运营转型：阵痛之后的变革

1、运营转型：阵痛之后的变革任何的网络转型都须伴随相应的运营转型。随着电信市场的快速发展, 运营商的核心业务越来越受到“运营瓶颈”的束缚。面对这种必然，世界范围内的各大运营商相继展开对运营转型的探索。他们面临的主要任务是，不但要分析出一个清晰的远景和实现这一远景的方法，更重要的是运营商必须认识到自己为何要转型，向何处转型，以及如何转型。阵痛之中的转型之路中国的三大运营商的转型正在从战略转型向深层次的运营转型过渡。运营商需要从网络、业务、用户和市场四个维度进行全方位思考，以保持收入的增长和成本的降低。而如何优化网络运营、提高资产效率又是其中最为复杂、难度最大的两个问题。在网络层面，运营商面临着的日趋

2、复杂的技术和行业环境，这使得网络的运营变得更为复杂和更具挑战性。一方面，数据业务的高速发展，以及由互联网业、视频业务等带来的数据流量的爆炸式增长，消费了运营商大量的网络资源，也对运营商的收入模式带来了挑战。如何抓住数据业务增长带来的新收入，如何合理地配置资源、降低成本、增加竞争力，如何创新业务吸引用户，是运营商必须要考虑的关键问题。另一方面，在互联网环境中成长的新一代用户，对端到端的用户体验和服务、互动性消费、创新体验等都有着较高的需求，这就要求运营商对客户的理解和服务更上一层楼。运营转型正是运营商实现其新时代定位和价值的必经途径。在运营转型过程中，每个运营商的目标不尽相同，也决定了他们转型重

3、点的不同。其中，绝大多数运营商首先思考的是从网络层面开始转型，以便增加网络的承载能力，应对新一代高速数据业务的要求。英国电信（bt）2004年开始主要着力于网络的转型，特别是ip化进程。2008年以来，bt逐渐将重点转向提供新业务，主要是基于下一代高速网络的业务。2009年上半年，其宽带业务用户已经超过 1000万家庭。美国verizon公司的战略也是开始注重网络技术的转型，其重点在核心网和接入网的光纤化，打造了一个跨各种接入网的公共业务传递环境，并计划到2010年达到1800万fttphp。另一些运营商则着眼于从业务保障的角度进行转型。澳大利亚电讯telstra的转型始于2005年，tels

4、tra着手建立了一个用于各种业务的计费和客户管理平台，新建的系统每天可处理2亿多个网络事件记录和2000万个呼叫记录，能同时处理所有的客户业务，为客户提供了真正的单一账单服务，从而使得运营商具有能够更加有效和快速向客户销售或交叉销售各种服务和产品的能力。还有一部分运营商开始从收入保障的角度转型。如，西班牙电信集团从2007年下半年开始在其拉丁美洲区域内的18家运营商中推出了大规模的收入保障项目，作为有史以来收入保障领域中最大、最复杂的项目，它被公认为业界收入保障项目的最佳实践。该项目调动了运营商内部员工与聘请的电信行业专家共同组成了实施团队，全面梳理相关工作环节、检视关键运营流程，共开展了80

5、多类技术稽核、变革了约10个主要管理模块、 识别了2百多个流失回收机会。截至2008年底，这个“一把手”工程的项目收益达到上亿欧元 ， 超过了运营商年收入的1%。突破“运营瓶颈”，从三方面入手不难看出，运营转型已经成为世界各大运营商共同面对的课题。如何定位现阶段运营中存在的问题？如何解决这些问题？应该先从哪里入手？结合全球多家运营商的转型经验和爱立信对运营转型的研究和多年的实践经验，运营转型可以归纳出有三种主要的路径： 面向用户进行运营转型、面向业务进行运营转型和面向收入进行运营转型。面向用户进行运营转型，采用充分反映用户感知的运维管理，提升网络承载能力和用户感知度。网络和业务的转变对网络运维

6、产生了深刻的影响，相较于话音业务只需要关注网络覆盖率、接通率及掉话率等几个主要指标，3g时代保障用户端到端的“流量感知”和“管理感知”尤为重要。爱立信提出了“智能管道”的概念，就是对网络和支撑系统进行适配以满足不同级别用户业务感知和体验的需求。面向业务进行运营转型，采用端到端的业务视角，不断提升端到端的业务保障能力。数据业务给运营商带来了巨大的服务压力，例如vodafone发布hspa以及iphone 的时候，数据业务的发展曾引起网络瓶颈，大大增加了管理的复杂度。怎样把用户对业务的感知转化为后端从信令到板卡状态的各种技术指标，如何判断哪些技术指标和此类业务密切相关，是令人头疼的问题。传统的网络

7、视角中，运营商会监视网络、业务节点，提供影响业务的事件和业务性能管理；而在以业务为核心的视角中，运营商会为终端用户体验和业务建模，提供业务可用性、业务响应时间和业务内容有效性的管理。运营商迫切需要让业务能够可见、可评价、可管理，这就需要一整套从用户感知到业务，再到后端技术保障的端到端业务保障系统。面向收入进行运营转型，逐步建立基于价值的运营体系，不断提升收入保障水平。在各类新业务和资费套餐的提供中，由于没有完全实现从用户缴费、业务发生、内部成本核算，再到与合作伙伴分成的全面管理，风险控制不到位，往往造成该收的钱没收回来，不该花的钱却花出去了。面向收入的运营转型就是通过组织机构、流程机制和it系

8、统建设，找出业务流程、系统功能、组织架构等方面可能导致收入流失的风险点，并采取相应的改进控制措施，以此提高收入管理水平、降低运营成本，并最终提升企业市场竞争力。具体到实施层面，由于每个运营商的情况都不相同，运营转型的目标也不同，其所采取的转型路径和方法就可能有相当的差异。运营商需要根据自身的战略，设定转型过程中的不同实施阶段，确定相应的阶段性目标和优先级，可能是以上述三种转型路径中的一种作为全面转型的开始，也可以是三种转型路径综合考虑，平行推进。不管是那种选择， 运营转型因为涉及到网络、用户以及整个公司所有职能部门和业务部门，注定是一个长期的过程。在整个的转型过程中，运营商需要一个不仅具备扎实

9、技术能力、更拥有丰富运营经验的战略合作伙伴，来进行支撑和辅助，尤其是针对整个运营转型的路径、需要匹配的组织机构和采用的流程及系统等方面。因为这些是决定转型是否成功的关键因素：组织结构：对现有组织结构、人员能力结构进行分析。建立高效的组织结构，职责明确，接口分工明确。制定可考核和可跟踪追溯的人员管理体系；流程：实施基于国际标准的业务流程框架（如电信管理论坛tmf）的e-tom或it服务管理论坛（itsmf）的itil模型的高效业务流程；系统：将业内领先的产品组合集成到一个科学的管理系统中，为每个产品组合定义明确的角色和职责。运营商必须消除各类“烟囱式”解决方案，并演进至一个统一的业务体系架构方法

10、。转变的每一步必须从组织结构、流程和系统的角度出发和实施。转型战略：优化网络运营，提高资产效率凭借在电信领域的多年积累尤其是在运营托管领域的经验，爱立信参与了多个领先运营商的运营转型项目，可以为运营商提供综合的一站式服务，包括从转型计划的制定、流程及方法的选取到转型过程中各个阶段的实施等不同层面。总结多年来为客户解决运营转型中遇到的种种问题，我们可以从“优化网络运营”和“提高资产效率”两个方面帮助运营商进行运营转型，解决其所面临的核心问题。1优化网络运营在优化网络运营方面，运营商需要获得战略合作伙伴的支持，以期在保持竞争优势的同时对现有的运营状况进行改善，其中包括对网络运营效率的提升和对业务运

11、营效率的提升。所对应的转型路径，就是上面所提到的面向用户的运营转型和面向业务的运营转型。针对网络运营效率的提升，可以利用爱立信所提供的“网络容量管理服务”，针对网络的具体情况进行策划，规划和咨询，有针对性地进行网络的优化和规划，从而提升网络承载；针对业务运营效率的提升，通过“端对端的业务保障服务”进行针对终端用户业务的运维管理，从而保障数据业务的质量，提高用户感知度。在人员和能力方面，通过“学习与发展服务”提高人员的综合素质，从而提高工作效率，并通过 “商业咨询服务”提升对市场的了解和定位，提升对自身运营能力的理解和认知，从而能够更加清晰地定位发展方向。2提高资产效率提高资产效率是每个运营商必

12、须重视的课题。爱立信作为全球最大的设备和服务提供商，我们有信心、有能力帮助客户提高资产利用率，大幅增加营业利润。所对应的转型路径，就是上面所提到的面向收入的运营转型。爱立信专家可采取的方法包括：“优化资本开支和运营开支”、“挖掘设备潜在能力最大程度利用设备”、“共享站点或网络”、“优化容量利用防止收入流失”、“提高业务可用性”、“减少能耗和总二氧化碳（tco2）排放”等。就具体的解决方案而言，“收入保障服务”可以帮助运营商全方位地进行收入体系的优化，提高收入兑现率，提升数据业务收入，提高资产效率。而“运维就绪服务和商业咨询服务”能在现有的服务和流程基础上做深入的分析评估和改进，引入高效的管理系统和流程，保证运营商吸引和保留客户，提升运营就绪效率，缩短新产品和新技术的上市时间。此外，运营商应该用一种循序渐进的方式演进和优化他们的流程和管理系统，并选择一家精通完整通信解决方案的伙伴进行合作，最大程度提