浅谈绩效考核管理在供电企业中的应用与改善措施

1、浅谈绩效考核管理在供电企业中的应用与改善措施 摘要：伴随着大型企业管理水平和管理意识的日益提高，绩效考核在企业管理方面的优势得到凸显，在提高企业核心竞争力、改善企业经营业绩、培养优秀员工等方面都具有极其重要的意义。在供电企业内部实行绩效管理制度制度，使管理者责任人和企业目标有机的结合起来，以实现目标有效的达成。本文就关于企业绩效管理制度工作中存在的诸多不足之处，提出了针对性建议，在摸索中寻求绩效考核管理在供电企业中的应用意义所在。 关键词：企业管理 绩效考核 供电企业 中图分类号：f406文献标识码： a 文章编号： 绩效考核管理工作中电力企业所存在的问题 绩效管理不能完全等同于绩效考核，绩效

2、管理理念立足以人为本，所有员工取得的成绩和存在的不足，都可以通过绩效来反馈，根据反馈的信息，结合员工自身特点制定员工的发展计划和绩效改进计划，不停地改进员工的绩效水平，确保早日实现企业总体目标；而绩效考核仅仅是具体运用的控制职能，为了维持企业工作正常开展，简单的说就是发现问题和纠正问题的过程。从内涵上来说，绩效考核解决的只是些次要的、表面的、短期之内的问题，而通过绩效管理制度解决的是主要的、根本的、深层次的而且长期的问题。从宏观上来看的话，绩效管理是一个闭环系统包容广泛，绩效考核只是绩效管理中的一个分支，包含在绩效管理中。 （一）绩效考核指标设置不合理 现今企业针对核心关键指标的绩效考核相对缺

3、乏。绩效考核只能考核岗位中共性较多的部分，却忽略了其专业功能，忽略了岗位的特定性。实际工作中，由于员工工作分工不同，工作内容和工作职能也不一样。当我们关注相对共性较多的东西，如格品德性、劳动纪律、人际关系等因素上时，绩效考核就失去了其本来的目的与意义，这样的绩效考核不仅不能促进工作效率的提高，反而会破坏同事间的和谐关系。 （二）绩效考核设计标准量化不足 在企业中对于工作职责的界定相对来说还是比较模糊，不同岗位之间的工作内容和工作性质存在很大差异，导致绩效考核体系设计标准难以准确量化。一方面表现为考核内容、指标设定、考核原则以及权重分配等方面有较强的主观随意性，与总体发展目标不一致。用这样缺乏客

4、观的判断来进行绩效考核，导致被考核者对于考核结果存在疑问。另一方面员工对于缺乏量化的绩效考核时，往往不知所措。造成了很多企业的绩效考核管理只是形式，不能完全发挥其作用。 （三）考核者主观意识主导考核结果 绩效考核中定性考核客观性不足，易被人为主观性左右。在电力企业中，员工对于人际关系处理非常敏感，考核评价多受到主观因素的影响。如考核者为不愿得罪人对于下属都给出了较高的评价；员工之间互评时为了利益往往会相互攻击；下级从自身的利益出发对上级做出较高的评价使考核随意性增加，最终导致考核结果最终流于形式，很难反映真实业绩。 （四）部门绩效考核与员工绩效考核挂钩脱节 现实中企业将部门内员工的考核和部门考

5、核相对独立，造成员工考核结果失真。在实际考核中，出现部门的排位靠前但业绩不良的员工比那些部门排位稍微靠后但业绩相对出众的员工考核结果较高的现象。绩效考核失去了应有的公允性，这就造成考核结果严重脱离实际，不能充分调动员工积极性，默认了业绩不良部门领导或少数员工的渎职行为，员工忽略了绩效管理带来的压力。 （五）绩效考核结果束之高阁 绩效考核对于基层电力企业来说，大多为了完成上级提出的任务而已。因此，考核形式往往流于形式，绩效考核结果没有与激励机制、反馈沟通、培训体系、薪酬制度和人事决策相挂钩，赏罚制度与实际严重脱节。从总体上看，绩效考核结果几乎不被重视，员工对于绩效考核管理的结果不关心，考核结果不

6、能带来相应的奖惩结果，员工失去了工作的积极性，从而失去了绩效考核的目的。 （六）绩效考核缺失反馈沟通 作为绩效管理中最重要的部分，反馈沟通是保障和提升绩效管理效果承上启下的重要纽带。通过绩效考核管理结果的反馈，能够及时发现企业和员工工作中存在的各种问题，如果绩效考核不能及时落实改进或者发现存在问题，绩效考核就产生不了实际价值。但就是绩效考核中最重要的环节，却被大多企业忽视了，有的企业根本就没有反馈沟通，绩效考核只在人力资源部和考核人之间进行，成为暗箱操作。 二电力企业绩效考核管理的改善措施 （一）全面分析工作，科学设置岗位 结合人力资源现状及管理实际，在贯彻省网人力资源职能战略基础上，全面进行

7、人力资源职能规划，重新设置管理架构和岗位，充分了解各个岗位所需要的技能与能力、知识、工作量情况后全面开展岗位工作分析，编制工作说明书，使实际的绩效考核管理做到有理有据。 （二）科学设置评价标准和考核指标 在部门指标方面，分层级界定企业关键考核指标，结合电力企业特点，建立可靠电力类、安全管理类、客户服务类、经营绩效类、综合支持类绩效考核指标库，如用户平均停电时间、安全生产风险管理评级、总资产内部报酬率、第三方客户服务满意度、直管范围内线损率等，并且按国际先进水平、国内领先水平、基准水平来等确定企业战略目标，并定期实行内部排名和红绿灯制度。 在员工指标方面，针对每个岗位将绩效考核指标具体化，通过客

8、观的调研和分析，找出考评关键指标，根据员工岗位职责，再分别设计出岗位绩效考核表。让绩效考核更具针对性。如将现在电力企业中的安全生产考核、经营经济指标考核、电网建设考核、干部能力及廉政建设行风建设考核、优质服务考核等全部纳入绩效考核指标，既减少考核的次数，不分党政或经营生产，合并为一个综合考核，又减轻被考核部门的压力和工作量。 （三）制定考核标准，保证企业战略目标实现 在安排年度重点工作时，可以用绩效合约的形式逐级分解到岗位和个人，安排企业年度战略目标时候，以年度绩效考核责任书方式对部门或基层单位逐级分解。合理设置员工和部门之间的指标，把部门绩效考核跟员工绩效考核做到真正实际挂钩，在保证工作任务

9、完成的同时，在企业内部形成具有约束力的契约，促使员工对待绩效考核保持认真严肃的态度。 （四）尽量量化考核指标，合理设置考核周期 首先设置考核周期时候，需要考虑不同的岗位设置。对于奋战在一线的普通员工可实行按月考核制度，对二三级部门（单位）实行年度绩效考核制度，实行季度考核周期对部门专责岗位进行考核。其次不断完善绩效合约中通用标准表，能量化的都量化，量化不了的做到尽可能的细化，从而减少了考核结果受考核者的主观定性影响，提高了绩效考核管理的操作性。 （五）强化绩效考核激励机制，加大绩效考核结果应用 在绩效考核管理中可以直接实行百分制考核制度，考核的结果直接按照百分比的形式与绩效工资挂钩，考核完成后直接兑现，并且强化绩效结果与培训、薪酬、人事决策挂钩力度，实行员工的年度绩效综合评估结果存入个人绩效档案制度，作为专业技术职务评聘、薪资调整、岗位调整、后备人才库建设等的重要参考依据。 （六）营造浓厚的绩效文化 通过制度规定在部门、班组会议和班长日志中记录员工绩效关键事件，作为员工绩效加扣分的依据。同时配套正式的制度保障，规定考核者与被考核者必必面谈绩效沟通，沟通结束后被考核者在绩效考核中签名确认，建立起浓厚的绩效文化氛围。 参考文献 1 宋小忠,易涛.供电企业人力资源