪规服务准则：顾客并不总是对的，但顾客是第一位的。1、 顾客购物较多，而没有购物设备时，员工应主动帮助顾客去推车。2、 员工要全面了解本部门商品的陈列，及时把顾客带到所需的位置，交接给区域员工，由区域员工主动介绍功能、功效及商品价位，起到导购作用，便于顾客购买，如区域员工不在，服务要有始有终。3、 员工有责任在发现非本部门商品的第一时间内将商品送回其所属部门。4、 如遇到大宗购物，员工应及时热情主动请顾客到市场组联系，方便于顾客。5、 与顾客交流的同时，了

36、解顾客圈、商圈的消费习惯，吸取有利信息。6、 员工需注意语言语气及表达能力，诚恳、诚实给顾客以良好的保龙人形象。 7、员工在任何情况下都不能与顾客发生争执。8、对顾客提出的问题应热情回答，积极介绍。主动询问需要帮助的顾客，并使用礼貌用语“您好，请问您需要帮助吗？”“您好，请问有什么问题吗”“你好”是态度的关键，表示诚恳、关心与关注。然后为顾客解决问题。 9、当顾客发现他所购商品有点脏时，我们应及时用抹布把商品擦干净，令顾客达到满意。 10、当顾客选择商品时，拿不定主意，我们应积极主动的介绍，让其买到满意的商品。11、 当顾客在卖场打开不能拆包的商品时，员工应及时制止，并对顾客的合作表示感谢。1

37、2、 当顾客问其购买整件商品能否打折时，我们要热情的向其介绍本公司的规定，如购多少可打折优惠，购多少不能打折优惠。 13、 当遇到顾客故意刁难时，我们应耐心向其作出解释，不能与顾客发生不必要的纠纷。14、 当遇到顾客不小心损坏部门商品，应上前向其说明公司规定，引领其到最近款台结款。15、 每位理货员都有责任保证负责区域排面及商品卫生良好。服务人员的素质要求（1） 仪表要求：端庄大方，行动得体，自然美观。注意服饰及化。（2） 语言要求：谈吐文雅、语调亲切、表示友好和诚恳。（3） 举止要求：端庄大方，树立服务意识，良好的风度及人格。2、服务人员的举止、仪容、仪表要求（1） 举止：站姿、行走、坐立、

38、手势、表情等形体语言。A、 站姿：分为肃立和直立。B、 B、 手势：分横摆式、直摆式、斜臂式、曲臂式、双臂横摆式、双臂竖摆式。 手势利用需注意以下几点： 动作幅度不要过大 不要从顾客手拉商品 在顾客询问事情时,不要挠头或摆手势。在上岗时无工作时两手应自然下垂，不要随意乱动。 接待国外客人要掌握简单的手势。 手势要适度。C、 表情：是指人的面部情态，目光和神态是服务人员面部表情，情感表达（100%）=语言（7%）+声音（38%）+表情（55%）D、 目光： 要坦然、亲切、友好、和善。 需注意以下几点： 正视顾客眼睛，行注目礼。 视线要与顾客保持相应高度。 善于捕捉顾客目光，主动提供服务。 学会用

39、目光向顾客致意。 （2） 仪容貌仪表要求。仪容、工装。 3、服务人员的语言艺术（1） 基本要求：A、 符合礼貌的基本要求。B、 准确生动、丰富、灵活。C、 注意语气、语调、语言速度的应用，多用请求或商量式的语气。（2） 服务禁语（员工手册的相关规定）（3） 服务用语（员工手册的相关规定）第二章第二章 卖场相关制度规定卖场相关制度规定 一、 公司安全制度公司制度有关安全方面的事项，既是从员工的切身利益考虑，也是为了不使顾客产生不愉快。一家良好的超市除了满足消费者的购物需求外，还必须提供给消费者一个安全舒适的购物环境，尤其是前往超市消费的顾客人数众多，不仅顾客来源含盖了所有的年龄层，购物的时间也长

40、达数小时，从消费者一踏进超市营业区域，就必须保障消费者生命财产安全，因此，掌握超市有关安全方面的事项就显得十分重要。 （一）、消防安全管理 1、 公司的消防设施由督察处负责定期检查和管理，其他人员不得随意打开、移动等 2、 公司的每一位员工都有接受消防安全教育的义务。 3、 公司的任何一位员工均有责任将发现的火灾隐情报督察处备案核查。 4、 任何员工不得损坏或擅自挪用、拆除、停用消防设施、器材、不得埋压，圈占消火栓；不得占用防火间距；不得堵塞消防通道和安全出口。 5、 在有明火的后堂，一定要严格遵守操作程序。 6、 配电室、锅炉房的易发生火灾的工作现场，严禁堆放易燃、易爆物品。 二、 防损管理

41、制度超级市场的损耗是经营过程中的一大难题，控制损耗又是提高超市经营绩效的重要保障。因此，加强管理、堵塞漏洞、尽量避免损耗或使损失减少到最小。具体管理措施如下： 1、 员工出入管理员工上下班时，必须走规定的员工通道。员工上下班离开店铺时，一律要自动打开随身携带大皮包，由督察检查。员工不准带包进入卖场或作业现场，应存放于员工更衣间内。员工不准将食品带入卖场，在卖场内禁止饮食食品 2、 员工购物管理严禁员工在上班时间购物或预留商品。禁止员工购买限时、限量促销商品休息时间或下班后进行购物的，不允许着工装、带工卡购物，并且必须到员工专用结款台进行结款。员工所购商品不能带入卖场或作业现场。员工所购商品应保

42、留收银小票，以备警卫人员检查。 3、 鲜货商品管理生鲜商品管理人员应彻底执行翻堆工作，防止新旧生鲜商品混淆、鲜度下降。生鲜作业人员应尽量避免作业时间太长或作业现场温度过高，使商品的鲜度下降。冷藏、冷冻设备要定期检查，一般为每月三次为宜。生鲜商品必须严格控制库存。 4、 收货管理收货人员要严格遵循正确的收货程序，所有的来货都要进行抽样检查，每项商品必须扫描，以确保现货库存的准确性。要定期检查收货设备。在收验商品时应注意在检点质量、数量方面进行严格的管理。 三、 员工作息时间安排 上午班:7:30-14:30 吃饭时间:12:00-12:30;12:30-13:00 下午班:14:30-21:00

43、 吃饭时间:19:00-19:30;19:30-20:00 四、 考勤打卡制度 1。任何员工无论何种原因上班、下班时间（包括上午上、下班和下午上、下班）必须打卡。 2. 打卡卡片与打卡钟置于员工通道，由督察中队统一管理，由督察值班人员监督打卡。 3. 非授权人因公外出，必须出具由其直接上级签字认可的公出单。，并及时交至人力资源部。 4. 月末考勤，以考勤卡为主，考勤表为辅。特别授权人员以考勤表为主，考勤卡为辅。 5. 员工调动时，员工持调动通知单到人事领取卡片，并进行登记后，取走卡片。把卡片交于报到部门所在地督察中队后，持调动通知单到调入部门报到。 6. 员工离职时须持办理完毕的离职交接清单到

44、督察中队领取考勤卡，考勤卡上的员工出勤记录要与离职交接清单上部门出具的考勤一致，否则，人力资源部将按公司有关规定追究相关部门负责人责任。7. 新员工入司在办理入司手续完毕后，到人力资源部领取考勤卡，没有考勤卡视为没有考勤。8. 无论何种原因，不允许代人打卡。如发现代人打卡，两人均按劝退处理。9. 人力资源部将不定期对打卡情况进行抽查，对违反规定打卡者，将按公司有关规定严肃处理。第二章 员工作职责员工作职责 1、主动完成组长与领班所分派的工作 2、卖场及商品的清洁卫生工作。 3、理、补货工作。 4、对顾客的帮助、服务。 5、检查上架商品是否过期。 员工日工作流程开店前工作(7：30-9：00)

45、营业前（1） 检查商品陈列是否丰满；（2） 整理排面。（3） 检查POP悬挂是否正确。（4） 清理商品与卖场卫生。（5） 保持卖场整洁与通道的顺畅（6） 参加晨会 营业中1、 营业期间的理、补货工作。2、 到服务台了解商品退换货及顾客投诉等情况，对退回的商品应从以下方面进行检查：（1） 属于质量问题的要抽查相同商品13件，证实后立即将其撤柜，办理退货；（2） 属于价格问题的应及时用正确的价格替换，然后查找原因。3、 负责对本区域投诉的受理、跟踪、处理、反馈和记录。4、 检查柜台商品展示、陈列和标价签使用情况。5、 促销品的陈列、摆放及更换。对促销活动要检查促销商品、海报是否到位及海报内容是否一

46、致。 6、 在组长及领班指导下进行端头制作。7、 跟踪商品补、退货情况，确保销售需要：（1） 对存货量不足的商品要核查补货单是否已经补货，数量是否充足；（2） 已办理补货手续但未到货的，要敦促相关人员尽快落实到货；8、 对销售数量下降或滞销的商品，应及时了解原因并提出建议报组长：（1） 属于季节、假日或天气等因素造成；（2） 商品价格是否偏离市场标准；（3） 由于商品质量、包装质量较差； （4） 款式、颜色、功能、材料偏离市场需求；（5） 宣传、促销力度不够；（6） 商品展示位置不合理；（7） 供货不及时。营业后（1）商品调价：部组人员根据商品调价单将标有商品原价格的价签取下，同时更换新的价签

47、。（2）各类工作工具的归位。（3）弃货的回收。 （一）、纪律要求1、 上下班打卡是员工考勤的重要依据，员工上班应先更换工衣，再打卡；下班时先打卡，再更换工衣。2、 员工上下班必须从员工通道出入，并自觉配合保安员检查随身携带物品。 3、 班次安排（1） 组长每周上班班次由处长安排、协调。（2） 员工每周上班班次由组长负责安排，并由处长进行审核。（3） 不允许私自换班、顶班，员工班次调换必须经由组长批准；组长的班次调整须经处长批准。（4） 顶班人上下班必须按规定打卡，真实反映顶班人作息时间。顶班时间不视为加班。4、 部门例会例会每周定期召开，要求由经理主持，各部领班及组长必须准时到会。由经理提出工

48、作要求，对工作中疑难问题的解决与反馈。 5、 上班时间未经组长以上人员同意不得离开商场。6、 上班时间未经组长同意不得随意离开工作岗位，员工暂时离岗，组长必须安排人员顶岗。7、 员工应爱护公物，珍惜公司资源，不浪费营业用品。严禁私自挪用购物袋、宣传海报等营业用品及办公用品。8、 交接班（1） 每天下班前必须在交接班本上记录交接事项，要求简洁明了，字迹清晰。（2） 交接内容包括：例会所传达的工作要求，当班工作中遗留的问题。（3） 上班后应及时查看交接班本，跟踪落实所交代的工作。 （二）、商品管理1、 全体员工应具有强烈的商品安全防盗意识。2、 丢弃废纸箱内是否遗留有商品。3、 搬运商品应注意安全

49、，人为造成商品破损的由责任人赔偿。4、 需退换的商品应单独存放，并及时退出。5、 商品的存放应做到防潮防高温。6、 爱护商品，经常更换并维护好展示样品，确保样品的销售质量。 7、 商品搬运要求（1） 搬运商品时，商品必须离开地面，切勿在地面上拖拉、用单手托或以脚踢商品。（2） 禁止向货架上抛物或从货架上往下丢物。（3） 搬运商品时，接货方未接稳前，递货方不得松手。（4） 使用梯子时要摆正放稳，人字梯应完全打开再使用，禁止双脚同时站在梯子最高层。（5） 上下货架时必须使用梯子，搬运商品时严禁跨跳及一脚踩梯一脚踩货架。（6） 所有的梯子应存放在指定的位置。 8、 商品堆放要求（1） 在理货区内堆放

50、商品时，必须按类、分区堆放，不得堵塞通道。（2） 堆放商品时，应符合商品外包装要求。耐压及大包装的商品放在下面，易碎的商品放在上面。（3） 不宜受强光照射的商品应摆在避光处。（4） 禁止坐、踏商品。（5） 暂存在理货区和周转仓的商品必须放在垫板上，堆放整齐、安全。（6）取商品时应由上而下，并将挪动的商品及时还愿，严禁从中间抽取。 一、商品价签管理流程目的：1、在商品销售过程中更好的进行价签的管理。2、减少在商品价签管理上出现的价签丢失、价货不符等现象。3、避免因价签原因影响销售。内容：第一，新商品进入超市时由各部门负责人根据新品进场日期，及时张贴价签。第二，每位理货员在每天下午下班前1小时把自

51、己负责区域内的所有价签检查一遍，如有丢失和破损的，统计好交到部门负责人手中，由负责人统一安排指定人员进行填写，然后取回补齐，以保证每天营业时价签的完整和准确。 第三，如果商品价格有变动，需要更换新的标签，由文员将变价单交到部门负责人手中，部门负责人及时根据生效时间进行更换。并且由门店防损员进行检查与跟进。 第四，促销商品的特价价签。由各部门把需制作的促销品价格交由促销组制作特价牌，然后把促销单和特价牌一起交到各部门负责人手中及时张贴。 第五，生鲜区的价签由于价格变动多并且快，几乎每天都有，情况比较特殊，所以要把生鲜商品价单的其中1份直接交给生鲜部员工，以便及时在生鲜区价格板上改换。 第六，加强

52、防损职能。超市应把价签视为商品完整的一部分而加强管理。 二、库区管理流程目的：1、增强库区管理的力度，降低库区商品的非正常损耗。2、明确卖场和库管的责、权，分工明确。一、 库区管理规范 1、按部门合理划分库区面积。 2、按照划分区域将商品整齐摆放，以便补货和盘点。 3、商品入库时根据存贮条件及商品属性合理归位。 4、各部门商品应以供应商或商品分类规划固定位置进行管理，在货架明显位置张贴商品所在位置和库存数量。 5、 体积、重量较大的商品应存放于货架下方，以便拿取。其它商品合理陈列于货架不同高度，并尽量充分使用库区空间。 6、 周转率高的商品或促销品应存放于易出库的区域，以利补货。 7、 相同商

53、品应集中存放，不可混杂，以便补货和盘点。 8、 商品不可直接存放于地面上，若有需要应以栈板垫高，但必须摆放整齐，不可占用通道。货架和库存商品不可阻碍库区出入口，并和照明灯保持1米的距离；若有消防喷淋的库区，库存商品须与喷淋头保持40公分的距离。 9、 入库商品和库内商品的内外包装不可破损或开箱，非整件商品应及时拉入卖场。商品名称应与外包装相符。 10、 商品装卸应注意安全，严禁野蛮操作，并提高工作效率。 11、 在库区内严禁有明火，注意防火、防盗、降低非正常损耗，并且库区商品不能阻挡消防设施及消防通道。 12、 库管应以15日为周期，向卖场相应部门提交到货后库存超过15日的商品明细。 13、

54、木托盘及闲置地老虎、平板车应存放于指定位置，由库管负责管理，各部门协助。 14、 中转库内应保持清洁卫生，通道畅通。 15、 卖场人员经授权后方可进入中转库区。 二、 库区管理人员的职责1、 负责食品处、26部门的出入库及在中转库内的存放、盘点。2、 负责库区内所有商品的安全和管理。3、 负责库区商品的清洁、安全和管理。4、 负责库区内设备的维护及存放。5、 有权向卖场提出库存超过15天的商品清单。6、 全面负责库区的合理使用及管理。 三、 卖场各部门的职责1、 按照卖场陈列补货要求，向库管提出要货申请，配货商品必须以整箱商品为最小单位。2、 及时将库管所配商品拉入卖场。3、 协助库管对库区内

55、商品进行管理。4、 合理控制库区内商品的库存，提高各类商品的周转。5、 按规定将拉出卖场的木托盘及设备按指定位置进行存放。四、 库区管理流程1、 供应商所送商品待收货完毕后，若卖场不急需补货，库管员工应及时将所收商品拉入中转库区，并按分类进行存放。2、 卖场若从中转库取货，须填写出库单，由库管进行商品的出库，卖场将出库商品拉入卖场。未经允许卖场人员不得擅自进入中转库内提取货物。3、 卖场需退仓商品，应在中转库口与库管进行交接。 4、 特殊情况下如非原包装及整件商品须退货的，必须张贴放货单，详细注明：商品编码（条码）、名称、规格、数量等。5、 卖场退货需按库管要求放入指定待退商品库区，并和库管进

56、行交接。退货商品的外包装必须完整，并贴有退货单。6、 卖场设备拉出卖场需在处长签批后与库管进行交接，并放入指定区域执行。7、 后库督察对进出货物的安全负责，并对退货及拉出卖场的设备进行核查。8、 库区内禁止明火，并注意消防隐患，确保商品的安全。三、普通订单进货流程1、 门店录入要货单2、总店生成手工订单3、联系送货 4、门店录入并审核订单 a)门店根据部门订货计划及最低库存量和销售业绩，确定订货数量手工生成要货单，审核后，上传总部b)总部收到要货单后，网络信息中心根据当前要货数量填上订货数量，生成自动进货订货单。c)网络信息中心审核进货订单，联系供应商进货，传至相应门店配送（作为收货验收单）d

57、)供应商将货物送到门店配送时，根据送货员的送货单调出对应的验收单，打印一式三联空白的验收单，交于验货员收货、验货，填上实际收货数量、可卖赠品数量，需经供应商、验货员签字，供应商拿走一联后，交单证组录入、审核验执单后，增加门店库存，并上传总部e)门店营业到门店配送提货，并且一份验执单传至门店。 商品调拨（不同门店间） 1、 手写调拨单2、总店系统录入紧急订单3、单证组录入退货单4、单证组修改并审核退货单及订单a) 调入门店填写商品调拨单，两店部门课长及店长签字后交网络部及单证组b) 调入门店录入订货单，由网络部录入紧急订单（因商品与供应商不对应），调出门店录入退货单，由单证组录入，订单及退货单的

58、供应商均为配送中心。c) 单证组审核订单及退货单，增加调入门店商品库存，减少调出门店商品库存。 、大件商品出货流程1、 顾客选定商品后，员工（促销员）带领顾客到款台结款。（商品编码）2、 交完款后，由顾客（或员工、促销员）拿着原始小票到总台开发票。（开发票时注意：一定要把原始小票拿回）3、 开完发票后，让顾客试机。4、 试机完毕，给顾客填写“大件商品送货单”，此单一式三联，第一联贴小票，在贴在商品上，第二联由我们存放，需送货时，递给配送让他们联系，第三联让顾客保存（顾客的交款凭证），填写注意事项：编码、名称、价格、数量、顾客的姓名、住址、联系电话、送货日期、部门负责人签字（由指定人员签字）。

59、5、 试机完毕，顾客需要送货时，我们把第二联送货单递到配送部，由配送跟顾客联系，联系完毕后交由我部门员工，员工根据第二联单把相应的商品拉出。6、 到出口时，需做登记（大宗商品出货登记单），需注意：编码、名称、数量、出货日期、赠品数量、出货人登记。7、 把货拉出，装车，最后根据第二联送货单，同送货人员共同检验拉出的商品是否完全正确，最后把第二联送货单交给送货人员，出货完毕。 十四、变价流程在营业过程中，我们都会遇到变价的情况，一般是因为商品促销或厂家没有同型号的商品，用别的型号来充当。1、 在接到变价单的时候，第一件事，拿上变价单，找到需变价的商品，按该商品价签上的型号、编码、产地跟变价单上的进

60、行核对。2、 如果变价单上的编码、型号和要变价商品相同，那么可以进行变价；如果变价单上的编码、型号和要变价的商品不相同，那么就不可以进行变价。遇到不相对应的情况，接变价单的人员，应马上与课长联系说明，由课长决定处理。 理货员的工作一、 理货员的工作原则1、 保持卖场货源充足及清洁我们的超级市场以满足顾客需求的商品品种，力求保持陈列商品的量感及整齐、营造清洁的购物环境为理货员的首选工作原则。为此应积极诉求货架商品满陈列，刺激顾客即兴购买商品，达到商品的高销售。2、 保持库区整齐及清洁保持库区所存放商品按部门或类别有序并排列整齐可以大大提高搬运商品的速度以提高理货员的工作效率。并有助于加快盘点速度