铁路EPC总承包项目成本管理的探讨.doc

1、铁路epc总承包项目成本管理的探讨 摘要：对铁路epc总承包项目成本管理问题进行了分析，研究了铁路设计院在向以设计为主体的工程公司转型，发展epc总承包业务过程中所遇到的成本管理的问题，总结提出了epc总承包项目成本管理中应做好的工作，对于实现项目的合理盈利有一定的意义。 关键词：epc总承包 成本管理 中图分类号：f406文献标识码： a 前言 在铁路设计院涉足epc总承包领域的业务战略转型过程中，成本管理作为管理的一个环节，对于项目的成功获取利润，对于企业的发展及积累社会声誉非常重要。成本管理是一个复杂、动态、关键的过程，必须深入研讨、实践，专注于提高其核心内涵，把成本的观念融入整个项目寿

2、命期，把各项费用控制在成本管理方案的范围内。 1 铁路epc项目成本管理存在的主要问题 铁路epc工程总承包模式下，总承包报价通常是在初步设计阶段编制，以概算工程量清单为基础形成的报价，一般是经业主认可后按固定总价承包，铁路设计院作为承包商同时对工程数量和综合单价负责。由于现阶段我国关于工程总承包的法律、法规等相应配套机制尚不完善，对工程总承包模式的认识不全面、不深入、不透彻，实践操作经验不足，使得为项目提供重要支撑的成本管理在实施过程中，在项目部内部和分包队伍管理方面呈现出经验式的、粗犷的管理，而非科学的、精细化的管理。 1.1 总承包项目部内部成本管理 1.1.1人员对成本管理的认识存在误

3、区 在转型过程中，设计院的主要业务骨干都在设计领域工作很多年，对设计业务非常熟悉，而对epc项目管理的各个环节经验却不是很丰富，很多管理人员认为成本管理的主体是公司法人、项目经理或者某一个人的事，缺乏整体的成本意识和成本管理的主动性。 在设计阶段，设计人员对于成本投资的意识不强，存在勘察不深不细，拆迁调查不到位，设计外部接口考虑不足，大临过渡实施方案考虑不周，设计方案脱离实际，专业接口存在差错漏碰的地方，这些对于后面的总承包的成本管理都带来的严重的影响。 1.1.2成本管理依据可操作性不强 成熟的施工企业在长期的实践过程中逐渐积累形成了企业定额，其一般是依据企业定额进行报价，能够较准确地体现承

4、包商的水平，企业定额作为成本管理的依据完善与否是成本测算的关键，也是形成企业个别成本的基础，根据企业定额进行的报价更具合理性，能有效提升承包商报价的竞争力，而通常作为一次性行为的总承包项目，缺少这方面的经验，一般仅是将目标成本按照工程成本的构成按同比例套算下来，而不管这些成本子目到底有多大的利润空间。项目成本管理盲点较多，理论性的规章制度很难落实到位，成本控制作用无法体现。 另外，由于业主（通常为专用线业主，采用epc模式）对铁路行业不了解，一般倾向在总设计概算的基础上采用打完折之后再包干的方式，加之设计单位认为自己前期准备工作准备得较充分，概算编制又合理，甚至认为部分有富余量，抱着稳赚的心理

5、，也急于想包干。但经过了几个项目的实践之后，发现存在的问题不少，隐性亏损的问题随着工程的进展逐渐暴露出来，有些甚至是致命的，给以后合同价格的调整、成本管理无形中设置了障碍。 1.1.3缺乏成熟的制度、方案不完善，流于形式，造成成本管理失控 由于我国长期以来设计与建设施工分离的制度，市场已习惯了在传统建设模式下，即设计方直接对业主负责，工程设计方与施工方无直接的合同和经济关系，而采用工程总承包模式，总承包商与业主签订一揽子总合同，负责整个工程从勘察设计、采购到施工的全过程，总承包项目部在工程前期都要作大量准备工作，建立相应的管理制度，编制专项施工方案，但绝大部分都是照搬套用，针对性不强；在执行过

6、程中大部分是“虎头蛇尾”，不是执行不下去就是坚持不了多久，丧失了制度、方案的严肃性。由此造成成本目标管理失控，其成本管理在工程实际中往往只能参照类似已完工程估算包干，或采用实际成本加比率酬金的方式，容易造成较多的合同纠纷。 在生产管理上，仍延续计划经济体制下的老作风，管理机构庞大，盲目赶工期、抓生产，不顾质量、成本计划要求，导致资源过剩和质量过剩或不足，增加不必要的项目成本。 1.1.4缺少市场意识，物资管控成本浪费严重 总承包模式下，对于物资管理，容易对市场行情、动态信息反馈不及时，物资计划缺乏严谨性、准确性，物资采购、验收、发料和现场过程监控把关不严，造成物资浪费严重。 1.2外部管理方面

7、 1.2.1分包队伍的选择难度大 在转型过程中，epc项目部作为设计支承的管理机构，缺少核心的施工队伍，实施中需要选择成熟的现场施工队伍，施工队伍的好坏直接关系到工程总承包的成败，这时候往往要找牌子大，信誉好的队伍，但实际上有些大的施工队伍，仅仅是牌子大，存在着层层分包转包的现象，中间食利阶段多，对工程管理增加了相当的难度。处于最低层往往是干活拿不到钱，对施工造成很多不稳定因素，尤其过年过节，阻拦施工现象不断，很难清场。 另外一些当地施工队或业主介绍的施工队伍，这些队伍在后续竣工结算时暴露出的隐患大，处理较棘手。 1.2.2验工计价约束力不强 对于设计单位的总承包商，往往设计能力很强，但是现场

8、施工组织不能有效的协调分包商之间的进度、化解冲突，对分包合同管理约束力不强，在关键的验工计价成本管控上，总承包管理人员对合同及定额理解不够，验工计价审批程序管理链条过长，公司总部、总承包项目部、分包管理层、作业层等相关管理机构层次太多，虽层层负责，但中间因素过多，指令不顺畅，信息理解误差，最终到作业层的工程款时效性上受到很大影响，造成实际效果并不理想，各项指标很难达到要求。 1.2.3与监理等单位的关系存在冲突 受传统的模式影响，对于epc承包而言，业主一般还是选择监理公司来监督项目的工作。对项目而言，业主、监理、总包单位是工程建设的三驾马车，既相互协作，也相互牵制。作为epc项目总包单位，理

9、顺和处理好与业主和监理单位关系，分清界限，才能使工程朝着正确的方向运转。 epc模式下，监理队伍技术实力不够和受传统模式影响下，监理的外在性与epc模式下承包方的独立性存在较大的冲突。传统模下，设计单位负责施工过程中的技术变更，作为独立的利益主体，在做变更时慎重、严格地从技术的可行性考虑，而不会受到工程进度压力和经济因素干扰。而在epc模式中，总承包商可能会权衡技术的可行性和经济成本，“两害相权取其轻”，导致技术的变更相对比较更加灵活，而工程监理工作往往只依据工程图纸，对于技术方面等并不能掌握，这就容易发生意见分歧，由此对工程实施造成影响，反映到成本上是一种管理冲突，资源与时间的浪费。 2 体

10、会与建议 2.1.1重视设计阶段的投资控制 设计阶段是分析处理工程技术和经济的关键环节，也是控制工程造价的重要阶段。据统计，初步设计阶段对投资的影响约为20%，技术设计阶段对投资的影响约为40%，施工图设计阶段对投资的影响约为25%，由此可见总承包商控制成本的关键在于设计，而设计的关键在于勘察、调查（包括工经调查）的深入细致，设计图纸不出现差、错、漏。这方面的教训在以往的工程总承包中实在太多。 施工总承包项目部应从项目的全寿命期，着重培养成员的成本意识，使项目成员认识到成本管理的重要性，使项目成员积极参与项目的成本管理，强化人人都是经营者，人人都要算帐的经营意识。 2.1.2要注重调整人力资源

11、结构 要加强业务培训，解决设计和施工两层皮的现象，建立适应工程总承包管理的组织机构和管理体系，适当增大项目管理、设备材料物资采办、施工成本管理等岗位的人员比例，鼓励和指导设计人员提高自身素质，向“技术+经济+管理”的复合型人才拓展，以适应工程总承包业务的需求；选拔有一定工程实践经验、组织协调和学习能力强的人员进行项目经理课程的培训，重视项目经理的作用，使其管理有效覆盖项目的全部工作，充分利用公司的各种资源，调动参与各方的积极性，集公司整体优势促进工程顺利实施。 2.1.3制定完善的责权利相结合的成本管理体制 人的需要有多样性的规律，因为未满足的需要导致动机，而动机又会引发人的行为。所以应通过建

12、立标准化、责权利相结合的成本管理体制规范和引导施工总承包项目部的全体管理人员及施工作业队全体施工人员自主地控制成本的执行情况，对成本管理体系中的每个部门、每个人的责权利要进行明确的界定。这样有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的管理体系。 当目标成本执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任成本中确定的目标。这样做，一方面可以刺激和满足员工的受人尊敬和自我实现等高层次的需要，容易使员工产生成就感；另一方面，又有效地激发了员工参与成本管理的积极性和主动性。 2.1.4循序渐近，加强合同管理，逐步积累经验 合同的条款应当严谨。要深入研究招标文件、

13、合同内容，正确编制施工图预算，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算取得补偿。 总承包合同在没有十分充足把握的前提下，不应签订闭口合同，地质情况的不可预见性及地方要求等，都是无法预估的。尤其是施工周期长的项目，人工等物价指数上升快，成本风险极大，应与业主签订据实验工结算的开口合同。所谓的“开口”项目就是定额外的合同中伸缩量较大的条款，取费有比较大的潜力，是项目创收的关键。把合同规定的“开口”项目，作为增加收入的重要方面。 另外必须纠正赚钱靠索赔的思想。 2.1.5实行捆绑式分包模式，分解成本管理风险 捆绑式分包模式是

14、在规避集团公司总部投资风险的情况下，施工总承包项目部与分包单位相结合，共同组建项目，优势互补；减少中间层，实行垂直扁平的管理，同分包单位利益共享，风险共担。根据目前的铁路建设市场情况，可以选择有较强的管理经验的工程局联合实施epc项目，以分解成本管理的风险。 2.1.6在发展外包业务的同时，加强组织管理协调能力的培养。 epc项目是一个有机的整体，项目的最终建成需要各方的协同工作，epc项目模式的优点更在于承包方不再以单独的承包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾。所

15、以，以设计院为主体推动epc总承包工程公司应更注重组织协调施工分包商、设备和材料物资供应商等各参与方的工作，发展外包业务，对工程项目各参与方进行宏观的、总体的管理、指导、监督和控制。 这就要求以设计为主体的epc总承包方在大力抓好设计工作的同时，能树立工程全局观、系统观，充分配合并协助各分包方，把各分包方看做是对总承包工作的补充和协助，确保项目内部形成相互理解、相互合作、共同协商的氛围和良性运作机制，使得各方能各尽其责、各司其职，把整个工程项目团队组建成为利益、目的统一体，实现内部合作价值的最大化，促使工程高效地顺利实施。 3 结束语 在铁路设计院涉足epc总承包领域的业务战略转型过程中，企业面临着新的机遇和挑战，是一个复杂的系统工程，牵涉到外部配套机制及内部机构组织变革等方方面面，这是我国设计单位借鉴国外先进模式，促进自身发展的一个必经的阶段，需要时间去实践、总结和积累