薪酬激励在人力资源管理中的误区及其矫正

1、薪酬激励在人力资源管理中的误区及其矫正李新民 吴金卫薪酬作为企业对员工付出的直接回报，它反映了一个员工工作与责任等方面的基本情况。薪酬的多少标志着一个员工的才能、积极性和贡献的大小，象征着员工的地位和荣誉。薪酬激励不单单是金钱激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，他隐含着成就激励，地位激励等。巧妙地运用薪酬激励方式，不但能激发员工的高昂士气与工作热情，还可以吸引外部的高级人才，为企业的发展注入活力。尽管薪酬激励不是员工激励的唯一手段，也不是最好手段，但却是一个非常重要，最易被人运用的方法。金钱究竟能不能激励员工，这或许是一个显得很多余的问题。但实际上，在组织行为学和激励理论的发展过程中，它的确

2、是许多学者所关注的一个焦点问题。依据双因素理论，金钱只是保健因素，它只能消除员工的不满情绪，而对员工的内在激励是有限的。依据马斯洛需求层次理论，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑到高层次的需求，工资作为满足低层次需求的保障条件,对大多数人来说，仍是个“硬道理”。直到上个世纪末，许多管理学家又重新开始认识薪酬，他们认为薪酬是产生工作动机的媒介。因此，员工在薪酬上的满意是导致其它满意和产生工作动力的前提和条件。员工所得到的薪酬既是对其过去努力的肯定和报偿，也是为了给他们以未来努力工作得到报酬的预期。几年以前，上海曾为年薪80万元的部门经理红火过一阵，但从现在的角度来看，纵然有

3、再大的本事，一年也难以创造80万元的财富。由此看来，这只是对部门经理能力的一种认同。80万元不仅仅买的是他的现在，更买的是他的潜力。据称后来此事不了了之，但至少可以证明金钱可以作为激励的手段激发员工。此时已不仅仅是他的“劳动所得”，是工资所不能够涵盖的一种对非凡才能的认同和赞赏。毋庸置疑，薪酬激励的力量是巨大的，薪酬决不仅仅是一种工资，它还代表了员工的个人地位和荣誉。但是，纵观我国企业的现状，薪酬激励仍然沿袭着以企业（雇主）导向为中心的传统的管理机制，存在着很多与现代化经营向背的问题，归纳起来主要有以下几点：1、片面理解“薪酬”的含义和构成我国企业对薪酬的理解还是停留在工资等物质激励的层次上，

4、其实工资只是薪酬构成中的一部分，只能满足员工最基本的生活需求。薪酬激励还包括很多内在的东西，例如提高员工对工作的满意度，提供良好的培训和晋升的机会，吸引人的企业文化，相互配合的团队精神和企业对个人的表彰、谢意。薪酬还代表了员工的身份，地位以及其在公司中的工作绩效，甚至个人能力，品行，个人的发展前景等。这里面有好多属于非货币性的隐性薪酬激励因素，它可以显著地降低企业的人工成本，而且可以对货币化的薪酬激励起到补充的作用。我国企业长期以来大量使用工资这单一的激励方式，对员工的各种需求不加以区分。因此，这种制度对年轻的，刚参加工作的员工可能会起到作用，但对事业小有成就的员工来说，作用并不明显。2、传统

5、薪酬激励制度的导向不清，激励的作用不明显我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主体的工资分配制度。这是20世纪90年代在国企改革背景下实施的，当时确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是在目前的员工构成中，各种人员的分工越来越细，专业化和科学化已经成为目前企业分工的特征。如果针对不同的企业高级管理者，科技研发人员，营销人员采用单一的岗位技能工资，显然是起不到激励的作用。因此，建立科学，合理，针对不同分工的薪酬激励制度势在必行。3、传统的激励制度认为，高工资是一种最好的激励传统的激励制度认为，只有高工资才能吸引人才，激励员工的工作热情。高工资确实具有吸引人的一个方

6、面，但是，高工资是一把双刃剑，若实行得当，企业获益；反之，企业将陷入困境。首先，高工资增加了企业的人力成本。人力成本属于间接成本，最终将会转移到产品的价格中去，这会导致企业产品价格高于同类产品的价格，从而影响企业在市场上的竞争力；其次，高工资缺少增长的余地。如果企业一开始就制定高工资，工资的增长幅度将非常有限，当员工看不到工资有较高的增长，低于其他类似企业的工资增长，可能会引起不满。这样的话，其激励的作用将大打折扣；再次，高工资不一定能留住人才。留住员工不能单单靠高工资，随着收入的提高收入弹性增大，其替代作用增加，单纯的工资激励效果将会下降；最后，高工资会给员工心理造成负面影响。因为收入上的差

7、距拉大，造成心理上的不平衡，不但会引起员工之间、员工与管理人员之间的矛盾，还会因为高工资提前兑现了对生活的追求，产生小富即安定的的惰性心理。由于我国企业在人力资源管理方面经验积累的时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础工作存在严重缺陷，企业的薪酬矛盾越来越突出。因此，许多管理学家提出了具有创新的理想的薪酬制度。理想的薪酬制度有三个目的：一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；二是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬；三是奖励优良的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。赞成使用金钱奖励的学者们认为，获得金钱是工作的主要目的之一，因为金钱可以维

8、持每日的生活所需；绩效奖金可以强化员工的特定工作行为，例如许多公司在员工达到预定的年度业绩时，用绩效奖金或红利来奖励，利用金钱传送公司对员工的期望。针对我国企业中薪酬激励制度普遍存在的问题以及管理学家提出薪酬制度应达到的目的，我们提出了关于薪酬制度改革的基本思路：1、建立对外富有竞争力和对内公平的薪酬体系某房地产集团的一家下属物业管理公司，在成立初期非常重视管理的规范化和充分调动员工的积极性。制定了一套科学完整的薪酬管理制度，公司得到了快速的发展，两年多时间业绩增长了110%。但随着公司的壮大，该公司的薪酬管理制度没有随公司的业务发展和人才市场的变化而适时调整，员工工资普遍较低致使工作热情下降

9、，客户的投诉不断增加，甚至出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现了不稳定的预兆。尤其是工程部经理在得知自己的收入和后勤部经理的收入差距很小时，他认为不公平，他认为自己的工作难度大，责任重，应该在薪酬上有所差别，最后辞职而去。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场上的竞争力。上述案例中企业薪酬水平不合理，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平比市场水平偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是十分明显的，必然造成企业不断招聘新员工以满足运作的需求，老员工又陷入了不断离职的恶性循环。随着我国市场化的进程加快，人才配置必然符合市

10、场经济的规律，人才的流动会受到价格、薪酬的影响，人才向着价格高的地区、企业流动成为普遍现象。企业要想留住和吸引人才，在制定薪酬标准时必须要考虑到本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区行业的市场平均薪酬水平，尽力使企业的薪酬具有竞争力。内部的一致性即必须有科学的工作分析和相对合理的职位价值评价，只有将激励的重点放在核心员工、关键岗位之上，才能真正构建起企业的核心竞争力。研究发现，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而，由于员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如果是这种“差别”即能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说是最合理的。

11、但是在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视，如案例所说的物业公司工程部经理的辞职，就是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位之间的相对价值，造成的不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理来说，工作难度大，责任重，应该在薪酬上体现出差别，事实上没有，这就造成了工程部经理没有了干劲并最终辞职。企业薪酬设计应该遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一部门个人间权利与责任不对称，使部分员工在比较中有失公平感，造成心理失衡。所以，要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理的确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好岗位评估，针对岗位本身的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力

12、等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。2、建立合理的薪酬结构薪酬是一个很广泛的概念，它包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资等。在确定人员薪酬时，我们可以从三个方面进行设计，一是职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬，也可以将前两项合并考虑，作为确定一个人基本薪酬的基础。在确定岗位薪酬时最常用的方法就是用岗位评估制度来评估某一岗位在公司相对价值。岗位评估的第一步就是对企业内部不同岗位进行描述；然后，根据一系列因素对各岗位进行评估，这些因素包括工作状况、必要的知识、必要的管理技能以及重

13、要性。每个因素的得分都根据标准尺度得出，这样，总得分可以用来评定不同岗位的级别顺序。该步骤完成以后，接着进行工资调查，以了解其他企业类似岗位的工资水平。在此过程中必须确定与其他企业的相对岗位的工资水平可比性。 技能薪酬制主要根据员工的技能水平来确定其薪酬数额的薪酬制度。它的假定条件是员工在敬业程度上不存在差别。它可以有效激励员工提高自身的业务水平和能力，有利于吸引高素质人才。在使用技能工资时，应坚持效率优先分配原则的同时兼顾职工的历史贡献。在许多大企业中，老职工在企业的成长和发展曾经发挥了重要的作用，现在大部分都已经退居在辅助和服务岗位上，工资分配在引入市场机制的后强调以岗定薪，老职工的岗位明

14、显处于劣势，这就要求将老职工体现职工历史贡献的工龄工资和技能工资相结合成为保障工资。绩效薪酬制主要根据员工的个人绩效来确定其薪酬数额的薪酬制度。它的假定条件是员工的所有劳动贡献都可用绩效指标来衡量。其优点是，薪酬与劳动贡献直接挂钩，比较公平；员工对薪酬能够准确预期，激励效果好；可有效减少员工的无效劳动；如果绩效指标与企业战略目标相适应，可促进企业战略目标的实现。创维集团在薪酬激励方面主要是与绩效挂钩，每一个独立的业务单位和员工个人所获得的激励，完全取决于其现实的业绩表现，包括制造、研发、服务等，营销和市场部门的员工尤其如此，其它不直接产生绩效的员工和经理人，其薪酬也多少直接间接地与企业和部门的

15、绩效发生联系。3、建立整体薪酬回报激励体系，真正做到“以人为本”整体薪酬回报是2000年春由美国薪酬管理协会颁布的新名词，它包括三个方面内容，即薪水、福利和丰富的工作经验。整体薪酬回报有直接财务酬劳、间接财务酬劳、工作内容、职业生涯价值、从属关系五个要素组成。它是以员工为导向的薪酬激励体制，符合现代企业顾客导向的经营观念，是对传统的企业（雇主）为导向的薪酬激励观念的重大变革。它关注当今社会企业管理层次减少，管理岗位数量下降所带来的晋升机会不足的现象，在薪酬中提供了发展的机会。“整体薪酬回报”突出了将企业的利益和个人利益协调起来并使之最大化的共赢思想，扩充了薪酬的内容。不仅使企业对于人力资本的投

16、资和激励更加具有竞争力，也真正体现了“以人为本”的人本管理思想。它与传统的薪酬及理想比较，具有以下几点优点：（1）整体薪酬回报符合人们不同层次的需求，更能激发人的潜质。按照马斯洛对需求层次的划分，传统的薪酬激励只能满足员工的生理和安全等低层次的需求，整体薪酬回报涵盖了马斯洛需求论的各个层次，对照如下自我实现需要发展和进步的机会；美感情趣的需要令人感兴趣的、有挑战性的工作；认知的需要学习和发展；尊重的需要工作业绩的反馈、肯定； 归属和爱的需要从属关系和团队协作；安全的需要稳定的经济收入、健康、福利；生理的需要按劳计酬、基本工资。（2）整体薪酬回报可以抑制薪酬成本支出的同时提高员工的忠诚程度。薪酬方面的成本在企业里是一种很重要的成本，一个完善的整体薪酬回报方案使企业在薪酬方面的成本支出摆脱了与企业发展缺乏联系的因素，而指向与企业发展和提高工作效率更加密切的因素。许多企业都在想办法一方面减少财务支出，另一方面提高员工的忠诚度。将薪酬重新定位为“员工通过企业工作所能得到一切东西”是一个很好的切入点。（3）指导企业制定发展策略，加快反应速度。随着经济发展和竞争的加剧，企业很关心内部运作中能否清晰准确地传达信息，整体薪酬回报方案就成了一个关键的信息中转人向员工传达信息。同时，整体薪酬回报可以帮助企业借助“薪酬”这个最直接的手段，理清对企业而言，