5065090532地铁工程项目策划书

1、地铁工程项目策划书 内部密件 严禁外传 中铁五局六公司 重庆轨道交通十号线 项目部 项目管理策划书 中铁五局六公司 重庆轨道交通十号线 项目经理部 2014 年 10 月 目 录 第一章项目概况 . 1 一、工程概况 . 1 二、合同工期 . 2 三、设计标准 . 2 四、工程数量 . 2 五、合同造价情况 . 4 1.合同类型. 4 2.合同总价款. 4 3.工程量清单汇总额及所占比例. 4 六、工程特点及重难点工程 . 5 七、相关单位名称及联系方式 . 6 第二章项目管理目标 . 6 一、安全生产目标 . 6 二、工程质量目标 . 6 三、工程进度目标 . 7 四、成本效益目标 . 7

2、五、职业健康目标 . 7 六、环境保护目标 . 7 七、文明施工目标 . 7 八、节能减排管理目标 . 7 九、标准化管理目标 . 8 十、信息化管理目标 . 8 十一、廉政建设目标 . 8 第三章项目管理策划 . 8 一、项目管理模式 . 8 二、组织机构 . 9 1.项目组织机构. 9 2.定编定员. 9 三、管理机构 . 12 四、架子队（班组）任务划分 . 13 五、大项产品清单 . 13 六、项目职责分工/责任矩阵 . 16 七、管理制度、办法 . 15 八、员工绩效考核 . 15 1.绩效考核主要条款. 15 2.员工绩效考核发放标准. 15 3.绩效考核实施流程. 16 九、财务

3、管理 . 16 十、项目信息管理 . 16 十一、工程竣工验收管理 . 16 第四章项目方案策划 . 16 一、主要施工方案 . 16 1.总体施工方案. 16 2.重难点及专项施工方案. 17 二、人员配置、培训方案 . 18 三、物资及周转材料采购供应方案 . 19 1.物资采购供应方式. 19 2.物资供应的重点及难点. 19 3.周转材料配置组织方式. 19 4.物资总量需求计划、重点周转材料配置计划. 19 四、施工机械配置方案 . 19 1.机械设备的配备原则. 19 2.设备进场安排和设备保障. 19 3.项目部施工设备配置方案. 19 五、临时设施建设规划 . 21 第五章施工

4、控制策划 . 24 一、职业健康安全管理策划 . 24 二、质量管理策划 . 25 三、环境管理策划 . 26 四、进度管理 . 26 五、节能减排 . 29 第六章项目经济策划 . 29 一、合同收入组织管理 . 29 1.合同经济分析. 29 2.合同权利及义务重点分析. 35 3.业主验工计量管理. 38 二、项目责任成本管理 . 38 1. 责任承包管理模式与核算单元划分. 38 2.责任成本预算编制与分解. 38 3.成本要素限价. 35 4.项目盈亏预测分析. 36 5.经济责任承包考核和兑现. 36 6.项目经济活动分析. 36 7.成本管理要点. 36 三、分包管理模式与计划

5、. 37 1.分包管理模式. 37 2.分包队伍引进方案. 44 3.劳务队伍选用相关要求. 45 4.分包价格控制. 45 5.验工结算管理. 45 四、二次经营管理 . 46 五、现金流分析及资金计划 . 48 第七章风险分析与对策 . 50 一、项目风险分析评价 . 43 1.环境风险. 43 2.技术风险. 44 3.合同风险. 44 二、风险对策 . 44 1.风险回避. 44 2.风险转移. 45 3.风险自留. 45 第八章项目科研及创新(创优) . 54 一、项目课题管理 . 54 二、科研及创新项目立项规划 . 55 三、拟定实施计划 . 55 四、成果验收与鉴定 . 55篇

6、二：从工程经济管理方面谈地铁项目施工策划 从工程经济管理方面谈地铁项目施工策划 作者：郭新生 来源：城市建设理论研究2014年第04期 摘要：项目施工策划是项目管理的基础，地铁项目的工程经济管理策划旨在确保项目成本目标的实现。地铁项目的施工特点决定了合同管理及成本控制在地铁项目管理中的重要性，其工程经济管理策划是通过对地铁项目总包合同重点条款、地铁项目工程经济管理策划要点以及地铁项目施工过程工程经济管理重点的分析，对地铁项目在施工过程工程经济管理方面进行指导，确保实现目标利润。 关键字：地铁项目；施工策划；工程经济管理；目标利润 中图分类号：c93文献标识码：a 工程项目施工策划是施工企业根据

7、建设工程施工合同总目标要求，从项目施工过程管理的角度出发，通过对建设工程项目施工的合同条件、内外部环境、施工特点及难点等方面进行全面分析，对施工全过程作预先的判断和考虑，以便在施工过程中达到质量、进度、成本、安全等各目标的最优组合，为工程项目的施工过程管理提供科学的依据。地铁项目通常由于前期协调工作量大、施工工期紧迫并且制约因素多、施工任务艰巨并且作业面及工序交叉多、施工难点及风险源多等众多因素，更是增加了项目施工管理的难度。因此，做好地铁项目的施工策划对项目施工过程管理尤为重要，而其中的工程经济管理策划就是从合同管理和成本管理两个方面对项目施工策划的细化。下面就地铁项目工程经济管理策划的合同

8、依据、策划的要点及施工过程管理的重点进行简要论述。 一、总包合同是地铁项目施工策划的合同基础 1.概算总体水平分析 对项目概算进行分析，因为概算金额通常是控制施工图预算及竣工结算的基础。对概算金额、招标控制价及合同中标价进行分析对比，对存在较大偏差的地方进行认真分析，对可能存在的问题进行整理汇总、逐项记录，因为这些问题通常是我们施工过程中概算梳理的重点。对概算的细项进行分析，分析概算编制中所考虑的细目，同时分析概算中人、才、机的编制水平，同时分析概算直接费以外费用的编制水平。 2.前期专项工作分析 前期专项施工项目通常是施工的重点和难点，工作难度和施工费用都无法估量，报价费用和实际费用可能存在

9、很大偏差，而且前期工作的进展程度往往又左右着项目的整体筹划和施工进度。这就需要对现场情况进行实地详细调查并与各产权单位进行接洽，制定前期专项施工方案，并通过方案优化减少临时或过渡施工，在缩短工期的同时尽可能地节省费用。 3.工程量清单及量、价核算原则 分析合同中工程量清单的设置和清单项目的项目特征及所包含的工作内容，以及合同中关于清单漏项及增补单价的核算原则，对于合同中以项报价、措施项目和暂列金额的计价原则。在工程量核算中做到认真把握合同条款、有理有据，准确而及时地进行工程量核算及费用核算。 4.合同价款调整原则 对于合同中关于价款调整的条款要认真仔细琢磨。包括合同中关于人工、材料、机械台班价

10、格上涨引起的费用调整，合同中清单项目工程量的增减超过一定幅度的单价调整原则，政策性变化引起的单价调整原则，对于运距的调整涉及到相关清单项目单价的调整原则，施工方案变化或者合同工作内容的增减引起的措施费用调整原则，设计变更、合同外引起的新增项目、变更、洽商的费用调整原则等。 5.二次经营及增收创效重点 项目要想达到预期的利润目标甚至增加额外的利润，就必须做好二次经营及增收创效工作。在项目实施过程中应根据施工图纸的进展情况，在施工图出图前对清单单价较高的项目进行优化，增加相应清单项目的施工图数量，这将直接增加项目收入。通过对方案优化来增加项目收入和利润，比如根据项目施工特点将明挖施工改为暗挖施工，

11、盾构施工改为暗挖施工；也可能会是通过方案优化来减少亏损，比如由于钢支撑报价属于亏损而将钻孔桩施工改为锚索施工来减少钢支撑的数量。同时，在项目施工过程中也要加大变更、洽商、索赔资料的收集，为后期结算做好准备。 二、地铁项目工程经济管理策划的要点 1.分包模式的制定 根据现行的施工特点及分包模式，地铁项目分包主要分为专业分包和劳务分包两大类。专业分包主要是指围护桩、土方、降水、防水、注浆、设备安装、公共区装修等施工。作为施工总承包单位，对地铁施工中的机械化施工程度高的围护桩、土方、降水等施工为了避免一次购置大型施工机械设备而花费较高费用，通常采取专业分包模式；对于防水、注浆、设备安装、公共区装修等

12、专业性要求高的施工也是采取专业分包的模式；对于混凝土、钢筋、模板等流水施工通常采用劳务分包模式。 2.分包单位的选择 对于分包单位的选择，应综合考虑项目特点、项目所处的地域、施工工期及进度安排等因素，同时重点考虑分包单位资质、业绩（尤其是地铁施工经验）、信誉，选择具有长期地铁施工经验、以前有过合作、施工能力强、重合同守信用、报价合理的分包单位。 3.分包单价的制定 施工前期应进行市场询价。对所在单位以前施工和正在施工的地铁项目的分包单价进行汇总整理；同时考察项目所在城市其他单位地铁项目施工标段的分包单价，并对相同项目分包单价所包含的工作内容进行分析。在市场询价的基础上结合中标合同单价及市场人、

13、材、机单价制定拟分包项目的分包控制价。在选择分包单位时引入竞争机制，邀请多家长期合作的分包单位通过公开招标方式进一步控制分包单价，并完善合同进行约束。 三、地铁项目施工过程工程经济管理的重点 1.项目工程经济管理制度及体系的建立 项目部应建立以项目经理为第一责任人，由项目成本副经理具体负责，项目各部门部长组成的项目工程经济管理小组。根据公司经济活动分析及考核、成本管理、合同管理、分包队伍管理、二次经营及增收创效等方面的管理办法，结合项目实际建立完善项目各项合同及成本管理制度，明确小组中相关人员的工程经济管理职责。 2.项目合同管理 项目部对拟分包的工程按照公司分包合同范本与分包队伍就分包的范围

14、、模式、单价、材料供应方式、工程款支付方式、时间等合同内容进行前期商谈，拟定分包合同。由项目经理组织项目班子成员、各部门及工区负责人对合同进行评审，形成合同评审初步意见，报公司工程经济部。公司工程经济部组织公司合同评审组对其进行评审，项目部结合公司评审意见完善合同后方可签订合同，并报公司备案。对过程中形成的补充合同，同样进行评审、审批及备案程序。 合同签订后由项目成本副经理组织项目部各职能部门对与甲方签订的合同及分包合同相关内容进行交底。对合同中的重点内容进行讲解，确保工程计量、物资管理、机械管理、质量验收、工程款支付按照合同条款约定及要求进行。做到对项目合同动态、过程管理。 3.项目劳务结算

15、管理 项目经理部必须实行每月结算制度。每月成本副经理组织各部门进行分工号工程量现场收方和物资盘点，相应分包单位应派人共同现场计量，确认已完合格工程量。对无异议的工程量进行验工结算。分包结算过程中坚持“四不结算”原则，即：没有签订合同不结算，超出合同单价不结算，超出施工图数量不结算，签字不齐全不结算。 4.项目经济活动分析管理 建立健全项目经济活动分析基础数据台账，并根据经济活动分析基础报表认真进行每月经济活动分析工作。项目部要每月开展项目经济活动分析，并召开经济活动分析专题会议，针对 劳务结算节超、物资节超、机械台班消耗等方面存在的问题进行分析，特别是依据合同清单和实际成本进行对照，找出主要盈

16、亏项目和项目经济管理的薄弱环节，制定具体的、可操作的、针对性强的成本管理措施，建立项目经济活动分析考核机制。通过完善项目经济活动分析实施和考核，使项目成本管理得到有效的提升。 5.项目责任成本管理 完善责任成本管理体系、梳理管理流程，明确工区、项目各部门的工作职责，确立自下而上层级进行责任成本管理的制度流程、工作方法，确定项目对各部门、工区工程经济管理工作进行督促、指导、考核问责的程序，让责任成本管理工作的程序更清晰，上下级、同级部门之间的业务衔接更紧密，最大程度的避免出现管理死角、职责不清、职责履行不到位的现象。 项目部根据施工组织安排及项目的实际资源配置，以及当地物资、机械、人工价格信息，分工号对公司下达的项目责任成本进行分解，编制各工号成本计划，并负责落实。项目编制的成本计划目标不能突破公司下达的责任成本书确定的总目标。 四、总结 可见，项目施工策划是在认真分析项目环境及施工条件和特点的基础上确保项目实施的指导性文件，是进行项目管理的基础，而工程经济管理方面的策划是项目管理实现成本目标