目标利润实现成本控制体系建设研究

1、目标利润实现成本控制体系建设研究 摘要：打造基于目标利润实现的成本控制体系，应以成本领先为指导思想，以目标利润实现为根本宗旨，以成本维持和改善为着力点，以总成本实绩把握、改善效果确认和异常点分析改善为抓手，以基准固化、作业标准化和改善计划实施为基石，过程突出“精益化”“信息化”和“全员化”，强调实践性、科学性、创新性和示范推广性。 关键词：目标利润；成本控制；体系打造 传统成本管理未能采用体系化的管理手段和方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，已完全不能适应企业高质量发展的需要。基于目标利润指标实现的成本控制体系，是以成本领先（目标利润=产品售价-目标成本）为指导思想，以目标

2、利润实现为根本宗旨，以成本维持和改善（预算管理、产品成本管理和改善成效管理）为着力点，以总成本实绩把握、改善效果确认和异常点分析改善为抓手，以基准固化、作业标准化和改善计划实施为基石，过程突出“精益化”“信息化”和“全员化”，通过强化成本管控体系在经营管理活动中地位，发挥成本管理对目标利润的强大支撑作用。 一、强化战略管理，引领成本管控体系建设高标准严要求 （一）加强目标成本预算管理 绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。一方面聚焦成本管控的顶层策划控制，通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节、各个部门。加强

3、企业内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。另一方面，突出全面预算的“全员”特征，让员工成为企业战略计划的实施者、执行人，培养员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算，避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好地发挥预算的控制作用。 （二）成立成本管控组织 为打造成本控制体系，必须成立成本控制组织，组建领导小组和工作办公室。领导小组组长由企业党委书记、董事长，总经理担任，组员由其他班子成员和副总师级领导担任，实行统一领导，分工负责，确保控制体系顶层设计，一体化推进。 二、完善制度保障，推动成本管控体系建设规范化标准化 为了助推成本控制体系规范化和标准化，企业应完善建立全面预算管理办法成本费

4、用管理办法目标成本绩效办法动能成本绩效办法存货资金管理办法工具退旧领新管理办法物料消耗费用限额控制及管理考核方法和新造产品bom成本管理办法等相关支撑制度。 三、发挥信息支撑平台作用，确保成本管控精准化高效化 企业应借助于信息化管理，实时跟进目标成本管理，及时发现和计算出实际值与目标值的偏差，动态掌握各项指标值的具体完成情况。此外，充分挖掘erp大数据资源，合理确定目标成本指标值，并细化分解到具体管控项目，将细化目标值通过信息化手段实施源头管控，变以前的事后核销为事前、事中和事后的全过程管控，为目标成本管理搭建高级的控制平台和决策支持平台。 四、明确实施路径，推动成本控制体系有效落地 （一）强

5、化产品成本管理，挖掘降低成本的潜力 1.核定目标成本类定额 梳理成本管理基础。将总成本进行逐层分解，便于对重要的可控费用进行管控。企业应将产品总成本细分为材料成本和各项费用，再把费用成本细分为人工费用和制造费用等，直至分解到最小的分解单元；建立各部门与成本类定额项目的对应关系。选定目标成本类定额改善项目。企业应结合成本改善类课题，将改善的落脚点放在总成本的节降、总改善成效的递增上，而建立改善类课题是增加改善成效的关键，取决于目标成本类定额的节降。制定目标成本类定额基准。企业应运用以下5种方法合理确定目标成本类定额数值。一是bom定额，bom构成材料数量；二是工艺定额，如原辅材料、低值易耗品、工

6、模具、量具、劳保用品等，其成本类定额基准值可按单位理论耗用量比照实际水平（剔除异常值）来确定；三是历史数据（剔除异常值），如水、电、低值易耗品、办公文具和it耗材等，按照一定期间的历史消耗水平（剔除异常值）进行测算；四是预算值，结合年度预算数据确定基准值；五是没有历史数据的，可实地测量，现场实测数据，确定基准值。形成目标成本类定额基准库。企业应以部门为单位，自上而下，分级形成目标成本类定额基准库，定期予以更新维护，并将目标成本类定额基准库放在同一数据平台中统一管理，便于各部门、各班组的管理者和员工随时调用，把握现状、及时发现异常、指导改善。 2.维持目标成本类定额基准 企业应将目标成本类定额基

7、准值维持在一定的管理幅度内，范围设定在1%2%（实际管理中可根据不同目标成本类定额的管理要求不同而设定），并通过异常管理达到成本维持的目的。企业应基于实际成本，对比目标成本类定额基准，发现异常，进行分析，查找真因，实施对策，消除异常。 （二）强化成本改善管理，持续汇聚改善的效益 企业应通过技术开发、效率提升、使用量低减和价格缩减等改善的实施，杜绝浪费，实现成本降低，并对定额基准进行修订，形成新的基准（从标准化到新的标准化）。 （三）强化改善成效检查，实现监督管理的常态化 1.把握总成本实绩，提供实时精准支持 企业应利用erp系统建立过程预警，规范审批流程，完善限额控制，杜绝超限额领用。同时，实

8、时统计成本执行结果，便于有针对性地及时采取纠偏措施。 2.改善成效统计，实现评估的精确化 企业改善课题归口管理部门每月对各部门反馈数据进行核实和调查，确保数据的准确性。相关部门每月填报改善课题成效统计表，归口管理部门定期组织评审委员会成员对申报的改善课题进行评价，评价结果确认改善成效额度，经分管领导批准后，作为改善的奖励依据。 3.优化异常管理流程，实现流程的规范化 企业应不断优化异常管理，建立多种形式的成本异常反馈流程。如通过班组看板发起异常反馈流程；通过机控（计算机源头控制）发起异常审批流程；制定异常处置升级管理流程，通过绩效指标控制，引导责任单位提前暴露异常。同时，在规范化异常管理的基础

9、上，完善成本异常真因查找和防止再发机制，从而达成控制异常，防止再发的目标。 （四）强化成本基础管理，持续筑牢成本管控基石 1.成立成本对标组织 企业应常设成本对标改善小组，具体负责成本管理活动，并通过企业层面和部门层面的定期成本专项会议，跟踪改善目标的达成情况。 2.运用精益管理工具 企业应以“改善不良、杜绝浪费”专项提升活动为抓手，全面提升5s和安全、tpm和精益物流等精益工具的运用水平。 3.注重人才育成管理 通过成本改善课题促进员工的个人成长。比如，赋予挑战性的课题，在ojt中实施改善；中长期成本类人才培训计划等。五、实施持续改进，不断筑高成本管控体系平台 （一）完善目标成本类定额管理，

10、实施管控基准固化 企业应在核定目标成本类定额基准基础上，按照pdca（sdca）及时做好成本类定额的修订和调整工作。另外，从企业业务需求出发，从实用性、可控性上选择成本类定额管理对象，并按照“二八原则”、粗细度、目视化和自主管理等原则不断完善成本类定额管理。 （二）推进工位制节拍化生产，促进作业标准规范 企业主产品线应推行工位制节拍化生产，按照工位“定区域、定作业内容、定作业人员”（“三定”）要求，在标准化和平准化的基础上，根据客户的要求，合理确定生产节拍，并通过提升节拍兑现率，达成以效率提升促成本节约的目标。 六、建立科学规范的考评机制，确保成本管控体系高效协同运行 （一）调研论证，合理确定

11、考核指标 根据企业物耗成本构成，按照abc分类进行分级管控，实现物耗成本管理的全覆盖。 （二）统计分析，合理确定考核标准 绩效考核标准是在规定的生产条件和环境下，考虑某项工作的安全风险、责任大小、技术要求、劳动强度等要素，把工作量量化为目标指标和奖励比例，通过会议以及讨论的方式，开展对考核标准“是否合理、是否科学、是否简便、是否可行”的沟通，逐步将考核标准固化，并在工作中持续加以改进和完善。 （三）精细评估，合理确定权重模式 根据提质增效要求和部门责任大小，精细测算，设置围绕对接总目标完成的具体项目成本绩效合理指标值，并依据单位责任大小，确定合理的权重系数。 （四）及时反馈，实现绩效持续改进 对成本绩效的考核以月为单位进行统计分析，对绩效考评结果进行公示。同时，对绩效完成好的单位进行表彰奖励，对绩效完成不好的单位进行面谈和考核，共同分析原因，找出改进点，督促改进。 （五）适时探索，积