铁路工程施工成本控制的若干思考

1、铁路工程施工成本控制的若干思考 【摘 要】当前，不少铁路施工企业盲目追求外在经济效益，而忽视了增加盈利的根本途径，即控制成本。本文试从铁路施工的成本要素、成本管理存在的问题和成本控制对策三个方面，对成本控制进行探讨。 【关键词】成本要素控制;存在问题;对策 当前，建筑市场竞争日趋激烈，甚至不惜打价格战，但这样必然会制约企业利润空间。这就对成本的控制提出了新要求。效益是企业生存的根本，成本控制是企业的创效的手段，只有抓稳这一点，企业的核心竞争力才能最大程度的发挥。 1 铁路工程施工的成本要素控制 铁路桥梁工程施工的成本主要分为材料费、人工费、机械费等直接工程费，以及管理费、临时建筑费、税金等。

2、1.1 人工费 人工费主要体现在作业班组劳务单价中，因此，劳务分包单价的控制值得深思。目前铁路建设行业作业人员老龄化严重，作业人员短缺，工作效率低下，工日单价高，导致劳务分包单价高，即人工费用偏高。基于此，施工企业要建立有效的劳务人员使用机制，与民风淳朴、劳务人员较多的地方建立人员输送关系，或者纳入企业管理，组建劳务公司及作业班组，并进行专业及技能培训，熟练掌握操作技能，培养一支素质高的劳务队伍，一方面解决劳务人员的紧缺现状，另一方面，通过高技能、创新化的手段，提高劳动效率，节约人工成本。 1.2 材料费 材料成本占总成本的70%左右，材料成本的控制尤为重要。物资成本主要从采购环节及现场消耗量

3、方面进行严格把关。 采购进场关。物资采购前，由工程部拟定备料单，经各级领导审批后，由物机部按计划购买。大宗物资采用招标的方式购买，这样通过竞标，选择质优价廉的供应商，降低材料单价，从而节省材料成本。另外，材料采购后物资的进场验收也不容忽视。某些项目部的物资人员，责任心极差，物资进场数量不认真点收，造成实际进场材料数量少于签收数量，从而无形增加采购数量，增加材料成本。 现场消耗关。物资进场后，交到各个作业班组，要严格建立领料台账，明确领料人、领料时间、领料种类及数量。作业班组结算时，工程部根据完成的工程实体及定额消耗，计算定额消耗量，对超耗部分扣回，保证材料不浪费，不流失。 1.3 模板、周转材

4、料费 工程部按照实施性施工组织设计及施工方案，计算出所需的模板、周转材料，确保方案最优，周转次数最多，减少模板及周转材料的数量。物机部对模板、周转料进行招标时，注意对采购数量的控制、采购价格的控制。在价位相等的情况下，尽量使用周转次数多或残值高的。同时注意供应地点，必须考虑材料费的储备和运输所带来的附加成本。 1.4 机械费 在现场施工中，机械费的控制非常困难。机械的进场的种类多，加上工点交叉施工，机械调配不及时，存在机械闲置现象，造成机械效率产能低，机械台班浪费，机械费用上升。 这就要求工程部对机械设备的整体使用数量进行准确计算，现场负责人对各工点施工合理组织，对机械设备统一调配，使机械设备

5、充分利用，减少机械设备的闲置时间，从而降低机械成本。 1.5 临时设施费 此部分是最容易忽视的，临时设施可简可繁，可大可小，标准不统一，发生的成本也千差万别。个人认为，临时设施在满足“三工建设”的前提下，尽量简单。各个企业有不同的企业文化，宣传的力度不同，要尽量建立统一的临时设施标准，做到整齐美观实用，既满足生产生活需要，又达到企业宣传的目的，同时使成本降到最低。 2 成本控制存在的问题 2.1 认识不足 成本管理是一个需要企业全员参与的过程，贯穿于施工期间的全过程，同时也必须要通过这一全过程才能达到最高效的成本控制。这一控制目标在企业高层表现较好，但中低层员工的认识明显不足。这一问题最明显的

6、表现就是力求人人做到节约优化，人人都管理成本，流于形式，但人人又都不承担责任，造成一种虚假管理，效果的不佳不言而喻。 2.2 事前、事中控制的缺位 成本管理可以分为施工前、施工中和施工后三个时段的控制。但各大铁路施工企业往往以施工后为主要考虑对象，对施工前和施工中控制力不足。这样就会导致在施工中对材料、分包、施工管理费用等成本的失控，事后无可挽回。 2.3 材料管理存在漏洞 材料管理的漏洞往往是造成成本管理水分最多的原因。由于材料的采购项目、采购计划的增减、采购人员的水平、人为的暗箱操作、所要高额回扣等现象，材料管理在项目成本中占有很大比例，而且漏洞不容易也不易填补。必须要严密的制度和较高的可

7、执行力才能止住。 2.4 执行力存在缺陷 再好的想法不付诸于实践，都没有意义和任何改变的可能。执行力非常重要。企业自身都会有一套相对完善的成本管理制度，但没有强有力的监管和较为细化的执行措施，相关的管理制度，在基层就会很难操作。因此，企业的基层单位必须要在结合企业自身特点的前提下，制定出更具操作性、更为详细的监管制度，指导成本管理的展开，力求执行到位，监管有效，落在实处。 2.5 成本管理人才的缺位 成本管理关键是人的管理，是人与人之间的相互协调，从这一点上看，许多企业的成本管理在人才上都存在缺位。要培养一支选择经验丰富、踏实肯干、业务能力强的员工团队，在施工前、施工中和施工后进行成本控制，并

8、对施工各个方面做到整体把握，对财务、预算、技术、管理等都要有所知，对施工的盈亏问题了然于胸。 3 成本控制对策 3.1 实行预算制度 在施工时，需要确定目标总成本，将其仔细落实到到施工的每个环节、每个部门，甚至是具体人员上。施工当中的主要问题时任务周期长、风险大、易受自然条件影响，而且机械高强度运行带来的不可避免的磨损，所以，如果确定目标总成本，可以较为准确地控制各个部分的成本。在做到上述措施的同时，需要进行“奖节罚超”，并确保其能正常施行，用相关的规章制度来控制人的行为，避免人为增加成本。这种预算制度，属于事前、事中控制，尽管能够使管理者对工程项目有了整体把握，但其基础是前期、中期对铁路桥梁

9、施工中的各项进度有综合的考量，实际上是要求成本管理人员把事后的预算提前，以达到控制成本的效果。 3.2 施工方案决定成本 从理论上讲，通过成本管理可以为企业节省的价值与施工方案直接相关。如果方案合理且执行力强，那么通过成本管理可以节省的财务非常有限;相反，如果方案不合理且实际执行当中表现更糟糕，那么不言而喻，在这里成本管理急需凸显，作为管家，对企业的财务使用情况加以问责，尽可能的节省开支。从方案上看，设备的投入、施工安全等每一项工作都有较大的创效空间。所以，成本管理人员需要和方案制定人有一定的交流和磨合。 4 结论 在进行成本控制时，值得注意的是不同的工程项目，由于其包含的专业不同，所以成本控制具体的操作上不同。因此，在成本控制时，应具体问题，具体分析，使得控制手段和工程实际相符合。对于成本管理的重视程度和水平，在一定程度上，可以代表企业的发展层次和健康水平。只有抓稳这一点，企业的核心竞争力才能最大程度的发挥。 参考文献： 1余锐.施工项目责任成本管理方法与应用分析d.昆明理工