企业绩效管理中定性指标定量化及应用探索

1、 企业绩效管理中定性指标定量化及应用探索 摘要：企业的经营管理活动，在新时期背景下迎来了全新的严峻挑战，企业管理工作的绩效考核管理水平是决定企业经营和管理效率的重要指标。近些年来，企业为了提高管理效率，强化市场竞争力，愈发关注企业的绩效考核管理工作。关键词：绩效管理；定性指标；量化一、绩效管理指标的分类绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。目前企业运用较多的绩效管理方法有：eva价值管理、目标管理法(mbo)、360度考核、关键绩效指标法(kpi)、平衡记分卡(bsc)等。在运用上述绩效管理方法

2、建立的指标体系中，如果以指标性质分，则可以分为定量指标和定性指标。定量指标主要体现企业的财务类及经营性的成果，具有可用数据表征的特征，反映企业当期或近期的经营成果。这类指标简单明了，容易理解，也容易实施。这类指标的设定，有两点非常重要，一是指标值的科学性，低了则很容易达成，失去了让员工“跳一跳”的作用；高了则指标不易达成，够不着，就失去了激励的效果。二是指标之间的逻辑性，不能因为指标a的达成导致指标b出现问题，或者员工个人绩效指标都完成了，却出现企业实绩绩效并不理想的现象。这种现象其实并不少见，在笔者所在的集团公司，部分下属企业在早期的绩效管理中也出现过类似的情况。主要是由于企业目标成本体系尚

3、不健全，以及公司目标与员工指标的逻辑关联不强，导致顶层财务目标设计与员工指标两层皮现象。相比之下，量化指标容易在实践中被验证，哪怕是设计时有缺陷，在实施过程中，也容易被观察到并可以及时校正。相对比较困难的则是定性指标。这也是企业在制度设计时深受困扰的一个问题。定性指标往往要求评估员工的工作能力和工作态度、企业文化，甚至是企业的社会形象及影响力，这些指标反映了企业最终能走多远、走多强，更能体现企业对中长期目标和可持续发展能力的追求。这些指标不太容易量化，而且某种程度上都会带入个人的主观认识，因此，结果也会出现较大的差异。二、如何设计定性指标不同的企业在如何设计和描述定性指标，以及如何让这些定性指

4、标服务于企业长期发展，各有侧重，也各有心得。笔者以一家综合性企业集团下属的大型制造企业为例，探讨定性指标定量化应用和实践。1. 确定定性指标的内容要确定哪些定性指标对企业的长远、健康发展起着关键的作用，只有理清了管理和发展之间的逻辑，才有可能精准地把有限的资源投入到价值最大的管理活动中。作为一个大型综合性企业集团，通过近四十年的发展实践，笔者认为比较有共性的定性指标可以主要考虑以下三大类：第一，组织文化类（或组织活力）：员工敬业度指标。如下属制造业企业前十五年的战略定位为成本领先战略，这种战略具体表现为企业内部资源（包括人和其他资源）的配置相对于竞争者更趋向于成本优势。要么用得少，要么用得更高

5、效。如果用量化指标衡量，可以用投入产出率、一次合格率、稼动率等的指标来表征企业资源最终在成本优势上的表现。而这些量化指标的实现，关键是员工。因此，如何让员工把成本领先战略定位转化成日常生产管理意识，如何把生产管理意识转化成骨子里的企业文化，是其中一个重要的管理工作。第二，组织能力类：对经营管理团队的综合评价指标。这一指标包括对经理层团队的核心能力、工作状态以及个人绩效评价等。笔者认为，组织能力的塑造，关键在于是与否有一支优秀的经理团队。这个团队的战斗力、水平以及状态决定了企业的整体生态和经营趋势，决定了这个组织最终的能力塑造，决定了员工是否具备敬业精神。对于这一点，企业在长期对员工敬业度管理实

6、践中已经非常明确地论证：经理层团队综合评价越高，员工的敬业状态就越好，企业的绩效也就越好，总体存在正相关的关系。第三，组织造血类：企业梯队建设指标。梯队建设是任何类型的企业中长期发展中最为重要的一个环节，制造业企业尤为需要。现实情况是传统制造业逐渐被80后、90后、00后在择业时边缘化，无人来接、无人肯接是很多传统制造业面临的人才困境。因此，做好梯队建设是企业长期且迫切的管理工作。2. 定性指标如何定量化定性指标的评量有很多方法，比如格里波特四分法、不同维度等级锚定法、360评价法等等，给定性指标的定量化指出了具体的思路。不过，定性指标最大的问题不在于是否能够量化，而是由于定性指标更容易导入个

7、人主观判断甚至情感倾向，有可能导致即使有定量数据也不一定有客观情况的发生。因此，定性指标的评价一定要注意几个方面：第一，尽量采用行为或事实描述，而非概念描述。通过考评人对被考评人平时管理工作中的行为观察，依据管理行为实施的频率、结果进行评估，尽可能减少主观评价的因素。第二，尽量不要采用单向评价。比如主管对下属，应该采用双向或多向评价，以保证评价的客观。但并非评价者越多越好，部分企业采用的360度评价，过多的评价人不一定合适。关键是评价人必须是能经常观察到被评价人的管理行为及管理结果的人，否则就变成了“瞎评”，即使出现量化数据，也不一定客观。另外，也要考虑考评人的理解能力，尽量使用考评人能够理解

8、的表述。第三，足够大的样本。这一要求在对企业文化的评价中非常必要。例如公司对参与员工敬业度调查的样本范围做了明确的要求，同时也规定了在职的企业关键岗位以上员工必须全部参加，以及不同部门、职能、工种和层级的均衡分布。其目的就是为了保证效果，取得足够大的样本数。大范围样本采集的好处在于最大限度地避免了极少数或少部分人的主观偏差，从而保证了定性指标定量化的相对客观性。3. 注重过程管理定性指标定量化更要注重过程管理，如果说行为和事实描述、双向或多向评价偏重于技术层面的解决，过程管理更需注重建立多系统的、组合式的评价体系，以保证定性指标管理的层层落实、层层反映和相互印证。很多定性指标由于是偏向于阶段性

9、甚至较长时间的结果评价，导致在过程中可以改善的问题被人为拖延。所以定性指标量化评估的失败，很大程度上不是指标本身设计或方法的问题，而是定性指标的过程管理问题。例如员工敬业度管理，集团每年组织各事业部和企业的敬业度调查，由集团牵头组织和实施，事业部和企业每年对敬业度调查报告进行分析和解读，并且转化成每年企业的敬业度改善行动计划，这一计划又转化成企业下一年度的绩效目标，并分解到各层级管理人员成为敬业度改善的具体工作内容。对于组织能力的评估，集团公司董事会建立了专门对管理总部核心团队的综合评价体系，管理总部则把董事会评价要求转变成对所属事业部和企业高级管理人员的综合评价，事业部和企业再把相关要求转化成对各级管理人员的日常管理要求。这样，我们得到的不是一个评价体系，而是一个螺旋式上升的能力塑造体系。管理总部则参考“五星基金”，形成制造业内部的“亚星俱乐部”机制，对经理层团队在长期服务、价值创造、接班人培养等方面进行管理，最后，在对经理层的年度考核中明确相应的梯队建设任务，如管培生的引进、员工学历提升、培训、内部轮岗、