国内汽车开发项目的进度管理问题

1、 国内汽车开发项目的进度管理问题 项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目文库”栏目囊括了项目管理五个阶段、十个知识领域的相关文章，是广大项目管理爱好者学习的知识宝库，欢迎大家投稿。如各位项目管理专家及项目管理精英有原创经典文章与大家分享，可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部，或电话与我们联系!联系方式：言女士 yan关键词： 项目管理,汽车开发,进度管理摘 要：汽车产品的开发，涉及到市场调研、产品设计、工艺开发、生产准备、推广销售等等各个方面。在具体开发过程中，需要多个部门，大量的人员协同合作。因此非常需要科学化、系统化的管理方法

2、，将汽车开发有效的管理起来，以保证汽车开发的质量和效率。在这个过程中，组织管理的作用在一定程度上大于技术本身。目前，国内自主品牌的汽车开发，普遍都采用项目管理的模式进行开发，但普遍都存在项目管理过程粗放，重技术轻管理的情况，出现由于项目管理不系统、不规范、不细致而影响整个产品开发质量和效率的情况。本文针对国内汽车企业在产品开发过程中的项目管理方面的进度管理问题进行分析，并提出具体的方法，以解决目前的粗放的项目管理问题，使项目管理过程更加科学和系统，提升汽车开发质量和效率。汽车产品的开发，涉及到市场调研、产品设计、工艺开发、生产准备、推广销售等等各个方面。在具体开发过程中，需要多个部门，大量的人

3、员协同合作。因此非常需要科学化、系统化的管理方法，将汽车开发有效的管理起来，以保证汽车开发的质量和效率。目前，国内自主品牌的汽车开发，普遍都采用项目管理的模式，但在项目管理的很多方面还处于没有章法、混乱管理的状态。下面我们要讨论的，是项目管理的几个方面中的进度计划管理问题。进度计划管理是项目管理的灵魂，进度计划的管理的好与坏，会直接影响项目进度，进而影响项目的质量。为此，必须细致研究进度计划管理的问题，并寻求有效的解决方法。一. 进度计划编制管理的问题进度计划是项目管理的灵魂，提前做一个好的进度计划，项目就成功了一半。但目前，汽车整车开发的项目管理，由于项目非常复杂，很多汽车厂只做节点计划，不

4、再进行细化的任务分解计划，或者只做重点工作的任务分解计划。这样，就造成细节工作管理和衔接上的混乱而影响项目管理。实际上，一个项目的顺利进行，每一个细小环节都可能决定项目的成败。而且，为了保证项目中的所有干系人都统筹安排，并能按计划行事，必须将节点计划进行进一步分解细化。以保证人员闲忙均衡、协调一致。(一) 为何要细化计划?计划不充分细化，会导致所有人员都忽视具体工作的时间计划，只关注大的节点，任务的分配具有很大的随机性和随意性。导致漏项、衔接断档等问题。具体表现在：1. 各项任务的具体执行者和各层次管理者，只知道各专业大的时间节点，对于具体任务的工作时间节点不清楚。导致无法有效进行过程细节管理

5、，出现工作疏漏和漏项，特别是不被大家重点关注的必要任务容易出现疏漏。此外，也会使过程中的问题也不易暴露出来，出现问题也不易定位责任。2. 具体的工程师工作的开展，都是被动触发，而不是计划触发，导致工作缺乏计划性，没有提前进行计划统筹，造成事件撞车和空档。闲的时候特闲，忙的时候特忙。大部分人都是临时性收到本来可以是计划性开展的工作任务。而临时性的开展工作，由于时间不充分，质量会很差。3. 由于没有编制详细的项目计划，项目各专业之间，甚至本专业之间经常出现衔接断档，导致项目团队成员之间经常抱怨。4. 项目进行过程中，只有在马上出问题，或者已经出问题时，才被发现和汇报出来。5. 由于工作没有详细计划

6、，工作的开展很多都是由别人或事件被动触发，工作过程主要依赖心情和经验，工作慢慢失去主动性。6. 一个项目结束，进行计划实施情况的总结时，无法对工作具体实施过程控制进行清晰的总结。在细节计划的编制上，也无法成为后续项目的参考。(二) 制定了周密的计划，就可以达到如下效果。1. 有效的计划，相当于建立了事件的虚拟仿真模型，可以提前发现问题，并找到最佳的解决方案，以最大程度的减少风险，提高事件运作效率，而且有效保障结果的可靠性。特别对复杂的分工合作的事件，计划可以提前确定各方面的衔接点。2. 可以实现具体工程师的时间筹划，可以防止工作出现疏漏，尽早暴露过程风险，出现问题易于定位责任。3. 完全且周密

7、的计划，可以很大程度的减少由于计划不周全，减少计划衔接断档，导致计划经常性变更的情况。4. 可以将忙闲统筹、尽可能提前筹划，将串行工作调整为并行，或者将并行的工作调整为串行。实现时间均衡分配，改变忙时忙死，闲时闲死的状态。5. 事件运行时，计划可以大大提高工作的主动性，使每个人实时知道从项目开始到项目结束，每一天要做的工作。使他驱变为自驱，提升工作素养，减少被动性和盲目性。使相关方协调一致，促进工作关系。6. 事件结束时，进行实际情况与计划的比对，总结计划编制过程中的问题，有助于下一事件计划的编制。长此以往，有助于提升事件的运筹管理能力。(三) 细化计划过程中，普遍存在的问题。1. 计划编制工

8、具不专业，目前，使用excel进度计划编制是非常普遍的。对于复杂项目而言，用excel编制计划，从计划编制工作量和维护更新的工作量上，都非常大。而且，还不能进行资源分配，前后置关系确定、计划跟踪等工作。2. 项目之初，项目的一级计划(wbs)中，只包括关心的里程碑和重要节点，没有真正定义一级计划(重要节点与一级计划的意义是不一样的)。致使一级计划不完全，不利于整个计划的按层次展开。3. 项目之初，就要求所有工作进行二级、三级分解细化。而实际上，有些工作细化计划的条件还不成熟，无法细化。4. 进行计划细化时，实际上并没有真正细化。计划中的时间周期定义过长，没有细化。一般时间周期都是几个月。这样，

9、计划还只是节点计划，只有开始时间点和结束时间点控制，没有过程控制。5. 进行计划细化时，最后的任务执行者，没有细化到具体的执行人。导致具体工程师不清晰自己的工作，也无法从具体执行层面保证计划的实施。6. 进度计划的编制，往往以最乐观的工期进行估算，或者以最悲观的工期估算，使计划没有任何的裕度，没有抗风险能力;导致实际进度经常与计划不符，计划经常性的变更。7. 一个项目往往有多个进度计划(产品设计计划、工艺开发计划、生产启动计划、设备时程管理表等)，没有有效整合。会出现在同一工作时间点可能需要看多个计划来指导的情况，而这不如在一个时间点有一个统一的清晰的计划进行指导的情况;另外多个计划存在，不整

10、合在一起，还不能发现计划之间的冲突;还有一个是计划变更时，相关的计划都要维护，每一次维护的工作量很大。8. 项目计划编制完成后，不再进行变更维护。这样，计划失去了指导意义。(四) 那么，应该怎样进行进度计划的细化工作呢?1. 采用专门的计划编制软件进行计划编制。改变用excel编制进度计划的情况，采用专门的project软件或专门的项目管理系统进行进度计划编制管理。2. wbs分解要全面(一级节点要全)。wbs反映的是项目的范围，所以不能删除暂未开始的工作的一级节点;另外，一级节点的开始时间，也是计划细化的时间点。3. 项目中的一级计划、二级计划、三级计划、时程管理表等，要统一整合成一个计划。

11、使计划分层次。4. 计划要分解到最低任务单元：(任务单元：可预测，可控制的单个活动)。最低的任务单元一般具有如下特征：一个清晰的任务完成;一个清晰的责任人;能够估算的工作量和工期;活动周期通常不超过2周。5. 工期估算，不能采用最乐观的估算，也不能采用最悲观的估算。正常的估算，应该是既不是最乐观、又不是最悲观，而是有一定抗风险能力和裕度的工期，一般的算法是这样的：工期=(最乐观周期+4正常工期+最悲观工期)/6。6. 随着条件的充分，计划是逐步细化更新的。(把最后一级任务的开始时间在两周范围内的任务进行细化，细化到周到人。)有些计划，在初期可能不能确定各细节工作的和这些工作的起止时间。此时，在

12、计划中也要将任务分解结构定义完全，并列出可以确定细节工作和起止时间的时间点进行跟踪。7. 计划的变更，计划不是一成不变的，当计划实施过程中，条件变化时，计划也要更新。根据项目的控制需要，可以定期更新进度计划或者随时更新计划。二. 进度计划的跟踪管理的问题上面谈了进度计划的编制问题和解决办法，随之而来的是：编制好了进度计划后，如何进行有效的监控管理。是否要跟踪计划?应该谁跟踪计划?怎么跟踪计划?国内汽车厂在进度计划的跟踪管理上，由于前期只编制节点计划，不再进行细化的任务分解计划。所以，在进行进度计划的跟踪时，只进行节点跟踪，在管理模式上实际上就是结果导向，而失去了对过程的跟踪控制。这样做的结果就

13、是过程控制的失控，最后导致在工作节点交付的工作质量出现问题。(一) 计划编制完成后，是不是不用跟踪过程，只检查结果就行了。人不是机器，即使每个人清晰的知道事件的模型，在具体实施过程中，也容易出现疏漏。何况人还有忘性、惯性、惰性、易疲劳、情绪化等等其它问题。所以，即使人再有责任心，在工作过程中，也一定会出错的。而如何由多个一定会出错的、不可靠的人协同合作，达到一个可靠且完美的结果，是需要思考和研究的问题。特别是对于项目管理这样的一次性事件的管理，由于项目具有不可重复性的特点，所以项目过程的可靠性控制就尤为重要。而工作过程的可靠性控制，是项目管理的重中之重。从工程控制论的理论讲，要想保证一件事情可

14、控和可靠性，必须以“多重跟踪、多重检查”为原则，设立多重反馈点。进度计划的控制也一样，要保证进度计划在实施过程中的可控，必须设定多重反馈点，也就是建立多重的跟踪和检查点。(二) 如何对进度计划进行跟踪和检查。按“多重跟踪、多重检查”为原则。首先应由最后的任务执行者来自跟踪和自检查，可通过工作日志等方式进行自检自查;在此基础上，对于有交接性的工作，接收方要进行跟踪和检查;此外，还可设立专门的跟踪检查人员，比如项目管理员、项目经理、部门领导等等对重点任务进行跟踪和检查。这些多重跟踪、多重检查机制，从工程控制论的角度讲，能有效保证进度计划的执行控制。无论是自检自查，还是互检互查，都要形成汇报和通报机

15、制，保证检查的结果能及时被通报并形成提醒和监督作用。由于跟踪和检查对项目的顺利运行来说，只是一种保障手段，本身并不包含一般意义上的实质性的项目工作，而设立多重跟踪和多重检查，很多时候会给人一种“跟踪和检查的人干的都不是实事”，以及“干活的人不如检查的人多”的印象。而实际上，对项目这种一次性事件来说，可靠性控制是非常重要的;因此，必要的多重跟踪和多重检查机制是必不可少的。随着互联网技术的发展，网络化的跟踪、检查、报告系统，可大大提升跟踪检查过程的效果和效率。作者简介张庆庚 男 出生于1975年9月25日 1999年毕业于沈阳工业大学机制专业, 学士学位, 现在沈阳华晨汽车工程研究院综合工艺处处长

16、。主要研究汽车的整车生产工艺同步工程、工艺开发管理、工艺项目管理、工艺过程管理、工艺质量管理、工艺数据库管理、工艺标准化与信息化建设等。项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目文库”栏目囊括了项目管理五个阶段、十个知识领域的相关文章，是广大项目管理爱好者学习的知识宝库，欢迎大家投稿。如各位项目管理专家及项目管理精英有原创经典文章与大家分享，可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部，或电话与我们联系!联系方式：言女士 yan关键词： 项目管理,汽车开发,进度管理摘 要：汽车产品的开发，涉及到市场调研、产品设计、工艺开发、生产准备、推广销售

17、等等各个方面。在具体开发过程中，需要多个部门，大量的人员协同合作。因此非常需要科学化、系统化的管理方法，将汽车开发有效的管理起来，以保证汽车开发的质量和效率。在这个过程中，组织管理的作用在一定程度上大于技术本身。目前，国内自主品牌的汽车开发，普遍都采用项目管理的模式进行开发，但普遍都存在项目管理过程粗放，重技术轻管理的情况，出现由于项目管理不系统、不规范、不细致而影响整个产品开发质量和效率的情况。本文针对国内汽车企业在产品开发过程中的项目管理方面的进度管理问题进行分析，并提出具体的方法，以解决目前的粗放的项目管理问题，使项目管理过程更加科学和系统，提升汽车开发质量和效率。汽车产品的开发，涉及到

18、市场调研、产品设计、工艺开发、生产准备、推广销售等等各个方面。在具体开发过程中，需要多个部门，大量的人员协同合作。因此非常需要科学化、系统化的管理方法，将汽车开发有效的管理起来，以保证汽车开发的质量和效率。目前，国内自主品牌的汽车开发，普遍都采用项目管理的模式，但在项目管理的很多方面还处于没有章法、混乱管理的状态。下面我们要讨论的，是项目管理的几个方面中的进度计划管理问题。进度计划管理是项目管理的灵魂，进度计划的管理的好与坏，会直接影响项目进度，进而影响项目的质量。为此，必须细致研究进度计划管理的问题，并寻求有效的解决方法。一. 进度计划编制管理的问题进度计划是项目管理的灵魂，提前做一个好的进

19、度计划，项目就成功了一半。但目前，汽车整车开发的项目管理，由于项目非常复杂，很多汽车厂只做节点计划，不再进行细化的任务分解计划，或者只做重点工作的任务分解计划。这样，就造成细节工作管理和衔接上的混乱而影响项目管理。实际上，一个项目的顺利进行，每一个细小环节都可能决定项目的成败。而且，为了保证项目中的所有干系人都统筹安排，并能按计划行事，必须将节点计划进行进一步分解细化。以保证人员闲忙均衡、协调一致。(一) 为何要细化计划?计划不充分细化，会导致所有人员都忽视具体工作的时间计划，只关注大的节点，任务的分配具有很大的随机性和随意性。导致漏项、衔接断档等问题。具体表现在：1. 各项任务的具体执行者和各层次管理者，只知道各专业大的时间节点，对于具体任务的工作时间节点不清楚。导致无法有效进行过程细节管理，出现工作疏漏和漏项，特别是不被大家重点关注的必要任务容易出现疏漏。此外，也会使过程中的问题也不易暴露出来，出现问题也不易定位责任。2. 具体的工程师工作的开展，都是被动触发，而不是计划触发，导致工作缺乏计划性，没有提前进行计划统筹，造成事件撞车和空档。闲的时候特闲，忙的时候特忙。大部分人都是临时性收到本来可以是计划性开展的工作任务。而临时性的开展工作，由于时间不充分，质量会很差。3. 由于没有编制详细的项目计划，项目各专业之