企业管理原理第七章

1、logo企业管理原理企业管理原理工商管理学院经济管理系工商管理学院经济管理系第七章第七章 人力资源管理人力资源管理人力资源相关概念人力资源相关概念1人力资源管理人力资源管理2“齐威王魏惠王会田于郊”v齐威王和魏惠王在郊外会猎。魏惠王说：“齐国也有宝贝吗？”齐威王说：“没有。”魏惠王说：“我的国虽然小，但是尚且有直径一寸左右的珍珠，能照亮车前车后各十二辆的珠子有十枚。像齐国这样大的国家怎么会没有宝贝呢？”齐威王说：“我所认为的宝贝和大王你的不同。 v 我的臣子有个叫檀子的，让他守南城，楚人就不敢为寇作乱，泗河旁的十二个诸侯国都来朝见；v 我的臣子有个叫盼子的，派他守卫高唐，赵国人就不敢往东在黄河

2、上打渔；v 我的官吏中有个叫黔夫的，派他守徐州，燕国人就会面对徐州的北门祭祀求福，赵国人就会面对徐州的西门祭祀求福，迁移过来要求居住于齐国的有七千多家；v 我的大臣中有位种首，让他防备盗贼，便出现路不拾遗的太平景象。v 这四个臣子，光照千里，岂止十二辆马车呢！”魏惠王脸上露出惭愧的神色。 人力资源管理辅导你可以把我的设备，厂房，资金，市你可以把我的设备，厂房，资金，市场全部拿走，但只要保留我的人员场全部拿走，但只要保留我的人员，几年之后，我仍将再是一个钢铁大王！v思考：企业与企业之间最主要的差别是什么？v现代管理大师彼得德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人 v人才是企业胜负的关键！思考

3、：“经济增长的源泉是什么?”“经济增长的源泉是什么?” 人力资本理论提出背景v 二战前，各国的经济增长的基本因素主要是土地、矿产等自然资源和有形资本。但二战后，美国等国的经济发展迅速，而自然资源的增长却慢于经济的增长；某些自然资源匮乏的国家如日本和新加坡却取得了经济增长的奇迹；而某些发展中国家虽然作了大量的投资，却未能改变贫穷的地位。v 由此可见，要素中除了自然资源和资本资源外，还有一种更为重要的、起着决定性作用的因素。v 50年代末60年代初，美国芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者西奥多舒而茨提出了人力资本理论，并成功地解决了古典经济学家长期未能解决的“经济增长的源泉是什么”这样一个难题，

4、解开了当代富裕之谜。v 他认为人力资本才是国家和地区的富裕之源泉，而人力资本的有形形态就是人力资源 。这种理论突破了只有厂房、机器等物质性资源才是资本的局限。v 人力资源是企业、地区和国家生产与发展的决定性的因素。7.1 人力资源7.1.1人力资源的概念v资源：为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。从经济学的角度来看，资源是指形成财富的来源。v资源：自然资源 资本资源 信息资源 人力资源v人力：就是人的劳动能力。劳动能力是人的智力和体力的结合。v人力资源人力资源(human resource)是指人所具有的是指人所具有的劳动能力劳动能力(智力智力+体力体力)，能对财富创造起，能对财富创

5、造起贡献贡献作作用的劳动能力，且能为组织所用的劳动能力，且能为组织所利用利用的劳动能力的的劳动能力的总和。总和。7.1.2人力资源的构成v主要从人力资源的数量和质量两方面来描述。 数量：从宏观上看，指的是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。 它是一个国家或地区劳动适龄人口减去其中丧失劳动能力的人口，加上非劳动适龄人口之中具有劳动能力的人口。v质量质量：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度。 常体现为劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动积极性。v相关概念相关概念:人口资源、劳动力资源、人才资源和天人口资源、劳动力资源、人才资源和天才资源才资源几

6、种资源之间有何关系几种资源之间有何关系?包含关系包含关系比例关系比例关系v人口资源：一个国家或地区的人口总体v人力资源:一个国家和地区具有劳动能力的、能够为社会创造财富从事智力劳动和体力劳动的人口总和。v劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力并在劳动年龄范围内的人口的总和。v人才资源一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。v天才资源在某一领域具有特殊才华的人，他们在自己的这一领域具有十分独特的创造发明能力，能在这一领域起领先作用，并具有攀登顶峰的能力。包含关系人口资源动力资源人才资源天才资源力资源劳人人力资源和其他资源的数量比例关系人才资源突出

7、人的质量。人力资源是人口数量和质量的统一；劳动力资源突出劳动者的数量；人口资源突出人的数量；人才资源人才资源劳动力资源劳动力资源人人 力力 资资 源源人人 口口 资资 源源天才7.1.3人力资源的特征v 两重性：既是生产者，又是消费者 v 可持续性:在利用中再生,在利用中增值，具有无限开发的潜能与价值v 能动性：唯一能起到创造作用的因素v 社会性：人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有v 时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 v 增值性：人力资源创造的价值会越来越多 v 再生性：自我补偿，自我更新，自我丰富 v 可变性：发挥作用的程度会有所变动7.1.4 人力资源管理的含义v人力资源管

8、理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。v通俗地说，人力资源管理内容可概括为：识人、选人、育人、用人、留人。人力资源管理模块吸引吸引人才人才留住人才留住人才激励激励人才人才开发人才开发人才吸引合适人才，吸引合适人才，建立科学的人建立科学的人员结构员结构培训有针对培训有针对性，各类人性，各类人才职业发展才职业发展通道顺畅通道顺畅业绩考核制度完善，报业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激酬与绩效挂钩，有效激励员工励员工组织及岗位组织及岗位设计明晰，设计明晰，岗位职责

9、清岗位职责清晰，岗位要晰，岗位要求明确求明确招聘与招聘与配置配置考核激励考核激励工作分析工作分析培训与职培训与职业管理业管理人力资人力资源计划源计划基于发展战略的人员需基于发展战略的人员需求与供给分析的求与供给分析的 人力资人力资源规划方案源规划方案薪酬福利薪酬福利v 7.1.5传统人事管理与现代人力资源管理的区别比较项目 现代人力资源管理 传统人事管理管理视角视员工为第一资源、资产视员工为负担、成本管理目的组织和员工利益的共同实现组织短期目标的实现管理活动重视培训开发重使用、轻开发管理内容非常丰富简单的事务管理管理地位战略层执行层部门性质生产效益部门单纯的成本中心管理模式以人为中心以事为中心

10、管理方式强调民主、参与命令式、控制式注：表格来源，董克用、叶向峰编著：人力资源管理概论，2829页，北京，中国人民大学出版社，2004。7.27.2人力资源管理的任务人力资源管理的任务7.2.17.2.1人力资源计划人力资源计划v编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。现。v人力资源计划的任务包括以下几个部分人力资源计划的任务包括以下几个部分 系统评价组织中人力资源的需求量系统评价

11、组织中人力资源的需求量 选配合适的人员选配合适的人员 制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划编制人力资源计划包括三个具体步骤：26评估现有的人力资源状况评估现有的人力资源状况评估未来的人力资源状况评估未来的人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划制定一套相适应的人力资源计划v原则一：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展v原则二：既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会7.2.2 员工招聘v员工招聘：组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程v组织需要招聘员工的原因：新设立一个组织组织扩张调整不合理的人员结构员工因故离职

12、而出现的职位空缺等v招聘对管理人员的一般要求（招聘标准）：管理的愿望管理的愿望良好的品德良好的品德勇于创新的精神勇于创新的精神较高的决策能力较高的决策能力v员工招聘的渠道：广告应聘者广告应聘者员工或关联人员推荐员工或关联人员推荐职业介绍机构推荐职业介绍机构推荐其他来源其他来源 人力资源计划中最为关键的一项任务是能够人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员管理岗位的空缺。选择和填补员管理岗位的空缺。v 外部招聘：含义：根据组

13、织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工优势：具备难得的具备难得的“外部竞争优势外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液能够为组织输送新鲜血液劣势：外聘者对组织缺乏深入了解外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击外聘对内部员工的积极性造成打击v 内部提升：含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务内部提升的优势：有利于调动员工的工作积极性有利于调动员工的

14、工作积极性有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作有利于被聘者迅速展开工作内部提升的弊端：可能会导致组织内部可能会导致组织内部“近亲繁殖近亲繁殖”现象的发生现象的发生可能会引起同事之间的矛盾可能会引起同事之间的矛盾v企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素所需选聘人才的层次所需选聘人才的层次企业经营环境的特点企业经营环境的特点企业所处的发展阶段企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要员工招聘一般按照如下的程序进行：341.制定并落实招聘计划制定并落实招聘计划2.

15、对应聘者进行初选对应聘者进行初选 3.对初选合格者进行知识与能力考核对初选合格者进行知识与能力考核4.选定并录用员工选定并录用员工5.评价和反馈招聘效果评价和反馈招聘效果员工的解聘35几种主要的解聘方案方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位7.2.3员工培训员

16、工培训v培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作连续而有效的工作v培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标实现以下四个方面的具体目标补充知识补充知识发展能力发展能力转变观念转变观念交流信息交流信息v 员工培训的类型员工培训的类型 导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织 的情况给予必要的介绍和引导 在职培训：工作转换和实习 离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等v 主要的培训

17、方法有：主要的培训方法有：工作转换工作转换设置助理职务设置助理职务临时职务与彼得原理临时职务与彼得原理彼得原理：个人能力与职位的不对称彼得原理：个人能力与职位的不对称预防方法：设置临时职务预防方法：设置临时职务7.2.47.2.4绩效评估（绩效考核）绩效评估（绩效考核）v绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。v绩效评估的作用表现在以下几个方面：38为员工潜能的为员工潜能的评价以及相关评价以及相关人事调整提供人事调整提供了依据了依据为佳决策提为佳决策提供重要的参供重要的参考依据考依据为确定员工为确定员工的工作报酬的工作报酬提供依据提供依据为员工提供为员工提