企业全面预算管理思考

1、企业全面预算管理思考 一、全面预算管理应以企业战略目标为前提 很多企业并未专门设立战略部门或开展战略管理工作，以企业战略目标为前提开展全面预算管理更是无从谈起。有的企业虽然认识到预算管理的作用，但不能厘清预算管理与企业的长远战略管理关系。在日益提升的财务管理高要求下，无战略规划下进行预算管理工作，犹如毫无方向的见招拆招，使得预算管理工作流于形式化与任务化。全面预算管理的推行能促使企业重视战略管理，掌握全面预算管理相关方面基础知识及编制原则、基本流程，由企业最高管理层进行组织指挥，各层级管理者及专业员工门来编制，鼓励全员参与。以长期发展战略规划、年度经营目标、年度工作计划为基础，通过全面预算执行

2、战略目标得以细化与量化，保证企业战略目标分阶段得以实现。 二、理清全面预算与经营目标关系 许多企业业务部门认为预算管理是财务部门的事情，与本部门无关。而且预算如果编制过高，不能完成任务影响业绩评价等，通常会压低预算标准；或虚高预算标准，增加部门消耗，与实际经营活动脱节。员工认为预算只是给领导看或是应付，对本部门的经营目标工作开展没有太大指导意义。非业务部门认为经营目标是业务部门任务，只需做好本部门管理工作，未对预算管理全面认识。预算目标由企业的经营战略所决定，应与企业的经营目标一致。预算编制人员要熟悉企业的经营状况，如核心竞争力，行业市场信息，资金实力等，以保证整个预算的对未来经营活动的安排和

3、资源配置计划。经营目标预算须具有一定灵活性，刚性控制与柔性控制相结合。有的企业完成预算编制后，置之高阁未能及时随企业环境变化而进行调整，使预算失去对日常经营的指导作用。也不能随意调整预算，使预算失去刚性，按调整后的预算进行考核，使考核失于公平。 三、全面预算的编制关注要点 有的企业在预算编制时一般作为分派任务草草完成，预算编制较少考虑到业务目标、财务资金及支持、责任划分与管理措施相结合。制定预算目标时未能依据企业战略规划和预测来编制或缺少上下之间的沟通与反馈；只编制年度总预算，未分期对总预算细化和明确责任分解，以致预算目标不明确。编制时缺少对业务预算、资本支出预算与现金预算的整合；只以财务部为

4、主，缺乏其他职能部门的有效参与，预算数据也容易孤立存在与其他非财务体系无关联性，以致预算编制缺乏合理性。预算编制应以战略目标和经营目标为依据确定预算目标；明确预算期间，以年为单位，细化为季、月；按企业行业经营特点确定适当的预算编制方式，如定期预算法或滚动预算法等；各层级预算统一统计口径及使用单位；预算调整遵循调整原则与程序；预算指标体系与绩效评价系统一致；职能部门参与对业务支持部分预算编制与配合；通过分权、授权明确预算责任人，以确保预算目标合理性和准确性。全面预算管理是在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，如果只重视对数据或量化的指标编制，对预算目标所涉及的资源配置、筹集资金与

5、资金运用、管理目标完成及人力资源等不作考虑，无法显现预算管理的规划、沟通与协调、监控与绩效评估作用。企业应以预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，加强过程控制，严格执行细分化的运营预算，根据不同行业、不同发展阶段突出管理重点，业务活动与财务活动相结合，建立执行预警机制，力求全面引导资源配置最大化利用。 四、正确区分全面预算管理与内部控制的关系 企业实操中总是会混淆预算管理与内部控制功能及作用。全面预算是企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的计划安排。内部控制的目的是为了规避和防范企业风险，实现控制目标的过程。全面预算是提高内部控制执行力的手段，而内部控制是约束预算风险的

6、重要保证。企业可根据五部委发布企业内部控制基本规范指引，推进全面预算管理的各个环节关键点控制措施。在预算管理中应避免无预算或预算不健全导致的经营缺乏约束或盲目经营；预算目标不合理带来的资源浪费和战略规划难以实现的风险；缺乏刚性、执行不力考核不严，导致的预算管理流于形式等。预算编制时应建立和完善预算编制工作制度，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，预算管理委员会形成全面预算草案，提交董事会，并经权力机构审议批准后下达执行。预算执行时应明确审批权限和要求，将预算指示层层分解，形成全方位的预算执行责任体系。根据全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制，及时向决策机构

7、和各预算执行单位汇报预算执行进度、差异及对预算目标的影响；建立预算执行分析制度；不得随意调整预算。预算考核时应建立严格的预算执行考核制度，预算管理委员会定期组织预算执行情况考核，并将考核过程及结果完整记录。把全面预算管理纳入内部控制体系建设中，在各个预算管理控制点按照内部控制规范要求构建全面预算体系，对提高全面预算执行力具有重要意义。 五、全面预算考核要全面进行 预算考核是对预算执行的评估与监控，其目的是为了更好地实现企业战略和预算目标。企业在预算考核实操中一般较注重数字化指标完成情况，不作总体化目标考虑，未能遵循目标性原则和总体优化原则；平时对预算考核不重视或不定期考核，不能及时分析进行调整

8、和改进，未能遵循动态化原则和例外性原则；考核标准受领导个人意志影响随意变化，考核主体及对象、内容界定单一，针对业务部门经营目标考核多，对职能服务部门考核关注少，未能遵循可控性原则和公平性原则。考核时的随意性与单一性直接弱化预算考核所具备明确战略导向、强化激励机制、改善业绩评价、提升管理水平的作用。企业对预算完成情况进行考核，可设立收入、成本、利润等财务指标，同时还有客户满意度、市场占有率等非财务指标，建立绩效考核的多重标准并解决预算管理中的行为问题；对职能服务部门考核将费用控制与奖励制度结合，每年度可提出一至二项费用节约预算，人力资源部门与财务协同考核全员劳动生产率及人力成本相关比率等，激励部

9、门目标与企业价值结合起来，关注企业价值创造，增加全员实现目标的主动性和责任感；还需对预算体系进行考核，关注预算编制的准确性与及时性，各项预算工作是否按程序执行、预算分析报告质量等预算体系运行情况。 六、全面预算管理中人力资源的支持 全面预算管理中人力配备分为二方面，一方面为编制预算所需人力资源支持，企业预算管理工作实操中一般由财务部牵头开展，各职能负责人参与，最高管理层重视度不够，员工参与热情度不高。根据企业组织架构科学设立预算管理机构和确定预算编制人员，可选取理想式的预算编制方式混合式预算，由最高管理层、各层级管理者及专长员工作为预算编制人员。设立预算管理决策机构和预算管理委员会，执行单位按执行运营预算或财务预算并承担相应责任的可分单位来区分。另一方面为完成全面预算管理工作目标所需的人力资源支持。现行人力资源管理中均感合适人才难寻，更难谈及战略