商业银行客户关系管理的现状与对策

1、商业银行客户关系管理的现状与对策一、前言近几年来，随着客户关系管理( customer relationship management ,简称crm )理念的认同度扩大和行业产品系统 的日趋成熟，crm在金融领域的应用也被越来越多的商业银行 纳入工作日程。当前商业银行已进入以客户为中心、营销推广和星级服务“多管齐下”的时期。随着金融业竞争的日益激烈，客户成为商业 银行的战略性资源，客户质量决定着银行的资产状况。 如何根据 客户需求，为客户提供个性化产品和服务，将成为商业银行成功的关键。在这样的情况下，越来越多的银行引进 crm ,投入更多时 间和精力了解客户，一方面推出适销对路的金融产品，满足

2、客户 需求；另一方面挖掘客户的潜在需求，继而开发新产品引导客户需求。在先进信息技术的支撑下，银行不仅极大地降低了在信息采 集、整理、保存和分析上的成本，而且借助信息技术，以 crm的实施为契机，整合银行原有的客户信息系统、后台管理系统、 oa系统，构建起客户数据库、客户服务中心。二、商业银行crm的内涵crm是一种以客户为中心的经营策略，银行实施crm有利于开拓市场和渠道，与客户建立长期双赢的良好关系， 保持客 户活跃度，提升客户满意度、忠诚度，并为银行提供全方位的管 理视角，有效降低银行经营成本，提高银行赢利水平。在当前的环境下，市场竞争的焦点已经从产品的竞争转向品 牌、服务、客户资源的竞争

3、。通过 crm与客户保持长期良好的 伙伴关系，掌握客户资源、满足客户需求、赢得客户信任等，是 企业提高市场占有率的关键。三、商业银行crm存在的问题（一）对crm认识不足商业银行以客户为中心的经营理念尚未完全践行，尽管喊出了 “客户至上”的口号，并采用美化营业网点、微笑服务等一系列 措施，但是整体的服务水平还有待提高。在日常经营活动中，银行仍存在以产品为中心的观念。同时，银行对 crm的理解有误 区一一把crm片面地理解为人际关系，认为只要与客户关系好， 就能开发客户、留住客户。实际上，crm要求我们对目标客户群要有一定的辨识、服务和挖掘能力，最终提高客户对银行的忠 诚度。（二）机构设置不合理

4、目前商业银行内部机构设置普遍存在管理层过多、机构职能重复、职责不清等问题，其结构无法满足银行以客户为中心的经 营理念。在银行各业务部门分设客户经理的情况下，同一位客户若有多种业务需求，往往需要多头接待，容易引起客户不满；同 时，各业务部门的业务角度和口径不一致，容易导致客户不理解和不配合。（三）crm软件质量不佳crm是信息技术与业务管理相结合的产物，信息技术支撑 着crm的实现和成熟。crm的核心是客户，没有充分的客户信息，就谈不上crm o 传统的商业银行在获取客户信息上是随意性、分散性的，并未将客户信息视为重要资源。银行各部门之间信息不对称且各成体 系，不能为银行决策分析提供完整而有效的

5、客户信息基础。在这 种情况下，crm软件的质量将直接影响 crm项目的实施进程。 然而中国的crm软件厂商开发能力不强，难以为银行提供实用、 易用的crm软件，如果软件缺乏数据分析能力或操作难度过大， 银行的许多crm项目将难以实现。（四）综合型客户经理数量不足商业银行的综合型客户经理，既要有强烈的角色意识和敬业 精神，更要有较高的综合业务水平和内外部协调能力，对银行所能提供的金融产品和服务应当有所了解， 熟悉产品特点和相关政 策，才能正确引导客户。然而由于缺乏系统培训，商业银行的综 理型客户经理数量不足，难以服务银行日益增长的客户。四、商业银行crm的必要性（一）提升核心竞争力商业银行建立核

6、心竞争力即是创造自身的品牌价值，使客户对自身产品和服务有不可替代的认同感。 目前商业银行的核心竞 争力并非体现在营业网点等硬件设施上，而是体现在高质量、人性化服务上。银行通过 crm系统对大量零散的客户信息进行整 理分析，衡量客户的需求、盈利水平、信用度、风险度、满意度等指标，为银行提供及时、准确的决策支持，为客户提供高质量、 人性化服务，从而提升自身核心竞争力。（二）适应经济发展趋势客户金融需求随着国民经济的发展而日益多样化，从简单的存贷款和结算业务到复杂的贸易融资、信用证、保函、衍生品交 易、综合理财、投资服务等服务，客户的需求发生了巨大的变化， 长期以来占据银行收入大头的利差收入空间正被

7、逐渐压缩，而来源于手续费收入、产品代理收入和信用卡年费收入等的中间业务 收入占比逐渐增加，银行的资金中介作用变得越来越弱， 银行必 须不断进行组织重构、流程再造和业务创新，才不至于被新时代 的市场所淘汰。在互联网金融渐渐崛起的今天，消费者希望获得便捷而安全 的服务，商业银行的传统经营模式已难以适应消费者日益增长的 需求。当前商业银行依靠分支机构数量而形成的传统规模优势越 来越难以发挥原有作用，未来的发展必然从追求“规模效益”转向 挖掘“客户效益：crm作为一种改善银行与客户关系的新型管理 模式，主要通过将银行内部资源进行有效整合，使银行以更低成本和更高效率满足客户需求，提高银行整体经济效益。（

8、三）维护客户关系客户是商业银行的重要资源， 银行的发展离不开客户。实施 crm ,以客户为中心，实行营销推广和星级服务“多管齐下”的战 略，快速响应市场需求，满足客户个性化要求，可以维护和加深 银行与客户的关系，促进银行业务的可持续发展。五、商业银行crm的解决方案（一）改革经营管理体制商业银行crm是一场深刻的服务变革，对银行内部组织结 构提出了全新的要求。作为高度信息化、市场化条件下的产物， crm要求银行内部组织结构必须遵循以市场为导向、以客户为 中心的原则，尽快摒弃以产品为中心的组织体系，全面推行扁平化管理，整合金融产品开发、销售、客户服务于一体，实施以客 户为中心的核心交易系统，获得

9、全面、及时、准确的客户信息， 通过有效分析客户的利润贡献率来制定相应的市场销售和服务 策略，达到提高客户服务效率的目的。（二）构建合理业务流程商业银行在进行业务流程再造时， 加强对客户需求的定量分 析，对当前的市场营销和业务管理的流程进行科学梳理，改革业务流程，以达到提高业务效率的效果。对于客户服务流程，要求以客户为中心进行改革， 使之能向 客户提供最优服务，提高客户满意度。在设计业务流程时，应针 对不同的客户群体设计不同的流程方案，而不必事无巨细，以繁驭简。（三）实施差异化营销政策信息技术的广泛应用，使基于交易记录为基础的客户需求偏 好分析成为可能。银行要准确判断客户的基本需求和特殊需求，

10、并适时采取相应策略。基本需求具有相对稳定性，银行需要围绕 基本需求提供便捷而安全的优质服务，提高客户满意度；而对于特殊群体或重量级客户的特殊需求，银行则必须制定特殊政策， 提供个性化服务。任何一家商业银行基本上都能为客户的基本需求提供无差 异服务，因此客户在选择银行时存在很大的选择空间。客户的特殊需求可以体现在 vip服务热线、机场贵宾厅服务、健康尊享医 疗、高尔夫预订服务、投资理财、上市重组顾问、系统资金管理、 低风险资产置换、并购债务处理等等。要留住客户，立竿见影的工作即是发现客户的特殊需求并予以满足，在提升客户满意度的同时，提高客户的转移成本。（四）培养综合型客户经理在实施crm项目的员

11、工队伍中，综合型客户经理是至关重 要的力量，系统的综合型客户经理培养机制是银行可持续发展的 保证。商业银行应坚持任人为贤的原则，在选拔人才的过程中， 应按照客户经理的培养目标实行竞聘上岗，对客户经理的专业理论知识、实践能力、职业道德、敬业精神等进行综合考核，一方 面是验证培训结果与预期目标是否相符，另一方面是通过信息反馈不断改进培训系统。（五）运用交叉营销交叉营销是指在营销人员获得一个客户后，可以通过对客 户的深入理解，发现营销不同产品或向不同部门（或客户）营销 的机会，从而帮助客户，满足客户需求，达到销售目的。交叉营销是一种有助于发挥 crm综合效应的重要工具。运 用交叉营销，取代单一营销的模式，将客户资源信息共享，发挥 各部门的合力，可以在同一个客户身上挖掘更多需求， 充分利用 一切可能的资源来开展营销，横向开拓市场，形成良性循环。交叉营销不