EVA在企业业绩评价中的运用研究

1、EVA 在企业业绩评价中的运用研究摘要：本文首先分析了 EvA 评价在实际运用中存在的 各种问题以及引发这些问题的相关因素，进而就如何有效运 用 EVA,Ak 绩评价提出了建议和对策。关键词： EVA ；业绩评价；运用 中图分类号： F270 文献标识码： A 文章编号： 1001-828X(2021)05-0045-01一、 EVA 评价存在的问题及成因分析1. 认为 EVA 只是简单的数字计算， 没有认识到它是一套 完整的价值管理体系EvA 是评价企业所有决策的统一指针， 可以作为价值管 理体系的根底，用以涵盖所有指导营运、制定战略的政策方 针、方法过程，以及作为业绩评价指标。如管理层在做

2、出决 策时以长期的经济价值而不是短期的盈利影响为依据。以 EVA 价值管理体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内， 包括战略规划、资源分配，并购或撤资的估价，以及制定年 度方案预算。 采用 EVA 作为统一的经营业绩指标， 会促进企 业形成资本使用纪律，引导其谨慎使用资本，为股东的利益 做出正确决策。2. 局部 EVA 实施方案设计缺乏足够的科学性和权威性 EVA 计算过程中会计调整工程确实定及计算比拟复杂， 造成 EVA 运用本钱的增加。 因此目前所采用的公式为简化公 式，公式中的各要素都进行了简单化处理， 没有按 EVA 的理 念进行相应调整，而是直接用财务数据或行业数据加以替 代，调整工

3、程的不统一容易导致指标被人为操作。不能真正 表达 EVA 的导向作用，缺乏权威性和合理性。3. 我国资本市场不兴旺，无法准确提供计量资本本钱的 根底我国资本市场很不完善，由于我国特有股权结构问题， 国家股、法人股等非流通股在上市公司股份中，占有绝对的 份额，这些股份尚无法在市场上全部流通，市场也就无法对 回报率进行一个竞性的评价。没有经过市场的评价，想当然 提出一个资本回报率，其恰当性应当受到合理的疑心。以此 作为资本本钱率来计算 EVA 指标当然也是值得疑心的。 在这 个根底上计算得出的 EVA 值就不能真实发映企业，阻碍了 EVA 在企业中的应用和推广。4. 央企组织结构没有实行真正的分权

4、化 企业组织结构的适应性会影响 EVA 业绩评价指标体系 的有效性。 EVA 体系适应于高度分权的企业，因为只有经过 彻底的授权，使企业的各个部门决策独立，才能将各个部门 与 EVA 直接联系起来， 给予他们一种以所有者的角度进行思 考的环境。从而使各个部门经理的利益与所有者的利益到达 一致，所以企业组织结构的不同会影响 EVA 评价指标体系运 用的效果。5. EVA 指标本身仍具有一定的缺陷EVA 是一个绝对值，作为考核指标有失公平性。如中石 化目前炼油企业规模差距较大，从上千万吨到几百万吨不 等，他们的经济增加值肯定会有差异。不同规模的炼油企业 之间，用经济增加值进行比拟是不公平的。还有企

5、业不同的 开展阶段， 也对 EVA 有着很大的影响。 如近几年新建的大型 炼油企业和二十世纪六七十年代建成的企业，他们的经济增 加值就表现出不同的特点，处于成长阶段的企业经济增加值 要比成熟或衰退阶段的企业小。但是从长远来看处于成长阶 段的企业其远期的 EVA 肯定会高于那些衰退的企业。6. EVA 存在局限性 经济增加值仍然是在利润根底上计算的，根本属于财务 指标，未能反映产品、员工、客户、创新等非财务信息。而 且没有对长期现金流量进行考虑，主要用于一定时期的经营绩效评价。二、 EVA 业绩评价运用的建议及对策1. 应制定恰当的实施策略，循序渐进东风汽车公司 EVA 管理体系在实施时采取一步

6、到位的 方式，只用了不到一年的时间就在全公司内从管理层到普通 员工都全面实行了经济增加值薪酬制度。时间仓促而导致失 败。从国外成功实施经济增加值公司的经验中可以看到， EVA 在实施中不能太快，要循序渐进，由上到下逐步推行，不应 该在短时间内大批量同时推广；同时要做好对管理层和各级 员工的培训工作，真正做到管理理念的转变：从原来重规模 和利润到重价值，从重短期目标到重长期价值创造。 EVA 是 一种管理理念和文化的根本转变， EVA 的实施不是对现有管 理体系的完全推翻，而是一个结合的过程。2. 加强 EVA 理念的宣传和培训 目前还有不少人把 EVA 简单的当做一个考核指标来看 待，就像其他

7、的财务指标一样。因此除财务部门对经济增加 值的计算方法认识较充分外，其余部门和员工对其接受程度 都不高。因此企业必须要加强宣传和培训，将股东价值最大 化这一理念渗透到企业内部的各个阶层，将其作为一切决策的根底， EVA 不局限于哪一个部门而是要考虑在全公司范围 内应用，由于企业中各个部门都是有一定联系的，如果只在 某些部门实施，而另外一些部门不实施，这样就不太容易成 功。3. 建立基层企业 EVA 指标评价体系EVA 作为一个管理系统，我们知道它不仅包括财务指 标，还包括好多其它方面的内容。 EVA 是一个综合性很强的 指标，是一个覆盖全公司的体系，因此我们应该制定详细的 指标分解方法，分解下

8、到达各个管理部门，将各个部门的专 业性考核指标与 EvA 相结合， 发挥各部门的作用， 这样自然 而然就会提高企业的 EVA 。我们可以运用平衡计分卡的原理 将与 EVA 密切相关的要素作为评价指标， 分三个层次进行管 理。第一层次就是核心指标 EVA ，第二层次是从财务、 客户、 内部流程、学习与成长四个方面运用一系列指标来反映企业 运用现有资源创造 EVA 的效率，第三层次是对 EVA 创造过 程和资产运用效率进行进行更详细更具体的评价，如员工满 意度、市场占有率、客户满意度、设备闲置率、投资回报率 等，这些具体的指标实现了， EVA 自然就提高了。4. 科学确定会计调整项 目前我们采用的 EVA 计算公式为简化公式仅包含利息支出、研究开发费用、非经常性收益、无息流动负债和在建 工程这五项会计调整工程，在具体的实施过程中还应当考虑 一些剔除因素，如：因国家相关政策调整、集团公司重大生 产经营方案调整、口径变化和不可抗力等因素而影响利润、 本钱指标的情况；对原辅材料、非统销产品市场价格变化、 区域内产品供求关系变化等因素影响企业减少利润、增加成 本指标的情况；因历史遗留问题造成的利润减少如改制单位 所欠借款提取的坏账准备等。5. 优化资本结构，提高资本收益企业应经常的进行全面的资产清查，