项目内部经营协议

1、项目内部经营协议甲方：苏州万锐建筑工程有限公司乙方： 项目经理 为充分调动项目管理人员积极性，按照“权责对等、利益共享、风险共担”的原则，经公司与项目经理充分协商，双方决定签定本协议。一、 项目经理权责 为落实权责对等原则，双方一致同意将项目经理的权责明确如下：1、 执行公司相关管理制度，服从项目管理中心、区域经理领导，积极配合业务、投标等部门工作；2、 负责组建项目管理班子，报公司备案后执行；3、 领导成员及时完成项目施工、资金回笼、项目审计，并对本项目盈亏、安全、质量、文明施工、业主关系等负责；4、 前期有权参与合同评审，提出相应意见与建议；5、 代表项目部审批本项目的材料、人工、管理费用

2、等由项目部发生的所有费用；经公司内控部门确认后，按公司合同格式对外签订分包合同与材料采购合同；6、 接受公司内检并按内检要求进行整改；7、 做好完工工程的审计工作及资金结算工作，配合内控部门进行成本抽查与复核、内审；2 / 128、 对项目部成员的收入提出方案，报公司核准后执行。二、 项目经理团队的利益与风险为落实利益共享、风险共担的原则，双方一致同意将项目经理团队收益组成及亏损承担责任明确如下：本协议所涉及的所有收入均为税前收入，应纳个人所得税按国家规定由公司统一扣除。项目经理的收入分为三部分组成：基本年薪、项目经营损益挂钩收入、其它单项奖励。基本年薪计入日常项目管理成本，项目内部经营损益挂

3、钩收入从项目利润中开支。1、基本年薪基本年薪以本年度项目部完成产值总额（甲供材除外，以公司三张表为准）作为基础。具体为：承办项目产值在500万元（含）以下，基本年薪为5万元；在此基础上，每增加300万元合同产值增加基本年薪1万元。不足300万元部分不再计算。基本年薪的确定同时也将参照项目经理负责施工项目的个数、难易程度、地点远近来确定，原则上平均合同产值为1000万（不含样板房），低于此数的，基本年薪适当上浮，高于此数的基本年薪可适当下浮。单个合同金额超过2000万折算的基本年薪将适当下浮，如项目部分享样板房较多、项目难度较大、甲供材多、经常在边远地区施工、经公司评审同意承接的清包工项目等，项

4、目经理的基本年薪也将按具体情况进行适当上浮。公司安排的家装项目不计算在内。在确定基本年薪时，由项目管理中心、大区经理、小区经理对项目经理全年的整体表现，从施工质量、安全生产、文明施工、业主关系等方面进行综合评定，公司最终确定年薪。项目部其它管理人员的基本年薪由项目经理与区域经理根据所在的岗位参照公司其它相关工种确定。2、项目经营损益挂钩收入经公司评审并与项目经理协商，确定本项目上交管理费比例为 。由项目部进行具体经营，项目部所有交纳风险金成员（以下简称项目经理团队）作为一个责任团队。超过区域预定利润的项目嘉奖由大区制订，可以作为本协议书的附件。项目经理团队经营项目的审定确认收入在减去各类项目成

5、本并上交公司规定管理费后的余额为项目内部经营盈亏。项目经理团队承担项目内部经营盈亏的50%：如上交规定管理费后出现亏损则由项目经理团队分担项目内部经营亏损的50%（另50%的盈亏按大区、小区内部经营协议处理），自公司知道项目内部经营亏损之日起项目经理团队成员即负有承担相应亏损的法律责任；如上交规定管理费后出现盈利则由项目经理团队分享项目内部经营盈利的50%，其分配要以项目内部经营到账利润为基础。项目经理本人承担该项目经理团队所承担项目内部经营盈亏部分的 %，本人签名确认： ；预决算人员 承担该项目经理团队所承担项目内部经营盈亏部分的 %；本人签名确认 ； 人员 承担该项目经理团队所承担项目内部

6、经营盈亏部分的 % ；本人签名确认 ； 人员 承担该项目经理团队所承担项目内部经营盈亏部分的 %；本人签名确认 ； 人员 承担该项目经理团队所承担项目内部经营盈亏部分的 %；本人签名确认 。 每年公司与项目经理团队结算审定项目利润，如审定项目已存在项目到帐利润则按本协议规定进行项目盈利分配；如出现亏损公司按本协议的规定从风险金中扣除项目经理团队成员应分担的金额，不足部分由项目经理团队成员另外赔偿，公司有权通过法律手段来追偿。审定项目的对帐基准日为上年12月31日，对帐及审定项目的到帐利润分配工作应在每年六月底前完成。3、其它奖惩项目经理团队因质量、安全、文明施工、业务关系或其它原因受到公司奖励

7、、处罚的，按公司规定执行。三、 项目经营风险金为保证风险共担原则的实现，双方一致同意设立项目经营风险金。项目经理团队及其成员出现了属于风险金责任范围的责任且责任金额在已交风险金以内的，公司有权直接扣除；责任金额如超过已交风险金的，公司有权直接全额扣除风险金并有权要求责任人另外赔偿并有权通过法律手段追偿。发生风险金被扣除部分或全部等情况后的五个工作日内相应责任人应补足其应交风险金，否则公司有权暂停其承接新工程并减少公司对其在各方面的授权。具体规定如下：（一） 风险金额度原则上项目经理团队成员按本项目部上年末所有在建和完工未审定项目合同产值的1%交纳风险金，总额不低于8万元其中项目经理不低于5万元

8、。本项目部已经交纳 万元，（项目经理与决算人员、材供人员为必须交纳人员，其余人员本着自愿原则交纳，若参与，可按比例享受收益或承担亏损，若不参与，则由项目部在项目结算时适当考虑）本次仍需交纳 万元，其成员按项目内部经营盈亏分担比例交纳风险金。 具体为项目经理 万元占项目风险金的 %，预决算人员 万元占项目风险金的 %， 人员 万元占项目风险金的 %， 人员 万元占项目风险金的 %， 人员 万元占项目风险金的 %。（二）风险金责任范围项目部成员必须承担以下风险，否则公司有权直接扣除相应人员的风险金。1、 项目未完成对外审计决算确认前项目经理离职风险。项目经理离职前必须完成所有经营项目的施工和对外审

9、计决算确认工作，否则公司有权全额没收其所交风险金且公司有权继续保管其相关人员的项目经理证书、注册建造师证书等以备项目后续工作使用直至所管理项目完成对外审计决算确认。2、 项目内部经营亏损风险。项目经理团队成员承担按本协议规定应由其承担的亏损，否则公司按相应金额扣除其风险金。扣除其风险金后仍承担不足的亏损部分应在结算后的五个工作日全额赔偿公司或提供公司认可的担保。公司有权采取法律手段追偿。3、 公司处罚风险。项目经理团队成员应承担其违反公司规定而由受到的各种经济处罚。具体处罚规定见公司各项制度，包括但不限于以下情况：（1） 项目部及其成员所经管项目质量达不到公司规定而受到公司的经济处罚；（2）

10、项目部及其成员因业主关系或市场反映而对公司声誉造成不良后果而受到公司的处罚；（3） 项目部及其成员因收受商业贿赂或侵吞公司财产，而应退出的赃款、赔偿公司的损失和因此受到公司的经济处罚；（4） 项目部及其成员因未达到公司审计、资金收款有关规定而受到公司的经济处罚；（5） 项目部及其成员因管理失职造成生产经营安全事故及人身伤害事故，而受到公司的经济处罚。否则公司相应扣除其风险金。（三）风险金退还项目经理因故升职、换岗、被撤职、自动离职时，凡根据公司规定不再需要交纳或减少交纳风险金的，项目经理必须按公司规定完成所负责项目的施工和对外审计决算确认工作并完成交接工作及财务对帐工作（确认应收、应付款）后且

11、无需要承担的项目亏损或已经足额地承担其所有应承担的项目亏损的，七日内退还其风险金。只有升职或换岗且有其他项目经理愿意接管该项目并由新接管该项目经理对其盈亏承担公司规定责任的情况下，才允许交接在建项目，但其仍须完成已完工项目的对外审计决算确认工作且完成审计确认并移交之前不得退还其风险金。交接工作包括：1、在建项目：配合公司新派出人员熟悉项目情况；完成各项资料交接并经公司确认；新项目经理签署该项目内部经营协议。2、审定项目：完成项目维修工作交接；完成合同规定范围内的资金催收工作并经公司确认。上述人员在交接、审计及对帐期间，必须听从公司主管部门的工作安排，否则公司有权停发月工资；如无在建项目且无到帐

12、利润公司将只发放当时苏州市最低工资。项目经理外的其他团队成员离职，项目经理有权采取以下两种办法之一，一是须等本项目完成对外审定决算确认工作后进行风险金结算，二是由项目经理本人或项目经理确定的其他人员来重新交纳该部分，公司退还其风险金。4、 相关事项5、 因项目出现诉讼或其它原因发生的律师费用、诉讼费用、差旅费用等其它所有与该项目相关的费用计入该项目成本。6、 业务部门发生的项目前期费用不包括在项目部管理费用中，由财务部在开工前计入项目成本。7、 项目后期维修成本计入项目成本。8、 项目部施工的所有样板房工程而后期没有中标的成本，由项目部承担。2、 对项目经理内部经营团队的每年年终分配，按收回资金兑现，项目经理承办的所有项目合并计算。3、 应收、应付款。项目成本、应付款、应收款等由项目经理在完工后进行确认并承诺。实际支出小于或大于预计的金额，则在今后年度按实予以调整。如项目经理离职后，公司发现因为该项目实际支出大于预计支出而造成项目内部经营亏损部分或项目内部经营盈利减少部分的由项目经理全额承担，公司有权通过所有合法手段进行追偿。4、 如因前期测算与实际情况发生巨大变化导致项目部