房企人力资源管控路径探讨

1、房企人力资源管控路径探讨 笔者认为内部社会责任主要是对员工的责任,对员工的招聘,绩效考核,薪酬福利,培训,企业文化等方面,让员工能自觉履行内部社会责任,构建良好的企业文化,增强企业软文化实力。首先,在国外,舒勒对人力资源管理做了如下的定义:人力资源管理采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效管理,其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。德斯勒认为,人力资源管理即人事管理:为了完成管理工作中涉及任何人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。斯托瑞认为,人力资源本质上是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂管理方式。其次,在国内,可以讲人力资源的概念归纳为四类:第一类认为人力资源仅仅是企业的一

2、个基本管理职能(余凯成,1997);第二类是将人力资源管理分为量和质两部分来界定(张德,1998);第三类认为人力资源管理的作用对象是人这一特殊资源(赵曙明,2001);第四类认为人力资源管理主要研究组织管理职能中的任用职能(张一驰,2003)。通过上述对国内外学者们相关文献的回顾研究可以看出,虽然学者们关于内部社会责任理念还尚未达成统一的观点,但内部社会责任理念有其发展的前景。我们可以清晰的看到内部社会责任和人力资源管理两者存在紧密的联系。笔者认为倡导引入内部社会责任理念,从而有效提高房地产业人力资源管理的工作水平,为企业创造出良好的企业文化,给企业带来效益。 从内部社会责任看房地产企业人力

3、资源管理存在的问题 (一)专业化经营人才紧缺,注重“选人”,人才流动率高 房地产行业的暴利,大批房地产公司如雨后春笋一样,在参差不齐的发展,从事房地产企业的人数骤增,但是真正的专业型、创新型能力的人才还颇为匮乏,要经过很长的周期才能达到相当条件,因此不可能在短期内满足房地产行业的发展需要。房地产企业与其他企业的不同之处在于它有大量的项目型工程,具有一次性特性,要求经验、能力,人才的匮乏造成企业之间有大量的挖墙脚,多人才现象比比皆是。企业宁愿给能直接上岗的应聘者多出正常薪资几倍也不愿培养人才。另外,企业认为把人才招来以后,让其从事短期的、一次性的项目运作,也没有进行更深层次的人力资源开发,难以留

4、住高薪招来的人才,造成原有的和招来的人才大量流失,给企业带来双层损失,企业的内部社会责任就更无从谈起。 (二)薪酬福利存在巨大差异 地区不同、发展战略不同以及绩效考核标准不一都会导致薪酬福利体系出现问题。经济发达城市的房地产企业员工所拿的工资比内陆地区的员工多几倍都有可能。大型的房地产公司战略眼光比较长远,供员工发展的平台也比较宽广,同时也重视员工的潜力开发,能用其平稳的高薪留住员工,大都实行职位能力工资制和技能工资制,薪酬等级非常明显;小型项目型房地产公司具有很强的目的性,即盈利,他们大多采用低基本工资、加速型奖金、低福利、佣金的政策,其业务量有很大的起伏,因此平均薪酬水平较低。在同一企业内

5、,考核标准的不同也是造成薪酬差异的影响因素之一。5 (三)未建立完善的培训体系,培训制度仅停滞不前 目前,房地产行业不仅要求员工有能力,还要求有经验处理突发事件。房地产企业员工对通过培训来促进自身成长有巨大需求,都希望能有个好的平台来发展自己。虽然专业型人才历来比较匮乏,但是对在职人员的在培训仍然是那么无力。现有的培训也没有什么针对性,培训方式太过单一,大都是找一些培训机构的教师或者找一些有经验的人进行培训;另外就是培训对象过于狭窄,普通员工难以成为培训对象,中高层管理者居多;培训的目的迷失,培训流于形式,忽视了内部公共关系,推脱企业内部社会责任。培训制度没有什么创新,只是停滞原地,白白浪费企

6、业资源,培训想进行大幅度的提升就更无从谈起。 (四)基于内部社会责任理念的企业文化明显不足 自从1998年我国房地产开发至今,发展时间太短,除了几个大的房地产企业,其他的企业文化建设远远落后其他行业。由于房地产的暴利,很多企业都纷纷进入房地产行业,“半路出家”的房企根本没有什么文化底蕴,造成整个房地产业对企业文化认识的普遍缺失。没有良好的企业文化,公司和员工价值观偏离,看到公司内部出现违规现象也都会装好人。像房地产企业出现的建筑公司拖欠农民工涨工资,房子出现质量问题,从内部来说,都是由于关于社会责任企业文化的严重不足。另外,人力资源部门也没有发挥应有的作用,部门的人员没有什么创新性的措施,整天

7、从事整理档案、工资、人事等基本工作,部门没有发挥应有的作用,很难将企业内部社会责任融入到企业文化中。 基于内部社会责任理念的人力资源管理 (一)通过绩效管理,履行内部社会责任 绩效管理是对员工进行考核和管理的手段,为员工的薪酬管理提供依据,通过绩效管理,调动员工的积极性,开发员工潜力,履行企业内部社会责任。首先,改进考核指标和评分标准,考核工作计划和目标不能只用是否完成一个指标,而应采用工作质量、工作效率、工作负荷等多个指标,工作任务指标和素质指标的评分标准还可以进一步细化。其次是绩效考核结果的使用上以鼓励为主,不宜将员工的浮动收入差距拉得过大,注重员工的内在激励。最后是新的绩效考核制度修订后

8、应专门组织系列培训,先转变员工的观念,再让员工熟悉绩效考核的理论和绩效考核制度的内容,让员工清楚知道什么才是对公司重要的,各个绩效因素的权重,有重点的发展自身。 (二)建立全面薪酬战略体系 房地产企业要履行内部社会责任,不仅要从外在激励着手,更应该深入到内在激励。首先,对外在激励来说,企业要按时发放员工的基本工资、奖金等短期的激励薪酬,要想留住人才,在长期物质激励方面,可以通过股票期权方式;福利方面,可以从失业 保险金、医疗保险金等货币福利,也可从住房补贴或公司配车着手。通过硬性指标,使每个员工感到公平公正。其次,在内在激励方面,房企可以对员工的工作满意度、完成工作所需要的工具、培训的机会、提

9、高个人名望的机会、相互配合的工作环境、个人的表彰和升职等方面进行激励,积极向员工公开职位空缺信息,促进员工思考和衡量自己的能力与未来的发展,学会管理自己的职业发展,协助人力资源开发。 (三)内部社会责任理念下的员工培训与开发 在内部社会责任理念下的另一个人力资源改善就是人力资源开发,即培训以及开发员工的能力,素质等。尽管员工与企业之间的经济契约未必是长期的,但是在员工为企业服务期间,企业就需要通过一定的资本投资活动来强化员工的就业能力,促进员工的个人发展,使员工始终保持一定的劳动力市场竞争力。目前,房企员工流动率那么高,大部分原因就是由于人力资源开发不完善,平台不够,鉴于此就应为员工提供发展空

10、间,培训方式也不应该单一化、形式化,培训应该随着社会环境和公司员工的现状变化而变化,做到实时更新,只有把培训做扎实,做到位,才能促使员工成长,这样培训出来的员工归属感高,人才流失率会大大降低。 (四)树立内部社会责任企业文化,培养企业文化的凝聚力 房地产企业文化的普遍匮乏,建立企业文化应结合企业自身,建立具有自身特点的企业文化,并将该企业文化完整的传递给企业的每个员工。企业也要树立内部社会责任意识,统一每个员工和企业的价值观,建立统一的企业文化。同时企业也必须时刻关注市场动态和整个社会环境的变化,从企业社会责任政策和社会责任管理的角度,并能对变化的情况作出迅速而准确的反应,作出最佳决策。只有整个企业内部形成了“以人为本”的氛围,人力资源管理结合企业内部社会责任理念,创造良好的企业文化,营造一个人性化的工作环境,提高员工的工作效率,进而提高公司的效益,这样在人力资源管理中实现企业的内部社会责任。 房地产企业要以企业内部社会责任标准为基