卜蜂莲花公司F08031125解晓雯.doc

1、卜蜂莲花的内部控制研究报告卜蜂莲花内部控制研究报告f08031125解晓雯目录中文摘要- 第一部分 公司背景介绍 - 4 第二部分 卜蜂莲花公司内部控制五要素分析 -5 2.1内部环境分析 -52.1.1组织架构-52.1.2发展战略-62.1.3人力资源-72.1.4社会责任-92.1.5企业文化- 10 2.2风险评估分析 - 11第三部分 卜蜂莲花控制活动分析 -13 3.1不相容职务分离控制-13 3.2授权审批控制-14 3.3预算控制-15 3.4绩效考评控制-16第四部分 卜蜂莲花信息与沟通- 17第五部分 卜蜂莲花内部监督- 19第六部分 卜蜂莲花内部控制不足及相关建议 - 2

2、16.1 卜蜂内部控制不足 - 216.2 相关建议 - 22第七部分 总结- 23参考文献 - 23摘要自中国加入世贸组织以来，中国零售业在不断的扩张，尤其是外资超市进入程度较高，市场竞争激烈。主要的外资超市有家乐福、沃尔玛、卜蜂莲花、欧商、百佳、永旺、康诚等。卜蜂莲花在如此激烈的情况下，能够保住地位并且获得很好的利润，与其具有良好的内部环境有着密切关系。另外，在日常营运中，公司遇到困难和阻碍时，能够很好的把握公司的风险点，能够很好的风险识别并且不断的发现探索风险分析的方法，最后很好的应对风险。卜蜂莲花集团在预算管理的各个环节采取了一系列的控制活动措施，避免发生一些公司损失。关键词： 卜蜂莲

3、花 内部环境 风险 控制活动第一部分 公司背景介绍 自80年前，建立了正大种子店，泰国正大集团显示出其集世界所有伟大工商业巨头的敏锐和创业者精神。抓住发现的任何机会，发展必要的经营管理和科技技能，并一直计划更好的未来，正大集团已同亚洲一起成长。现在，这个泰国商业集团已经在20个国家建立了250个公司，聘用了超过100,000名员工，是中国最大的外商投资的企业之一，且以亚洲领先的跨国企业形象活跃在世界的前沿。位列于财富500强的企业正大集团是建立自己大卖场的领先者 - 中国易初莲花。2007年年底，伴随着10年庆典的到来，“易初莲花”正式更名为“卜蜂莲花”。谢易初先生作为正大集团的创始人，他的名

4、字“易初”，将被更多的应用在集团的慈善事业中，而“卜蜂”则是正大集团在海外商界的统称，将被用来提升集团超市产业的整体品牌形象。在过去的11年中，自1997年6月23日，其第一家商店在上海浦东开张以来，卜蜂莲花已在中国开了77多家购物中心。依靠最先进的现代购物理念，卜蜂莲花已经被看作是可以信赖的商店。继续其稳定的发展形势，卜蜂莲花保持每年约20%到30%的销售增长和超过50,000,000的顾客数量。卜蜂莲花正通过不断扩大的连锁服务网络，为更广大的中国消费者提供着新鲜的购物体验，舒适的购物环境以及天天新鲜的优质商品。依靠我们的分级管理和采购力，卜蜂莲花可以进一步延伸并且完成其在中国的连锁网络并扩

5、大天天低价的原则。提供很多种类，高质量的低价商品，从新鲜的蔬菜到点心，从家电到交通工具，从服装到家具，从健康美容用品到玩具等等。卜蜂莲花的目标是为所有顾客提供温馨的、友好的服务。我们希望给中国带来更多的就业机会并使人们在生活质量和生活水平上有所提高。2004年，卜蜂莲花以74亿人民币的年销售额，排名2004中国连锁百强企业第21位。2005年，卜蜂莲花以100.6亿人民币的年销售额，排名2005中国连锁百强企业第20位。2006年，卜蜂莲花以135亿人民币的年销售额，排名2006中国连锁百强企业第17位。2008年，卜蜂莲花排名2008中国快速消费品连锁百强企业第15位。 中国连锁经营协会第二

6、部分 卜蜂莲花公司内部控制五要素分析2.1 内部环境分析 2.1.1 组织架构（1）治理结构治理结构是企业治理层面的组织架构，是与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础。卜蜂莲花是正大集团下附属的子公司。卜蜂莲花总公司的一部分治理结构图如下： 数据来源：从上面的治理图，我们可以看出公司内部治理结构是用来协调公司所有的权益主体之间的制衡关系的体系。该公司主要通过三个总的部门来相互协助，并在各个部门的下面又分立了小的部门，起到很好的制约作用。（2）内部机制卜蜂莲花超市在中国有77家店，主要集中在上海，北京，深圳等华北和华南地区。就拿上海地区来说，卜蜂莲花在上海目前有22家店。在上海杨高中路

7、店是总部，不要是用来高层开会的地方，然后别的店都是独立的。每家店都有一个店长，然后是五个经理，分别负责是干货，硬货，家电等五个部门，最后五个大的部门还要小的部门。可以看出每家卜蜂莲花目前还是一个u型结构。是一种中央集权式的组织结构。是同时设置纵向的领导指挥机构和横向的参谋咨询结构。这样的内部机构使得卜蜂莲花工作效率高，每个员工职责清楚且秩序井然，整个组织有很好的稳定性。但是这样的内部也存在的缺点，那就是上下级沟通较少，容易产生矛盾。卜蜂莲花也渐渐的将内部机制从u型结构转化到m型结构，但这需要未来很长一段时间。2.1.2发展战略发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上,

8、制定并实施的中长期发展目标与战略规划。 影响卜蜂莲花发展战略的因素包括了：经营环境变化的风险。企业外部环境发生了很大的变化，顾客、市场、竞争规则、竞争性质都逐渐变得激烈复杂。随着生活水平的提高，经济的发展，顾客对日常用品的要求越来越高，不再只是要吃饱穿好，他们更注重的是质量，包装，营养等各方面。而且随着沃尔玛，家乐福等外资超市的引进，卜蜂莲花竞争力也在不断的增加。基于这些，卜蜂莲花的发展战略发生了变化，由原来只是从事连锁超市这个模式发展到整条零售的供应链都有做，从商业地产到正大百货、到大卖场、到超级市场、到速选店、到便利店、到电子商务、商品开发到供应链。由于市场的需要，卜蜂莲花会把大卖场一步一

9、步的升级，以正大生活馆的模式来出现，他的面积要求都是3万到5万平米左右。现在上海的卜蜂超市下面都将店铺升级为生活馆型式店铺以为顾客提供一站式的便利购物乐趣及更多选择。企业外部环境发生了很大变化，在过去比较老的观念下制定的战略都略显过时，企业必须建立新的观念，要符合当前世界经济一体化、全球信息化的形式，这样才会有新的思路，才会有新的战略，才会给企业带来比较好的效益。为了向客户提供更多选择及扩大供应商基础，集团继续拓阔和开拓新采购管道。于年内，集团的采购团队出席了国内外多个产品展览会。通过与一家在电子商贸业有领导地位之企业的合作，集团于二零零九年三月与逾一百家合资格新供应商举行了一次供应商大会。由

10、于集团继续致力加强新鲜食物供应，集团增加了新鲜食物基地的数目，确保顾客可以更相宜的价格选购最新鲜的产品。随着顾客追求多样化，卜蜂莲花经过一家专门从事自家品牌开发策略的顾问公司进行广泛的市场调查后，推出自家品牌莲花自家品牌以不牺牲质素之相宜价格向顾客提供多种优质产品，而易家欢自家品牌的宗旨是基本质素、基本功能和基本价格。总之，在未来几年里，中国79家卜蜂莲花的超市，陆续把他改成正大生活馆，这是一个很大的提升，他是以卜蜂莲花的超市为核心，然后再结合整个社区的生活配套来作为整个的设计的mall的形式出现的，由于这个社区的需要，超市并不只是起到了购买的一个作用，而他已经变成人与人交流的一个场所，所以我

11、们会以超市为核心，而加大在其他部分的配套。其中会包括所有的超市会做一些更新。生活馆将很注重于生鲜方面的投入，除了超市之外，所有的生活馆将会加大便民的服务跟体验式的消费，他会包括一些培训教室的展开，还有为居民提供一些缴费的方便，或者是洗衣店或者是改衣服的地方，还有儿童乐园，我们在上海的店在生活馆里面还跟商家一起联合在里面搞了一个三人篮球场，这是作为一个生活的主题出现的。另外一种模式是生鲜精品超市，目前我们在正大广场的负一层开出来的，他是一种新的概念，也就是说他需要的是有这个特定的人群，而且这个人群的消费力也相对来说比较高的，所以他在里面的超市里面会有进口商品会占比会比较多，而顾客他们的年收入相对

12、来说也比较高。企业制定科学的发展战略可以为企业找准市场定位，只有定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。随着社会的变化，经济的发展，卜蜂莲花的发展战略也在变化，由只定位在超市模式逐渐升级为生活馆模式，甚至是以后的便利店和速食店。凭借中央政府的刺激经济措施继续发挥功效以及出口逐步回升，中国经济应可保持增长势头。预期相关政策将会促进消费，有助政府实现经济转型为以内需主导的目标。 展望未来，集团将继续实行top策略 即店铺转型、卓越营运表现及培育人才。 集团于二零一零年将继续将店铺转型为生活馆型式。在继续专注于发展和提升现有店铺的同时，集团计划加紧在北京、上海及广州物色理想地段，

13、以稳步拓展集团网络。视乎所选取的店址和其他考虑因素，未来开设的部份新店将会是以供应食物为重点的超市。 集团将会进一步推动店铺营运的强化和标准化，全线45家店铺已收到iso营运手册，并会于二零一零年四月开始实施iso9001品质管理制度。集团将会继续提升资讯科技系统，以提升整体效率和削减成本。随着sap r/3 4.6 c版本将于二零一零年底前不再有相应的支援和保养服务，集团将会把目前的sap r/3 4.6 c版本升级至最新的sap ecc6.0版本。集团将于二零一零年全面落实去年推出的供应商评估项目计划。于二零一零年，集团将会与主要的全国供应商推出年度策略伙伴计划，藉此提升品牌形象。 可见：

14、发展战略是企业执行层的行动指南，给企业指明了发展方向、目标与实施路径，描述了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。2.1.3 人力资源 人力资源的本质是企业组织中各种人员所具备的脑力和体力的总和。 零售业要想留住人才，要调整人力制度，建立有效的激励机制，不仅体现在物质上，还要体现在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。卜蜂莲花清楚的认识到这一点，特别是注意到超市中收银和收货的员工流失率不较大，所以他在这两个部门每个月提供优秀员工的奖励比较多。 卜蜂莲花在发展过程中，一直视人才是本，一改传统人力资源体制，打破传统人力招聘和管理方式，积极推进有工制度改革，以市

15、场化、专业化、职业化为宗旨，引进适合公司发展的专业人才，职业经理，构筑人才高地，建立了现代人力资源机制，提高公司管理层的专业化和年轻化水平。最近几年，卜蜂莲花在做很大的项目-零售精英储备干部培养。这是一个只招收大四学生的一个项目，目的在于招揽年轻一代的零售人才。这个更好的说明的该公司正在提高企业管理人员的年轻化水平。 对于公司中的高层管理人员进行各类专业课程的培训不少于12次；对卖场各岗位开发标准培训教材和课程，并授课，在省会城市培养内部兼职培训师和各岗位教练：调整新员工培训课程。当然除了公司注重培养高管人员外，也很重视企业的专业技术人员和一般员工。他们将全部员工视为一个整体，在建立员工培训长

16、效机制，尊重人才和关心员工职业发展方面往往有突出的表现。同时，企业每个月都会在成绩突出的部门选择每个月突出表现的员工，为这些员工提供额外的奖励，并且在公告栏里贴出最佳员工和最佳团队的照片，很好的调动大家的积极性。卜蜂莲花实现双赢发展员工。二零零九年十二月三十一日，集团聘用合共约17,700名雇员，其中1,500名为总办事处的员工，16,200名为店铺雇员。在集团推动增长的范畴中，发展强大的领导层基础一向是首要重点。集团深明人才是迈向成功之道，当中尤以零售业的营商环境为然。于二零零九年，通过与正大企业大学团队以及上海、北京和广州的其他主要大学通力合作，集团继续聘请和培育新的零售业人才。集团向这些

17、年青的毕业生提供不同培训和发展机会，以配合个人需要。合共58名上海学生已经成功通过集团制订的培训模组，当中包括课堂和店铺实习。集团于中国开展正大集团财务管理生项目。该项目由正大集团于二零零七年首度引入。此计划为合资格的培训生提供在卜蜂莲花财务部为期两年的在职培训，培训生亦会参与特定项目，为未来工作积累行业知识。集团会每六个月对各培训生进行评估，培训生成功完成两年的培训后将获擢升至初级管理层职位。经初步挑选后，51名来自上海主要大学的学生获邀面试，其中六人通过全部测试，将于二零一零年七月开始为卜蜂莲花工作。 集团提供具竞争力的薪酬福利，确保雇员得到公平待遇，吸引人才继续留效。集团已经与一家全球顾

18、问公司mercer associates完成职位基准及薪酬检讨，以对集团的地位和市场形势有更佳的理解。职位评估结果和薪酬计划建议已经向公司管理层提出并计划于二零一零年实行。其他雇员福利包括保险及医疗福利、资助培训课程以及高级管理层的购股权计划。集团将继续检讨集团的报酬和表扬制度，以同时加强集团追求卓越表现和关爱员工的文化。 卜蜂莲花已形成这样的人力资源体系：以企业远景战略目标为指针，企业文化价值观为基础，以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的：选、育、用、留体系，构建发展大厦。2.1.4社会责任 社会责任主要是从实现企业与社会协调发展的要求出发，旨在促

19、进企业在创造利润，对股东利益负责的同时，不要忘记对员工，对消费者，对社会和环境的社会责任。 卜蜂莲花恪守企业与员工、社会、自然和谐共赢的发展理念，坚持用实际行动为股东创造价值，保护环境，努力创建和谐的企业发展氛围，并积极践行社会责任。（1） 公司通过平等会议和不记名式的业绩考核等民主管理的渠道，从源头来保障员工的切身利益，把表达和维护广大员工利益作为工会工作的出发点和落脚点，紧贴职工最关心、最直接的利益问题。为了培养员工的社会责任心，关心社会弱势人群，公司鼓励员工到浦东新区福利院，和老人共同品月饼吃瓜果，欢度中国的传统团圆节。卜蜂莲花员工代表将爱心月饼送到在场的每位老人手中，并与老人亲切交谈。

20、中秋佳节慰问福利院老人，捐赠月饼活动是卜蜂莲花回馈社会的行动之一。今年已经是卜蜂莲花第六年在中秋之际向社会的养老机构捐赠月饼。（2） 卜蜂莲花一直将消费者的利益放在首要位置，提供很好的售后服务，有专门的顾客服务台，解决顾客的任何疑问。每两个星期更换一次海报，并且将海报投寄到或者是直接有专门的人送到各个小区的会员顾客家中，这样有利于顾客提前知道自己想买的商品有没有优惠等。同时在网络中也可以上网订购，方便购买。另外，公司会定期走访市场收集客户反馈意见等形式，不断提高质量异议处理的及时性、有效性。经过多年售后服务工作经验的积累，用户满意度调查的持续展开，顾客满意度评价体系的建立和不断完善，公司已经形

21、成一套较为完善的售后服务管理体系。（3） 卜蜂莲花还积极支持慈善事业，捐助社会公益。在2008年11月18日正式启动了“卜蜂莲花-宝洁1+1助学基金”该基金携手中国青少年发展基金会，通过在贫困地区捐建“卜蜂莲花-宝洁希望小学”、提高捐建学校硬件和软件水平，关注儿童综合素质培养，以及改善学校周边社区的环境。同时，希望工程“爱心使者”著名歌星周华健表示将全力支持卜蜂莲花-宝洁“1+1”助学行动，与卜蜂莲花共同号召更多社会公众汇聚爱心、点亮希望、传递梦想。2004年底，东南亚海啸，卜蜂莲花通过上海红十字会向受灾地区捐款100万元人民币。 2005年5月，卜蜂莲花向中国野生动物保护协会捐赠了300万元

22、人民币，用于保护中国的国宝大熊猫。 2008年5月，卜蜂莲花向四川地震灾区捐赠5万只粽子。卜蜂莲花公司和员工捐款约200万人民币。 2006年，2007年,2008年中秋节卜蜂莲花连续3年向上海慈善养老机构捐献价值10万余元的月饼。同时，卜蜂莲花每次新店开业均向各地的各种慈善机构发出捐赠，总价值达50万元。 综上可以看出：卜蜂莲花在价值创造过程中，不断通过税收、红利、工资和产品等形式为国家、股东、员工以及消费者提供财富，其很好的履行社会责任。而且在这个履行社会责任中，卜蜂莲花赢得了品牌和声誉，赢得了公信力和商机。得到了社会尊重的卜蜂莲花进入了良性发展的轨道，较好的实现企业价值最大化的目标。2.

23、1.5企业文化 企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。卜蜂莲花的基本内容是诚信、合作、勤奋、求变、报恩。 a:诚信包括“忠诚”和“守信”两个方面。“忠诚”表现为企业对国家的忠诚、员工对公司的忠诚、下级对上级的忠诚等。“守信”表现为企业对客户的守信、企业对合作伙伴的守信、企业对员工的守信以及上级对下级的守信等。围绕“诚信”，企业与员工、合作伙伴结成利益共同体，企业与员工、与合作伙伴共同成长，为所在国的经济发展和人民生活的改善作出了贡献。 b:“合作”包括了与商业伙伴的合作、与政府的合作以及领导之间、员工之间的合作等。“合作”就是

24、寻求共同利益，实现“双赢”或者“多赢”。有时为了实现合作需要作出牺牲，因此“谦让”就称为成功合作的前提。 c:“勤奋”包括勤奋工作和勤奋学习。勤奋是成功的必要条件，勤能补拙，可以使外行变专家、使落后变先进。因为勤于学习，卜蜂莲花能够进入很多自己未曾进入的领域并获得成功；因为勤奋工作，卜蜂莲花的员工总是十分吃苦耐劳，并成绩卓著；因为勤于在工作中学习，谢国民先生从一个“小学毕业生”成为世界“养鸡大王”，进而获得多个知名大学的“博士”学位 d:“求变”在时间上表现为“与时俱进”，在空间上表现为“本土化”，在集团内部表现为革旧立新。作为一个多元经营的集团，卜蜂莲花的正大集团适应世界产业的发展与变迁，不

25、断开拓新的产业领域，事业规模不断扩大；作为一个跨国企业集团，卜蜂莲花的正大集团不断适应所在国家和地区的社会文化，获得了生存和发展，并为当地的经济和社会发展做出了贡献。在集团内部，随着经营规模的扩大和发展战略的调整，不断对组织结构、管理模式进行的改革使正大集团这一拥有80多年历史的老企业始终保持了年轻的活力。 e:知恩达理是华人文化的重要特征之一，包括企业对国家、社会的报恩、对员工的报恩，也包括员工对企业、对家庭、对国家的报恩。所有的成就都是企业、员工、社会、家庭共同努力的结果，无论做什么都要念及恩惠，如果不顺应这人性中善良的一面，将不能有所成就，即使成功也仅仅是昙花一现。“报恩”文化的传承使得

26、集团长期以来保持了较强的凝聚力，核心成员和高层管理人员始终保持了较大的稳定性；“报恩”文化也使得集团的发展始终能够和社会发展的主流合拍，为所在国的经济进步和社会稳定做出了贡献。 我们的使命：帮助人们享受更好的生活、更高的生活质量标准以及他们所希望的生活方式 卜蜂莲花在全中国有77家店，几乎每家店都引进了泰国大米、泰国虾等正宗的泰国食品。这是因为卜蜂莲花的总公司是正大企业，正大企业是泰国的企业，所以卜蜂莲花很好的利用这个资源，帮助顾客能够品尝到泰国口味的东西，使她们享受更好的生活。我们的愿景：成为所有家庭的首选生活消费场所，因为这里有他们的所需，所想和所期待的。卜蜂莲花是第一个进入中国的外资超市

27、，现在在中国的超市零售行业中已经算是名列前茅，但随着后来沃尔玛、家乐福等外资超市的加入，卜蜂莲花遇到的竞争对手也越来越大，所以要想成为所有家庭的首先生活消费场所，还需要很大的努力来实现。 2.2风险评估分析 卜蜂莲花超市主要的风险点是安全问题。安全包括食品安全、工作环境安全、员工安全以及顾客的安全。我们可以从卜蜂莲花以前发生的事情以及如何处理的方法来分析卜蜂莲花在风险评估这方面做的是否成功。 首先企业在识别和分析实现目标的风险并采取行动来管理风险之前，应该采取恰当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合企业的发展使命，并且与企业的风险承受能力相一致。卜蜂莲花在制定实现目标的战略规划时，是通

28、过swot分析，了解自身的优势、劣势、机会和威胁的基础上制定帮助企业实现目标的战略规划。优势1. 食品的全品类和综合性吸走了传统百货商店的客流2. 非食品的低价直接冲击了传统的百货商店的主力商品3. 大卖场的招商区吸走了一批传统百货店的品牌客户4. 大卖场一站式购物的时尚环境符合时代潮流 卜蜂莲花大卖场swot分析劣势1. 超速发展的圈地运动，在经营管理上的要求的难度极大，人力资源较缺2. 经营策略极易被模仿3. 大卖场在品牌和精品方面的天然缺失，使现代百货商店的超市商场看到生产空间4. 大卖场对客流的要求，限制了在中小城市的发展 威胁1. 由于外资大卖场的涌入，对人才的竞争空前激烈，对人才资

29、源提出新的挑战2. 店面的设计趋向于时尚化，由于流行性使得时尚化的周期缩短3. 服务项目的种类差异化，越来越依赖于信息系统4. 折扣店和连锁超市利用便利性条件，模仿经营策略，拦截了大卖场的顾客机会1. 新的个性化的消费需求将会大量涌现2. 非食品部分注重品牌化，招商和联销的模式3. 食品更卫生、更精细、更便利，这是恩格尔系数下降趋势中消费者对食品的必然要求4. 生鲜食品的超市消费模式使得农业生产的规模化组织和秩序化流通将有所作为卜蜂莲花根据上面的swot分析来制定年度计划，并且这个年度计划适合超市中长期战略规划的效益目标、投资方向和投资结构。同时，企业目标的设定与企业的风险偏好和风险承受度相符

30、。卜蜂莲花每天的进货送货量很大，可以从大仓拿货或者是供应商直接订货，不管是从那个渠道订货，都会存在一个送货准时率的问题。这个标准就会存在一个风险承受度。比如一个公司送货的准时率的要求是97%，那这样公司还规定了对于送货准时率的一定风险承受能力，即送货准时率在96%至100% 都可以接受。如果供应商一直达不到公司一定的风险承受能力，那么公司就会结合自身的需求考虑是否还要更这家供应商合作。因为超市流动量比较大，每天都要根据自己的销售量来决定下一阶段需要订货多少。 在设定了公司的目标之后，还需要懂得风险的识别。风险的识别是一项动态的、连续不断的、系统性的重复过程。连锁超市每天都存在不定向的风险，因为

31、每天客流不通，环境也在不断的变化着，风险的主题仅凭一两次有限识别是不可能解决问题，许多复杂和潜在的风险要经过多次调查和反复论证才能得到准确答案。卜蜂莲花在员工通道的进口会有一个重大事故的牌子，每天会记录无事故的天数，就是希望每个员工每天都能够清楚超市一天的安全状况。卜蜂莲花清楚的认识到公司有责任为员工提供一个健康安全的工作环境，从正面来说健全的营运环境能够使企业赢得美好的声誉促进企业的利润的提升，从反面来说，如果发生事故企业面对的则是巨额的赔偿和名誉的下降，这是很大的损失。在卜蜂莲花员工进入后仓的走廊上，有一个很大的写字版，上面主要是记录了超市每个部门近几个月和上几个月的收益和损失情况，并且比

32、较了部门与部门之间的利益差距。这个可以看出其管理人员是通过财务报表分析法来识别风险。于此同时，卜蜂莲花会不定期的委任专门人员现场调查。对企业各个活动场所进行调查，与各个部门的员工或者是管理人员沟通，发现原本已经忽略的风险。这些委任的专门人员或者叫做是风险人员对所关注的问题具备一定的感性认识同时还关注那些并不明显的细节，这样他们就更容易发现主题的风险事项。前几年，中国经济受到全球金融危机冲击，尤以二零零八年底至二零零九年上半年的情况最为严峻，当时的食品价格全面急跌，影响到集团的销售额和利润。卜蜂莲花除了降低商品价格外，还和宝洁联合推出 “1+1助学基金”。“1+1助学基金”将通过卜蜂莲花分布于各

33、地的购物中心，联合宝洁推出一系列的爱心公益行动：如顾客在卜蜂莲花购买指定宝洁产品，双方即各捐出1元的“1+1元希望工程支持计划”及举办“一分一力量”零钱收集计划，继而卜蜂莲花和宝洁将共同组织，与市民一起探访当地学校和师生，把爱心带进山区，把希望传递到远方，小爱汇大爱，让企业与市民一起点亮希望传递梦想。 此举对原来传统的捐赠、助学模式是一次极大的创新，既通过公益创新打通了产业链，形成了新的公益模式，又与社会各方形成良好互动，宣扬全民公益、社区公益概念，形成人人参与、个个奉献的“公益总动员”。 说明他们在金融危机面前昂首扛起了社会责任大旗。 这个事件能够充分说明卜蜂莲花意识到风险因素也包括社会经济

34、因素。人类的行为和社会的构架也会间接的成为风险源。现在社会面临着金融危机也会影响超市的经济情况。简单的来说，社会面临了经济困难，顾客的消费就会少了，那么最终也会导致卜蜂莲花自己的商品买不出去，也会受损。然而，他通过和宝洁的联手一起组织的活动，帮助了整个社会，帮助度过难关。金融危机过后，人们对卜蜂莲花的品牌形象相当的好。 卜蜂莲花的很多食品都来自于它的创办企业-正大集团。正大以农牧业、食品业、商业零售业为核心，制药、机车、房地产、国际贸易、金融、传媒等领域共同发展的业务格局。 主要在食品上着重发展。所以，卜蜂莲花作为他自有产品的销售渠道，安全是他的风险把控点。食品是人们赖以生存的物质基础。食品的

35、质量就是对人们的安全要求、营养要求和感官要求的满足程度。因此,食品的卫生与安全是对食品的最基本要求。作为集团最基本的可持续性发展保障,食品卫生与安全既是我们的主要发展战略之一,也无疑是在整个集团范围内最受关注的主题之一。 围绕食品卫生与安全这一主题,正大集团很早就引入“危害分析与关键控制点(haccp)”国际先进理念,结合 “良好操作规范（gmp）”和“卫生控制程序（ssop）”建立并保持着一个又一个体系,确保食品卫生与安全符合国家法律法规与客户健康的要求与标准,即确保食品的安全性。将这些体系或框架称之为“食品安全体系”,它们有时是有形的,有时又是无形的,但有着一个共同特征: 它们与食品产业链

36、上的每一个具体作业和管理环节都是紧紧相扣,相互融合。在卜蜂莲花自有的食品产业链上,识别食品卫生与安全问题,针对问题可能出现的环节与场合确定关键控制点,建立控制标准和控制程序,保持跟踪和及时纠偏与不断改善等已形成又一条主线,与食品及其提供原料或半成品的生产与管理流程构成的主线并行并存,互渗互融。 第三部分 卜蜂莲花控制活动分析 控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。企业应当结合风险评估结果，运用相应控制措施，将风险控制在可承受度之内。一般的控制措施有：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。根据卜蜂莲花的实现制度，分析一下几点控

37、制活动。 3.1不相容职务分离控制 不相容职务分离其核心在于实现牵制、制衡。企业在设计内部控制制度时，首先要确定哪些岗位和职务是不相容的；其次是要明确规定各个机构和岗位的职责、权限。不相容岗位是指涉及经济业务的岗位不能交叉，不能重叠，不能由同一人担任，不相容岗位和职务之间能够互相监督、互相制约，形成有效的制衡体系。无论何种企业，从经济业务活动的处理上，不相容职务大体不外分为以下类型：授权批准职务、业务经办职务、会计记录职务、财产保管职务、稽核检查职务。所有经济业务的会计控制，必须按照不相容分离的要求，合理设计相关岗位，明确职责权限，形成内部牵制、内部制衡机制。 卜蜂莲花在不相容职务分离控制中也

38、充分考虑到这一控制的重要。该公司管理层考虑到超市在采购方面的成本比较大，所以特别重视有权决定材料采购的人员不能兼任采购员 。因为如果物资部门主管同时也兼任采购员，就有可能利用职务之便，购买其亲属开办企业所生产的质次价高产品，从中获取高额利益。这就会利用了不相容职务未进行分离所带来的内部控制缺陷，从而谋取私利。同时，卜蜂莲花管理层还意识到在企业内部控制中，不相容职务分离原则对于蓄意串通舞弊行为只有理论上的监控作用，还应当完善控制环境，以确保不相容职务分离控制原则的落实。所以他们通过其他更加有针对性、更加细化的措施加以补充完善，比如：加强员工的法律和纪律教育，让其认清一旦违法违纪行为暴露后，对于自

39、身、对于家庭、对于社会所带来的严重后果，打消侥幸心理；强化监督检查或者稽核岗位职能，使其充分发挥效能；实施定期或不定期轮换或者交流岗位措施等等，应作为不相容职务分离的补充手段和措施。 3.2授权审批控制 授权审批控制要求企业按照授权审批的相关规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任，企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。卜蜂莲花每家分店都会统一规定：为对货币资金开支实行严格的控制，每次公司需要取用现金时，如果在500元至1000元内，由主管签字审批；在10

40、00元至2500元内，由部门经理签字审批；在2500元至4500元内，由店长签字审批；如果超过4500元，则必须交由区域经理签字审批。有一次，卜蜂莲花某一家超市突然有紧急情况，需要现金3000元，可是正好这一天店长外出开会，负责现金出纳的员工有事不在公司。他们各自的章都有由另外一个人小顾保管，可是他平时只是负责一般的银行对账和零星开支，不便于插手管。可是这个紧急情况如果不处理，拿不出钱，就有可能对超市造成损失。在这样的情况，值班经理着手启动了临时授权程序。第一，值班经理与店长取得联系，告诉他相关的情况，店长同意由值班经理代签，等他回来的再办理补签手续，然后值班经理将店长的特别授权意见及时告知相

41、关负责的人。第二，值班经理授权小顾暂行现金出纳员工的职权，待那位员工回来后仍各归其位，各负其责。 从这个例子可以看出，卜蜂莲花在财务方面设置了非常规范的审批程序与权限，这种授权方式无疑对一个企业的稳健经营起到了非常好的作用。卜蜂莲花是一个比较规范的企业。店长外出开会，负责现金出纳的员工又不在，而值班经理的审批权只有2500元，3000元的审批权在店长手上。店长出差就应该启动授权，以避免因为需要店长启动授权程序而增加的沟通成本。 卜蜂莲花的管理人员也认识到授权审批有着很多的好处: (1)有效的授权可以提高工作效率、降低成本。（2）有效的授权可以培育员工、培育接班人。（3）有效的授权可以使员工得到

42、激励，工作充满激情与创造性。（4）有效的授权可以使管理化繁为简、化忙为闲、化紧张为和谐。 3.3预算控制 预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。通过预算控制，企业可以规范组织的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。所以，预算控制作为管理控制体系的一种，是确保战略目标最终实现的一种有效机制。卜蜂莲花作为一个销售行业，每天的销售，每个季度的销售都会因为季节的变化，促销活动的变化，每个商品的进货量都随之而改变。所以，预算控制对卜蜂莲花超市来说，应该来的更重要。如

43、果没有计划，没有好好的预算控制，很有可能导致商品的囤积，最后过了保质期，对公司的损失是巨大的。 从上面的两张卜蜂莲花总公司的预算图，我们可以知道卜蜂莲花重点考虑到企业的经营预算，明确了企业在销售、采购、生产等需要资源。充分把握了“三分战略、七分执行”的说法。企业战略制定得再好，如果得不到有效的实施，终不能实现企业的最终目标，甚至可能因为实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定得年度经营目标进行细化、分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行为方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。从第一张图上我们可以看出，全面预算还与考核联系起来，

44、可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实现企业目标。3.4 绩效考评控制绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。卜蜂莲花将“凡事预则立，不预则废” 作为公司战略/经营目标与日常执行/考核的纽带，预算工作无疑是公司管理中核心工作之一，是公司提倡并力行的数字化管理中的一个重要环节，它作为公司战略和经营计划的量化体现，也是公司进行绩效考核的依据。同时卜蜂莲花还有自己的绩效考评原则：（1）每个领导层直接通过绩效合

45、同监控下一层的绩效情况（2）每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司的绩效指标卜蜂莲花想通过绩效合同实现公司内的层层管控。公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定。高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护。检验企业经营管理是否成功的一个重要标准，就是看是否达成了经营目标的绩效指标，这种指标因企业而异，它可能是收入；也可能是利润；也许是产品的市场占有率等等，总之，它是一个衡量企业是否按照自己的愿景和战略方向前进并达成目标的关键指标，我们称之为“关键绩效指标”（key

46、 performance indicator）。卜蜂莲花建立以kpi为核心的数字化管理流程，来提升公司的战略执行能力，确保战略和经营目标的实现。他核心管理程序是（1） 将公司战略目标在组织内层层分解为各单元的关键绩效指标（kpis）（2） 预算及挑战目标设定（3） 以kpi为核心的绩效管理流程综合绩效评分是由绩效合同中各项指标的完成情况极其权重计算得出。一开始的卜蜂莲花是通过传统的考核工具来考核，传统的考核以评估人为主：考评的重点是人员的个人工作表现，强调个人努力方向，其目的在于使人员更好地服从上级的管理。可是这样的考核结果主要以考核者的主观判断为准，个人的主观因素占了绝对的统治地位考核内容基

47、本上都是定性描述，考核量化指标不够准确、科学。 所以在以后的期间，卜蜂莲花一直在这方面不断的改进，不断的完善，逐渐转向战略管理绩效考评模式-平衡计分卡。它是从财务、客户关系、内部运营、组织与学习等四大方面，来审视企业流程，发现与此有关的关键指标，按照对企业整体战略影响的重要程度，分别进行权重并平衡它们之间的关系，既考核结果也关注过程，结果是影响管理者行为的持续性改善。“平衡计分卡”强调过程与结果的统一。第四部分卜蜂莲花信息与沟通 信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，可以促进内部控制有效运行。企业应当将内

48、部控制相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间，以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面之间进行沟通和反馈，信息沟通过程中发现的问题，应当及时报告并加以解决。重要信息应当及时传递给董事会、监事会和经理层。近年来随着正大集团农牧食品公司经营规模的不断扩大，卜蜂莲花在中国已经有了77家，最近在上海又新开了一家店。企业内部的日常会议、培训越来越多，仅仅依靠电话、邮件、出差等传统通信方式显然已难以满足日益增长的沟通需求。为此2009年初，正大部署了一套科达（致胜）视频会议系统，希望借助视频会议高效、便捷的特点，提高沟通效率、降低运营成本，、从而进一步提升集团

49、的整体竞争力。在企业以往的日常经营过程中，大区负责人对分公司的管理主要以现场视察、沟通交流以及会议讨论为主。从企业管理上来看，这种方式固然客观、直接，但却存在费时、费力、效率低等不容忽视的缺陷，而这种缺陷也在某种程度上制约了正大的快速发展。 有了部署科达（致胜）视频会议系统后，原先为了开会而四处奔波的情景已不复存在。如今，卜蜂莲花的总公司正大集团的负责人无论身处何家公司，都可以与每个城市的负责人同时或者单独召开各类经营管理会议，通过视频会议进行“面对面”的沟通交流，同步浏览相关会议辅助资料，清晰的图像、流畅的声音，感觉如同坐在同一张会议桌上。卜蜂莲花的高管也意识到市场竞争发展到现在这个阶段，已

50、经远不再是当初的价格战、圈地战，而是要打品质，打品牌，就必须建立一个通畅的企业内部信息网络，才能真正做到快速、有效地管理企业，保证质量，控制成本以快速应对市场变化。于是卜蜂莲花与湖南卫视旗下新媒体品牌“芒果圈”共同打造的卜蜂莲花虚拟超市正式启动，这是大型连锁超市企业首次尝试社区网络植入式营销手段。卜蜂莲花市场部副总裁谢智钧称，“希望通过新营销方式增强品牌影响力，同时也加速扩张，未来35年卜蜂莲花中国门店数将超过100家。”市场瞬息万变，在日益激烈的竞争环境中，快速反应、快速决策是企业把握商机、致胜千里的关键。在需要进行商业决策时，作为企业的负责人，总是希望能够在最短的时间内了解到最全面的信息，

51、并与相关领域人员进行充分沟通。在以往，企业遇到这样的情况时都是通过召开临时紧急会议或者逐个电话沟通等方式来处理的，长久以来因为时间被浪费在旅途中而耽误决策周期、因为多方电话沟通决策缓慢而错过最佳商机随着部署科达（致胜）视频会议系统一步步完善，这样的问题将会越来越少，卜蜂莲花将会能够第一时间得到可靠有效的信息。正大集团的部署科达（致胜）视频会议系统有助于帮助卜蜂莲花外部的信息沟通交流，但是内部的信息交流卜蜂莲花主要还是以下几个方法(1) 方针以板报、小册子为宣传工具公诸于众。 (2)活动过程中产生的信息由产生单位及时传递到相关部门，要求答复的必须在三日之内予以答复。 (3)紧急状态下的信息按应急

52、准备与响应控制程序规定进行信息沟通。 (4)不符合、纠正与预防措施实施单位必须在整改过程中将信息传递到相关部门。 (5)传递接收方必须做好记录。 从沟通来说，沟通是信息系统所固有的功能，信息系统必须将其信息提供给相关人员，以使其能够合理地履行相关的职责。信息在更为广泛的范围内，自上而下、自下而上地在整个企业内外进行沟通。沟通包括内部沟通和外部沟通两个方面。从内部沟通来讲， 要求建立必须的沟通渠道和机制，一方面使企业的所有人员从企业管理当局获取明确的信息，明确其职责，了解自身在内部控制体系中所应发挥的作用，理解自身活动与其他员工活动之间的关系，使其在经营活动中及时发现问题、确定原因并采取纠正措施；另一方面使员工能够及时向上传递其在企业经营活动中所了解的重要信息。其中，必须建立相应的举报人保护机制，以保护员工报告的积极性；还必须确保管理当局与企业董事会及其委员会之间的沟通，以使董事会有效地行使监督职责，充分发挥董事会的作用。从外部沟通来讲，要求企业加强与客户、审计师等中介机构、监管者、股东以及其他外部相关者之间的信息沟通。通过外部沟通，可以了解和掌握有关内部控制体系运行的重要信息，如通过与客户之间的信息沟通，能够及时了解和应对